5) стиль руководства. Система руководства ООО «Аркео» базируется на жесткой системе подчинения сотрудников распоряжениям начальства. Проявление инициативы допустимо, однако, чаще всего это не поощряется.

На этапе программирования разрабатываются программы достижения целей кадровой политики, конкретные кадровые технологии, закрепленные в соответствующих документах и формах, учитывающие как текущую ситуацию, так и ее возможные изменения.

Кадровая политика является важнейшим фактором стратегического планирования, оказывающим влияние на результат функционирования системы управления персоналом (СУП) предприятия. СУП и кадровая политика находятся в очень тесной взаимосвязи, что подтверждается практикой оптимизации кадровой политики и внедрения программ стимулирования (главным образом нематериального) персонала, осуществленной ООО «Аркео» в 2007 году. Рационализация кадровой политики в области удержания и мотивации сотрудников позволила организации практически полностью решить проблему текучести кадров, что в дальнейшем позволило более эффективно управлять персоналом, снижая при этом текущие затраты на обучение и переквалификацию вновь нанятых работников.

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место в управлении персоналом. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором.

Оценка удовлетворенности работников дает информацию о том, в каком направлении следует совершенствовать систему стимулирования персонала.

В анкете сотрудникам предлагалось оценить степень значимости для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). (Приложение 3).

Анкетирование проводилось в 2010 года по нескольким категориям персонала: топ-менеджеры, руководители отделов, специалисты и рабочие. Всего в исследовании приняли участие 63 человек, из них 7 - руководителей отделов и 51 специалист. Результаты анкетирования были обработаны и приведены в Приложении 2 и на рисунках.

Рисунок № 1. Удовлетворенность персонала оплатой труда, условиями и содержанием работы.

Исследование позволило сделать вывод, что такие факторы как «переменная часть зарплаты», «здоровая атмосфера в коллективе», «постоянная часть зарплаты», «информирование» не удовлетворяют руководителей отделов.

Рисунок № 2. Удовлетворенность персонала оплатой труда, условиями и содержанием работы.

Исследование показало, что такие факторы как «возможность профессионального и личностного роста», «содержание самой работы», «переменная часть зарплаты», «признание со стороны руководителей и коллег», «возможность продвижения по службе», «постоянная часть зарплаты», «информирование» и «принятие управленческих решений» не удовлетворяют специалистов.

Обработка результатов анкетирования свидетельствует, что такие факторы как «признание», «информирование» и « участие» неблагополучна ситуация не у специалистов, но и руководителей отделов. Наиболее критическое положение наблюдается среди рабочих. Самые низкие оценки удовлетворительности по фактору «корпоративные мероприятия» оказались специфическими только для рабочих.

Результаты исследования удовлетворенности персонала оплатой руда, условиями и содержанием работы, легли в основу разработки комплексной программы материального и нематериального стимулирования производственного персонала в 2010 году. Программа была определенна именно на рабочих, она частично охватила и другие профессиональные группы.

Разработанная программа включала следующие направления преобразований:

1. Реорганизация системы оплаты труда рабочих. На основных производственных участках были полностью отменены сверхурочные выплаты и «заморожены» должностные оклады, но разработана и внедрена новая премиальная система, позволяющая рабочим зарабатывать в зависимости от перевыполнения нормативных значений ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) (объем производства, процент брака, трудовая дисциплина и других).

2. Регулярное обучение и развитие сотрудников. В течение года были проведены корпоративные тренинги по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности с участием всех мастеров и начальников производственных участков предприятия.

3. Улучшение физических условий труда рабочих. В производственных помещениях и на прилегающей к ним территории был наведен элементарный порядок, и началось планомерное внедрение комплексной системы 5S. Кроме того, в социальный пакет для всех сотрудников было включено бесплатное питание в столовой, и «разнесено» время обеда групп работников, что резко сократило очереди в обеденный перерыв.

4. Разработка системы нематериальных поощрений. Было решено регулярно проводить конкурсы по профессии («Лучший по профессии») и раз в год (в день рождения предприятия) проводить общее собрание трудового коллектива, награждать лучших сотрудников ценными и символическими призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги. Генеральный директор взял на себя обязательство выступать на этом же собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития предприятия. Для создания здоровой состязательности в коллективе были возрождены такие методы, как доска почета и «социалистическое» соревнование между специалистами.

5. Разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Как первый шаг в реализации этой программы в офисе были размещены специальные ящики для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Вместе с тем, возможность проявлять инициативу была подкреплена материально: отделом кадров было разработано и введено в действие положение о премировании работников за проявленную инициативу в котором были определены размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложенных идей.

Хотя отдельные элементы этой программы начали претворяться в жизнь относительно недавно (примерно полгода назад), уже сейчас хорошо заметны ее результаты. Люди увидели, что на предприятии началось какое-то «движение», пошли позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения, улучшилась трудовая дисциплина, сократилось количество претензий со стороны покупателей.

Аналогичное анкетирование, которое кадровая служба проводит теперь регулярно, постоянно совершенствуется.

Подобное анкетирование проводилось в 2006 году.

Результаты анкетирования были обработаны и представлены на рисунках.

Рис № 3Удовлетворенность персонала оплатой труда, условиями и содержанием работы.

Исследование показало, что такие факторы как «переменная часть зарплаты» 7,0 , «здоровая атмосфера в коллективе» 6,9, «постоянная часть зарплаты» 7,1, «информирование» 6,9 стали в большей степени удовлетворять руководителей отделов.

Рис № 4 Удовлетворенность персонала оплатой труда, условиями и содержанием работы.

Исследование показало, что такие факторы как «возможность профессионального и личностного роста» 6,9»содержание самой работы» 7,0, «переменная часть зарплаты» 6,8, «признание со стороны руководителей и коллег» 6,9 , «возможность продвижения по службе» 6,9, «постоянная часть зарплаты» 7,0, «информирование» 6,9 и «принятие управленческих решений» 6,9 стали удовлетворять специалистов.

К 2010 году показатели удовлетворенности персонала по разным категориям достигли практически высших баллов.

Результаты анкетирования были обработаны и представлены на рисунке.

Рисунок № 5 Удовлетворенность персонала оплатой труда, условиями и содержанием работы

Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в организациях как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной программы стимулирования труда.

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Оценка эффективности управления мотивацией персонала включает в себя два вида оценки. Это с одной стороны оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой стороны - оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).

Проведенное анкетирование отражает собой социальную эффективность изменений произошедших в системе стимулирования персонала в ООО «Аркео».

Экономическая эффективность косвенно характеризует коэффициент текучести кадров и производительность труда.

В этой связи представляет интерес анализ динамики коэффициент текучести кадров.

Таблица № 1 Динамика текучести кадров по годам.

В таблице 1. и на рисунке 5. представлены данные кадровой службы за 2000 - 2008 год, которые свидетельствуют, что с 2000 по 2003 год коэффициент текучести увеличивался от 7,9 % до 11,3%,т.е. на 43%, что в целом отражает не вполне стабильную кадровую ситуацию в ООО «Аркео».

Начиная с 2004 года наблюдается тенденция снижения текучести кадров с 11,3 % до 6,9 %,т.е. на 39 %, что несомненно говорит о существенном оздоровлении кадровой ситуации, закреплении кадров и как следствие снижения затрат на обучение принятого на paботу персонала.

На графике представлены данные финансовой службы, которые отражают снижение более чем в 2 раза доли затрат на обучение принятого на работу персонала в общих затратах персонала и увеличение удельного веса заработной платы в структуре этих затрат.

Рисунок № 6 Доля затрат на обучение принятого на работу персонала

Разработка и утверждение положения о премировании, которая ведется в ООО «Аркео», значительно облегчит работу кадровой службы. Гораздо удобнее единожды разработать общие для всех нормы (показатели и размеры) премирования, чем включать эти положения в каждый трудовой договор или постоянно готовить приказы о начислении и выплате премий.

Проведенное исследование существующих систем премирования и депремировапия позволило сделать следующие выводы.

Показатели премирования и депремировапия персонала могут быть полностью не определены. Премирование носит постоянный характер, составляет 100 % от должностного оклада и пс зависит от результатов деятельности. Депремированис же возможно лишь при очевидно нарушении трудовой деятельности и зависит только от настроения первого лица.

Анализ показа гелей премирования (депремировапия) показывает, что, как правило, не определены критерии, по которым можно было бы оценивать работу того или иного работника и соответственно назначать ему премию. Практически ни в одной организации нет привязки показателей к категориям персонала.

Показатели премирования и различных доплат не раскрыты полностью, их слишком мало для комплексного материального стимулирования.

Как правило, основной акцепт сделан не на премировании (которое является основным стимулирующим фактором для работников), а на депремироваиии. При этом и здесь нет четко прописанных, определенных принципов депремировапия (то есть для какой категории персонала какой критерий будет применяться), и не понятно в каком объеме (минимум или максимум) работнику будет начисляться размер взысканий.

Также был выявлен еще одни недостаток - сильно выражена зависимость получения работниками премий (или взысканий) от непосредственного и вышестоящего руководства, очень большую роль играет человеческий фактор. Данные показатели не отвечают основным требованиям при разработке систем стимулирования - комплексности стимулов, дифференцированное и справедливости.

Некоторые показатели вообще не относятся к системе премирования. Например, большая часть используемых доплат оговорена Трудовым Кодексом РФ, а их размеры на предприятии могут варьироваться по категориям, но, не нарушая закон.

Но материальное вознаграждение - только малая часть в системе мотивации и стимулирования персонала. Сейчас для работников важны такие стимулы, как компенсационный пакет, или "социальное развитие", включающее предоставление ссуд на покупку квартиры или машины, оплату лечения, медицинское страхование, организацию отдыха, аренду спортивных комплексов и т.д. Необходимо отметить, что при не достаточно развитом рынке услуг в России внутрифирменный способ решения социальных вопросов приобретает гораздо больший вес и психологически может перевесить заработную плату. Но па российских предприятиях малого предпринимательства такого рода стимулирование осуществляется крайне редко из-за ограниченности материальных средств.

Помимо денежных поощрений, па предприятиях должна присутствовать и система нематериального стимулирования, например, возможность карьерного роста, развитие собственного нового направления в рамках предприятия. По статистике, в западных малых компаниях карьерный рост идет медленнее, чем в российских: люди, начинающие в компании с нуля, могут стать менеджерами лишь через 4-5 лет. Но, к сожалению, не каждое малое предприятие может открыть новое направление, поэтому и возникает проблема дополнительной мотивации сотрудника с целью удержания его на предприятии.

Анализ показал, что разброс мнений респондентов об эффективности стимулирующего воздействия и затратности различных методов достаточно широк.

Эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания), привлечение средств персонала под проценты, моральные поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску Почета, награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и цепные подарки.

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно признается в качестве эффективной стимулирующей составляющей заработной платы сотрудников. На сегодняшнем этапе ООО «Аркео» находят самым целесообразным (по критерию "эффективно - дешево") выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальный управленческий учет на предприятиях отсутствует, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета.

До настоящего момента лишь немногие российские организации малого предпринимательства имели хорошую функционирующую систему мотивации и стимулирования груда персонала, и этом направлении они сильно проигрывали западным организациям. Политика поощрения наиболее ценных сотрудников была основана на единичных премиях и разовых наградах. Как правило, они назначались только в случае заметных успехов предприятия или по результатам выполненных работ. Такие компенсации носили непостоянный характер и часто основывались на "устной договорённости и крепком рукопожатии". Сегодня подобная практика уходит в прошлое, так как она не соответствует современным требованиям теории и практики управления персоналом. При этом, как показывает анализ, при формировании системы мотивации и стимулирования персонала руководство малых организаций использует практически тот же методический инструментарий, который применяется в крупных компаниях.

Рассмотрим некоторые системы материального стимулирования. Увязка системы стимулирования со стратегическими целями компании.

Является составной частью системы сбалансированных показателей (BSC).

Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation) на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными: знания и опыт, необходимые для работы; навыки, необходимые для решения проблем: уровень ответственности.

Суть методики Каштана и Нортона в сбалансированности набора показателей - в BSC равное внимание уделяется как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности. Она позволяет классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности в компании организация и внедрение системы дорогая и трудоемкая задача.

Суть заключается в том. чго руководители и специалисты пол\чают плановое дополнительное вознаграждение (целевые -тесная взаимосвязь выплаты вознаграждений менеджерам с благосостояния собственников.

Система партисипативного управления - Ричард Брнии

Суть включается в том, что менеджер может по договору направлена на повышение мотивации топ-менеджеров, приобрести по фиксированной цене ограниченное количество, - может быть внедрена только на акционированных предприятиях, акции компании с целью дальнейшей перепродажи на уровне котировок финансовых рынков.

Система РМТО (рациональная модель трудовых отношений) Бовыкии В.

8. Система РМТО Суть заключается в четко прописанных процессах, -применима как для крупных, так и для малых предприятий.

Рассмотрим вес представленные выше системы более подробно.

1. Система Сюплона была внедрена Джозефом М. Скэплопом, руководителем профсоюза в компании "Огайо-сталь". Скэилоп разработал свою программу в 1930-х гг. для мотивации работников, чтобы снова открыть бизнес, закрытый из-за глубокой депрессии того периода. Сущность программы - это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда заработной платы) к объему продаж (реализованной продукции). Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих.

Технология расчета выглядит следующим образом:

На первом этапе определяется базовая (плановая) доля фонда заработной платы (ФЗП) в стоимости объема реализованной продукции:

Ко - Фо / Уо,

Где Ко - коэффициент Сюплона (доля ФЗП в объеме реализованной продукции в базовом (плановом) периоде); Фо - ФЗП в базовом периоде;

Уо - стоимость объема реализованной продукции в базовом периоде (в качестве базового периода берется предыдущий период в 5-7 лет).

На втором этапе определяется фактическая доля Ф311 в объеме реализованной продукции:

К1=Ф1/У1, где KI, Ф1 ,У I - показатели отчет ного периода.

Если доля заработной платы за отчетный период меньше запланированной доли, то сумма экономии (S), подлежащая распределению определяется по формуле:

S = У1 * Ко-Ф1.

Первоначально экономия разделялась с рядовыми работниками и руководителями за исключением высших уровней у правления.

Сегодня, однако, некоторые компании включают и программу Скэилопа всех.

Полученная экономия (S) распределяется между компанией и служащими в соотношении 1:3. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции.

Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэилопа предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика. Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный но системе Скэилопа, является минимальным, и эффективность такого метода стимулирования производительности - ничтожна.

2. Система PFP ("Pay for Performance") - "плата за исполнение" - используется для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты.

Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам но продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у пего товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схсмой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний СШЛ их использует только Walt Disney Co.)

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проблема мотивации и стимулирования персонала является актуальной и злободневной, и именно от ее оперативного и эффективного решения во многом зависит успешность и эффективность деятельности данных предприятий. По нашему мнению, только комплексная, разработанная я система мотивации и стимулирования может стать основой эффективного управления персоналом. Для решения этой задачи необходимо выявить и оценить с точки зрения эффективности использования в организациях малого предпринимательства сложившиеся в отечественной и зарубежной практике различные методические подходы к формированию системы мотивации стимулирования персонала.

Оценка социальной и экономической эффективности работы организации ООО «Аркео» позволяет сделать вывод о продуманной, научно-обоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Аркео»

3.1 Методика формирования системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Аркео»

мотивация персонал материальный стимулирование

Всякая работа начинается с подготовительного этапа. Также и в нашем случае - прежде, чем приступить к выработке предложений по совершенствованию систем материального и нематериального стимулирования, необходимо подготовить для этого площадку. Сначала необходимо поставить задачу создания системы мотивации, определить ответственные подразделения в организационной структуре предприятия и проанализировать потребности работников. С нашей точки зрения, задачу создаваемой системы мотивации можно сформулировать так: «Повышение производительности труда работников путем удовлетворения имеющихся потребностей и формирования новой мотивационной структуры, обеспечение условий для раскрытия каждого работника как личности и максимально полного использования его потенциала; обеспечение оптимального сочетания затрат на мотивацию персонала и отдачи от проводимых мероприятий. На следующем этапе необходимо определить то структурное подразделение, которое должно заниматься вопросами создания и функционирования системы мотивации. На рассматриваемом предприятии похожие вопросы решал отдел кадров, подчиняемый директору по кадрам. Однако специфика работы по мотивации персонала несколько иная, поэтому нам видится разумным создание отдельного бюро по мотивации персонала также с подчинением непосредственно директору по кадрам. Специалисты предлагают следующий круг вопросов, решаемых бюро по мотивации персонала:

Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;

1. Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;

2. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;

3. Определение и внедрение новых методов стимулирования труда;

4. Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;

5. Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;

6. Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

После того, как решены организационные вопросы, необходимо оценить степень мотивированности работников и структуру их потребностей. При этом можно привлечь специализированное агентство или выполнить эту работу самостоятельно, применив методы анкетирования и собеседования для сбора исходной информации, а затем обработав полученные данные различными статистическими инструментами такими, как корреляционный анализ. Пример анкеты представлен в Приложении 2. Статистическую обработку результатов анкетирования и интервьюирования рекомендуется проводить с помощью специальных компьютерных программ. Безусловно, хороший начальник знает о своих подчиненных почти все - круг интересов, стремление сделать карьеру, особенности личности, характера и т.д. Однако иметь картотеку подчиненных, учитывающую вышеперечисленные характеристики, а также уровень мотивированности, преданности фирме будет очень полезно.

Программный комплекс QPR может быть использован для построения автоматизированной системы мотивации персонала. Каждый сотрудник в системе имеет определенные показатели, за которые несет персональную ответственность. Результаты выполнения показателей деятельности используются для расчета бонусов и премий, в зависимости от политики компании. [24]

Механизм стимулирования роста производительности труда в ООО «Аркео» должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом.

Соответственно организация оплаты труда на ООО «Аркео» должна:

- обеспечить дифференциацию оплаты и стимулирования труда работников с учетом особенностей каждой службы аппарата ООО «Аркео»;

- обеспечить соответствие в оплате труда работников на всех уровнях управления и производства ООО «Аркео» с учетом оценки его результатов;

- установить оптимальные соотношения в оплате труда работника в зависимости от сложности и ответственности выполняемых ими работ (функций);

- повысить материальную заинтересованность каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности труда;

- способствовать здоровой конкуренции.

Для отдельных категорий работающих предлагаются к внедрению специальные условия оплаты труда. Руководители ООО «Аркео» должны увеличить отдельным специалистам, занятым работой с особо сложным оборудованием и другими работами с высокими требованиями по срокам и качеству, размеры следующих выплат:

- Текущей премии с 1,3 до 1,45 установленного размера.

- Вознаграждения за выслугу лет от среднего 1,05-1,2 до верхнего максимума

- Ежегодной материальной помощи к отпуску от усредненного показателя 1,4 до 1,5 размера.

Указанное выше повышение оплаты труда может быть отменено за систематическое неисполнение обязанностей, нарушение трудовой дисциплины, нарушение правил техники безопасности, охраны труда, пожарной безопасности.

К дополнительным, мерам стимулирования следует также отнести разовое премирование за сокращение сроков простоя энергооборудования в ремонте и снижение трудовых затрат на ремонт, за разработку и внедрение новой техники, за экономию топлива, Представляется целесообразным выделение в полное распоряжение руководителей дополнительного фонда премирования, который будет использоваться в целях поощрения за участие в устранении нештатных ситуаций, возникающих в работе.

С целью дифференциации премирования по итогам года, более объективной оценки трудового вклада структурных подразделений, служб в общие результаты деятельности ООО «Аркео», оценки их роли и важности в производственном процессе подразделения и службы, целесообразно разделить на следующие классы:

- А. Подразделения, образующие прибыль.

- Б. Подразделения, способствующие образованию прибыли.

- В. Обслуживающие подразделения.

- Д. Проектные группы, которые создаются из представителей различных структурных подразделений на время выполнения особо важных заданий или реализации определенных проектов.

Для персонала каждого из групп работников должен быть установлен средний базовый размер премии за выполнение производственно-экономических показателей в определенном соотношении с учетом их влияния на образование прибыли.

Если размер премии персонала класса «А» условно принять за 100 единиц, то для персонала класса «В» он может быть определен на уровне 70-80 единиц, класса «С» - 50-60 единиц.

Размер премии персонала класса «Д» формируется по показателям выполнения проекта (задания): срока, прибыли, производительности труда. Главный критерий премирования этой группы персонала - достижение цели проекта (задания) в срок с соблюдением требований нормативно-технической документации.

Предложенная методика совершенствования системы оплаты труда на предприятии ООО «Аркео» в первую очередь отразится на некоторых категориях персонала. Это важно поскольку их удовлетворенность оплатой труда существенно влияет на эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Система материального стимулирования труда в сложившихся условиях будет ориентирована на достижение стратегических целей ООО «Аркео», обеспечит объективность показателей, использующихся при определении величины вознаграждения и учете индивидуального вклада работников.

После проведения подготовительных работ необходимо приступить непосредственно к совершенствованию систем материального и нематериального стимулирования персонала.

3.2 Практические рекомендации по разработке материального стимулирования персонала в ООО «Аркео»

Реализация работ по проектированию системы стимулирования предусматривает следующие варианты:

Вариант 1. Комплексная разработка системы стимулирования персонала - проектирование всех элементов системы стимулирования (окладов /тарифных ставок, премий и проч.) для большей части подразделений и категорий персонала Компании.

Вариант 2. Проектирование целостной системы материального стимулирования (всех ее элементов) для отдельных (ключевых) подразделений Компании и их сотрудников.

Вариант 3. Проектирование отдельных элементов (либо тарифной, либо премиальной частей) системы материального стимулирования, как для большей части персонала, так и для отдельных категорий сотрудников.

Вне зависимости от выбранного варианта исполнения, Проект реализуется в 2 этапа. На первом этапе оценивается текущее состояние системы стимулирования и определяются требования по ее изменению. На втором этапе данные изменения реализуются.

Краткая характеристика работ данного этапа:

Выявление и анализ стратегических установок и целей Компании и отражающих их документов. Выяснение видения и предполагаемой политики руководства в области стимулирования персонала. Уточнение и анализ проблемных зон в сфере текущей кадровой политики и стимулирования персонала.

Анализ документов, регламентирующих деятельность сотрудников и структурных подразделений (субъектов)/ интервью с руководителями компании с целью определения характера и интенсивности взаимодействия, степени свободы принятия решений и возможности оценки результатов труда;

Анализ применяемых инструментов планирования и контроля выполнения основных показателей деятельности Компании и ее подразделений, инструментов управленческого учета с целью их дальнейшей интеграции с системой материального стимулирования;

Анализ документов, регламентирующих существующее состояние системы стимулирования персонала /интервью с сотрудниками компании;

Интервью с руководителями компании с целью выявления требований и ограничений к системе стимулирования. Обсуждение возможности применения тех или иных методов и элементов стимулирования персонала;

Формализация и согласование с руководством Компании принципов материального стимулирования персонала в зависимости от категорий персонала, кадровой и сбытовой политики;

Разработка Концепции системы стимулирования персонала Компании;

Разработка Плана-графика реализации Концепции системы стимулирования персонала.

Основными результатами выполнения мероприятий данного этапа являются:

Концепция системы стимулирования персонала;

План-график реализации Концепции.

В зависимости от выбранного варианта проведения работ в Концепции может быть представлено как комплексное описание системы стимулирования персонала, так и описание отдельных элементов стимулирования для определенных (ключевых) категорий подразделений и сотрудников.

Второй этап включает в себя следующие шаги:

Проектирование системы окладов/тарифных ставок (тарифной сетки)

Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников

Проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования

Шаг 1. Проектирование системы окладов/тарифных ставок (тарифной сетки).

Краткая характеристика осуществляемых на этом шаге работ:

Адаптация методики оценки ценности должностей к индивидуальным особенностям компании, в том числе:

Определение ключевых факторов оценки должностей - значимых для компании качественных параметров, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность и т.д.),

Определение степени значимости выделенных факторов оценки для деятельности Компании,

Адаптация вербальных шкал (уровней описания) каждого ключевого фактора экспертами Компании.

Адаптация алгоритмов обработки результатов оценки.

Формирование группы экспертов, ее обучение и проведение процедуры экспертной оценки должностей по выделенным факторам;

Обработка результатов оценки ценности рабочих мест и согласование предварительных результатов с руководством Компании;

Построение тарифной сетки, базирующейся на оценке ценности должностей по выделенным факторам, в том числе:

Выявление соотношения минимального и максимального уровней оплаты труда,

Определение количества разрядов оплаты в системе,

Распределение групп (категорий) должностей по разрядам,

Определение межразрядной разницы для различных групп (категорий) персонала,

Определение «вилок» для разрядов.

Разработка математической модели расчета окладов/тарифных ставок в приложении Microsoft Excel;

Инструктаж сотрудников, ответственных за расчет выплат работникам, по методике расчета основной части заработной платы сотрудников работников.

Основными результатами, получаемыми на данном шаге, являются:

Методика оценки ценности должностей /рабочих мест Компании.

Тарифная сетка компании.

Математическая модель в формате Microsoft Excel, позволяющая настраивать элементы тарифной сетки, автоматически подсчитывать итоговый разряд той или иной должности по вводимым результатам факторной оценки и сопоставлять ему определенный уровень оплаты.

Оценку ценности должностей /рабочих мест и разработку /настройку тарифной сетки целесообразно проводить поэтапно. В качестве первоначального шага - оценить ценность должностей административно-управленческого персонала, а затем - производственного.

Шаг 2. Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников.

Краткая характеристика осуществляемых на этом шаге работ:

Определение ключевых показателей эффективности деятельности для структурных подразделений (KPI - Key Performance Indicators), увязанных с контролируемыми показателями деятельности всей Компании ;

Разработка объективизированной системы оценки результатов труда сотрудников компании;

Разработка порядка определения премиального вознаграждения;

Разработка плана мероприятий по внедрению системы премиального вознаграждения;

Инструктаж сотрудников, ответственных за расчет выплат работникам, по методике расчета премиального вознаграждения работников;

Запуск и контроль «Виртуального расчета» (Считаем по новому - платим по старому), анализ и коррекция возможных накладок;

Разработка Положения по оплате труда, включающего:

Порядок установления постоянной части оплаты (оклада/ тарифной ставки);

Порядок изменения постоянной части оплаты;

Перечень показателей эффективности деятельности;

Порядок определения размера премиального вознаграждения.

Основными результатами, получаемыми на данном шаге, являются:

Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI) для структурных подразделений компании;

План мероприятий по внедрению модели системы премиального вознаграждения.

Положение по оплате труда сотрудников компании .

Шаг 3. Проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования.

Разработка предварительных предложений по методам косвенного материального и нематериального стимулирования с учетом:

Различных категорий сотрудников,

Предпочтений различных социальных групп работников,

Финансовых ограничений и экономической целесообразности,

Наличия возможных вариантов.

Согласование предварительных предложений с руководством Компании;

Разработка процедур применения методов косвенного материального и нематериального стимулирования;

Согласование разработанных процедур с руководством Компании;

Разработка Положения о системе косвенного материального и нематериального стимулирования.

Основным результатом выполнения мероприятий данного направления является Положение о компенсациях и льготах.

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата, включающая в себя основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, руководство бригадой и т.д.) Считается, что высокий уровень реальной заработной платы по определению создает мотивацию персонала к высокопроизводительному труду. Поэтому часто предприятия удовлетворяются внедрением различных форм оплаты труда, подкрепленных системой премирования, считая, что на этом их работа по мотивированию персонала окончена.

На рассматриваемом нами предприятии ООО «Аркео» применяются три формы оплаты труда - сдельная, повременная и окладная. Для инженерно-технического и руководящего персонала предприятия установлены оклады, учитывающие сложность выполняемых работ, квалификацию персонала, важность выполняемых работ для организации в целом. Размер окладов периодически пересматривается исходя из изменений вышеперечисленных факторов, однако подобные пересмотры не должны быть слишком часты. Оклады руководителям устанавливаются на должность в штатном расписании. Однако в современных условиях на многих западных компаниях отказались от подобной практики. Там оплата труда руководителей, особенно высшего звена, представляет собой инвестиции в персонал. В этих компаниях давно поняли, что высококвалифицированный сотрудник, будучи «украденным» конкурирующей компанией, может принести огромный ущерб. Поэтому оклады там устанавливаются не на должность, а конкретному лицу исходя не только из сложности работы и других объективных факторов, но и особенностей личности - квалификации, преданности компании, деловой хватки и пр. Однако российские компании, кажется, еще не готовы к такому порядку установления окладов. Неминуемо усилится субъективизм назначающего оклады - оклады будут повышаться у друзей и родственников назначающего.

Для работников установлены сдельная и повременная формы оплаты труда. Сдельная оплата труда давно зарекомендовала себя как достаточно эффективная, ставящая в прямую зависимость результаты труда и вознаграждение. Однако повременная форма оплаты труда давно вызывает нарекания со стороны специалистов. Считается, что она не обеспечивает стимулов для повышения производительности труда. Для устранения данного недостатка рекомендуется использовать повременно-премиальную форму оплаты труда. Рабочее время оплачивается повременно, а сам факт получения премии, ее размер зависят от того, какого результата работник достиг (выполнил он план или нет). При этом снижается влияние такого фактора, как уровень загрузки производства (обеспечить персонал заказами - задача менеджмента). При этом необходимо оптимизировать пропорциональное соотношение между величиной постоянной зарплаты и премии. Система премирования, используемая на предприятии, кажется адекватной, однако нам кажется, что ее можно усовершенствовать благодаря внедрению интегрального показателя результатов труда работника. Основным преимуществом ИПРТР является его универсальность, то есть возможность применения для оценки труда разнообразных категорий работников. Основными элементами ИПРТР являются оцениваемый показатель, критерии оценки, удельная значимость показателя и шкала перевода ИПРТР в денежные единицы.

Наиболее ответственным этапом является выбор и обоснование количественных и качественных оцениваемых факторов, охватывающих различные аспекты деятельности работников и нацеливающих последних на полное раскрытие собственного потенциала и на максимизацию конечных результатов деятельности предприятия.

Установление критериев оценки для различных категорий работников (x_i) имеет свою специфику. Для работ, результат которых может быть измерен в количественных показателях, предлагается включать в состав ИПРТР отношение фактически достигнутого показателя к плановому. В последнее время для оценки результатов труда широко используются методы, основанные на квалиметрии как специфической области знаний, позволяющей с помощью определенных количественных показателей определить качественные характеристики труда, которые, казалось бы, не подлежат количественной оценке. Переведенные в числовые значения результаты подобных работ также включаются в состав ИПРТР. Для персонала, основным критерием эффективности труда которого является достижение или не достижение тех или иных целей, предлагается для включения в ИПРТР устанавливать оценку в пределах от 0 до 1 в зависимости от степени достижения цели, если последнюю можно измерить.

На следующем этапе устанавливается удельная значимость того или иного показателя в диапазоне от 0 до 1 (a_i). При этом сумма значений удельной значимости по всем оцениваемым показателям должна быть равна единице. При установлении данного элемента системы оценки и премирования персонала в расчет принимаются текущие ориентиры компании, выбираются наиболее важные аспекты деятельности каждого конкретного специалиста.

Стоит также учитывать, что при изменении экономической ситуации и смене этапов жизненного цикла предприятия целесообразно менять как состав оцениваемых показателей, так и их удельные значимости. Однако частые смены значений элементов также не желательны, поскольку неминуемо приведут к путанице. В виду вышесказанного интегральный показатель результатов труда работника рассчитывается по формуле:

ИПРТР =

Завершающим этапом является разработка шкалы перевода ИПРТР в соответствующий денежный эквивалент, выплачиваемый затем в качестве премии. Предполагается использование различных шкал для различных категорий персонала.

Разработка всех элементов предлагаемой системы требует участий квалифицированных специалистов, а также самих работников, применения методов экспертных оценок. В процессе установления состава оцениваемых показателей и значений их удельной важности следует учитывать специфику трудовой деятельности той или иной категории работников.

Однако грамотно составленная и успешно внедренная, такая система позволит значительно повысить уровень мотивации труда, создать на рабочих местах атмосферу здоровой конкуренции и, как следствие, повысить эффективность функционирования предприятия в целом.

При этом руководству не следует забывать о применении таких инструментов материального стимулирования, как бонусы - разовые выплаты из прибыли предприятия, обычно годовые, полугодовые, новогодние, за заслуги, за выслугу лет, за отсутствие прогулов и так далее; участие работников в прибылях, участие работников в акционерном капитале посредством продажи акций по льготным ценам или безвозмездного получения.

С другой стороны, руководству не следует перегружать систему премирования, выбрав лишь самые эффективные в данной ситуации методы.

3.3 Практические рекомендации по разработке нематериального стимулирования персонала в ООО «Аркео»

Текущий экономический кризис повысил интерес работодателей к нематериальным инструментам мотивирования. Действительно, жесткие экономические рамки не позволяют сегодня многим компаниям делать ставку на материальный интерес в вопросе удержания ценных сотрудников. И хотя конъюнктура рынка труда сложилась в пользу работодателей, обиженные снижением доходов наемные сотрудники с энтузиазмом сканируют HR-сайты и рассылают резюме в кадровые агентства.

Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывала сомнений и в лучшие для бизнеса времена. Вопрос был лишь в том, как организовать регулярную процедуру формирования нематериальных стимулов, позволяющую в полной мере использовать потенциал корпоративных HR-специалистов.

Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов. А ведь люди, придумавшие это наказание советских госслужащих, преследовали благородную цель. Важность личного целеполагания сейчас не только активно обсуждается в методическом аспекте, но является предметом многочисленных и популярных тренингов. Новое - это хорошо забытое старое. Организованная неформально, процедура подготовки индивидуальных планов развития, может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании.

Нельзя сказать, что социально-психологический климат в ООО «Аркео» вызывал тревогу. Опасных конфликтов в коллективе не было, лояльность ведущих сотрудников сомнения не вызывала, система материального стимулирования была понятной и адекватной. Однако, в описываемый период, руководство компании затеяло глубокие преобразования, направленные на повышение регулярности и предсказуемости бизнеса. Памятуя о том, что серьезные изменения всегда являются стрессом для коллектива, руководитель компании решил предпринять меры для упреждения возможных негативных реакций.

Одной из запланированных мер была разработка и внедрение процедуры формирования индивидуальных планов развития ведущих сотрудников компании. Разработанная процедура состояла из следующих этапов:

Анализ деятельности сотрудника за прошлый период.

Формирование целей на ближайшие полгода.

Обсуждение руководителя с сотрудником результатов прошлого периода и сформированных целей.

Определение личных целей сотрудника, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.

Формирование планов реализации личных целей.

Контроль достижения поставленных перед сотрудником целей и выполнения данных компанией обещаний.

Коррекция плана, формирование плана на следующий период.

Первый этап процедуры выполнялся непосредственным руководителем сотрудника. В процессе анализа деятельности важно было зафиксировать как достижения сотрудника, так и его неудачи. И то и другое послужило исходным материалом для следующих этапов.

Вообще говоря, задача формирования личных целей должна решаться в другом контуре управления компанией. В хорошо выстроенной системе управления личные показатели сотрудников и их плановые значения определены и согласованы с общими целями. Однако, в ходе реализации описываемой процедуры, на основе анализа деятельности за прошлый период могут быть определены дополнительные задачи, специфические показатели и индивидуальные планы по ним. Например, в нашем случае начальнику одного из отделов была поставлена задача повышения точности прогноза реализации, поскольку было известно, что этот отдел в состоянии справиться с этой задачей при условии должного к ней внимания. Некоторым менеджерам по продажам, допускавшим небрежность в регистрации и планировании контактов с клиентами, ставилась задача улучшения качества поддержки блока CRM, а заведующему складом - задача повышения дисциплины его сотрудников.

После того как индивидуальные цели были сформированы, они обсуждались с сотрудником. Определялись действия, необходимые для достижения установленных целей, временной регламент и требуемые дополнительные ресурсы. В этот момент самое время задать каждому сотруднику главные вопросы, ради ответа на которые и затевалась процедура. Что требуется от администрации компании для того, чтобы поставленные цели были достигнуты? Чем может помочь руководство, как должны поддержать смежные подразделения, коллеги? Что мешало в прошлом решить все поставленные задачи? И далее, логичен переход к более общим вопросам. Каким видит человек свое будущее в компании? Каковы его личные цели, планы, интересы? Получить искренние ответы на такие вопросы не просто. Для достижения успеха интервьюер должен обладать профессиональными навыками общения, искусством провоцирования откровений и весомым авторитетом. В ООО «Аркео» руководители владели таким арсеналом в разной степени, но ответы, тем не менее, были получены интересные.

Большинство пожеланий относились к области улучшения технологий работы, совершенствования поддержки, повышения дисциплины смежников. Интересно, что наиболее ожидаемый ответ о необходимости немедленного повышения зарплаты дали незначительное число интервьюируемых, в основном низкоквалифицированные сотрудники отделов. А вот перспективами роста дохода по мере развития компании, интересовались все. Отвечая на этот вопрос персонала, руководство компании ввело позже ежегодную процедуру пересмотра окладов «накладников» по результатам аттестации и модифицировало систему стимулирования сотрудников коммерческого блока, определив формулу роста их дохода по мере роста масштабов бизнеса компании.

Не оказались также неожиданными пожелания карьерного роста. Разумеется, никакая компания не в состоянии удовлетворить все карьерные амбиции своих сотрудников. Но если такие амбиции у человека есть, а компания не находит возможности для его карьерного роста, можно быть уверенным, что такой сотрудник будет искать возможности в другом месте со всеми вытекающими для текущей активности и перспектив результатами. В нашем случае для всех «карьеристов» удалось найти адекватную перспективу, связанную с перспективами роста масштабов бизнеса, открытия новых направлений, а также возможностями ротации персонала.

Некоторыми сотрудниками были высказаны пожелания повышения статуса. От карьерных амбиций статусные притязания отличаются тем, что человек не готов взять на себя ответственность за более масштабную задачу, но считает, что его опыт, результаты или лояльность компании должны быть отмечены в глазах коллег. Таким путем были не только решены «статусные» вопросы, но и формальным образом закреплены обязанности успешных сотрудников делиться опытом с новичками.

Высказанный сотрудниками интерес к повышению квалификации был учтен при формировании программы обучения. Сложнее дело обстояло в тех случаях, когда человек высказывал интерес к обучению в области, непосредственно не связанной с его деятельности, причем ожидал от компании материальной поддержки или изменения графика работы. В ряде случаев руководство решило эти вопросы положительно, поскольку посчитало такие издержки разумной платой за лояльность ценных сотрудников.