Роль менеджмента в управлении предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

I Введение

II Теоретическая часть

2. Основоположники теории менеджмента

2.1 Неоклассическая школа менеджмента

2.1.1 Элтон Мейо. Теория « Человеческих отношений»

2.1.2 Макс Вебер. Теория «Социального действия»

2.2 Современная школа менеджмента

2.2.1 Основные положения теории «7S»

III Процесс управления и его составляющие

3. Психологическая компонента процесса управления

3.1 Организация, как социальная структура

3.2 Менеджер, его деятельность и личность

3.3 Методы мотивации персонала

3.4 Признаки организации

3.5 Власть и лидерство в организации

3.6 Трудовой коллектив организации

IV Практическая часть курсовой работы

4. Прогноз рентабельности п.о.п. на основе базы технологической практики.

ООО «УФ Конин» кафе «Ла Веранда», советский район г.Брянска, ул. Карла Маркса д.7, директор - Оксана Алексеевна Исачкова

Заключительная часть. Выводы и предложения

Список литературы

1. Введение

«Когда не можешь сам себя исправить,

то, как же будешь исправлять других?»

Конфуций

Менеджмент - это особый вид профессиональной деятельности, направленной на достижение в хозяйственной жизни организации оптимальных результатов деятельности на основе разумного использования всех видов ресурсов: сырьевых, материально-технических, финансовых, энергетических, трудовых, инновационных, интеллектуальных, природных, организационных, технологических, информационных и других с применением принципов, функций и методов экономического стимулирования труда.

Успех любого предприятия общественного питания, достижение им прибылей или убытков, его рост и процветание или упадок и загнивание практически полностью зависит от того, насколько грамотен, профессионален и эффективен руководитель, стоящий во главе этого предприятия, то есть менеджер.

С развитием рыночной экономики термины "менеджмент", "менеджер" быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход, заменив такие термины как "управление", "управленческая деятельность", "руководитель", "директор". Несмотря на то, что все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин ''управление" имеет более широкий смысл. Вообще ''управление" - это воздействие управляющей системы (субъекты управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности в роли субъекта управления выступает менеджер. Во время прохождения практики в кафе «Ла Веранда», я имела возможность наблюдать за работой менеджеров сферы обслуживания. Меня очень заинтересовала их работа, так как она относительно недавно получила распространение на рынке услуг. В своей работе я делала акцент на изучение структуры системы управления предприятиями общественного питания, расстановку кадров управления, управленческие решения, трудовой коллектив организации, функции менеджеров в сфере обслуживания.

II Теоретическая часть

Основоположники теории менеджмента

2.1 Неоклассическая школа менеджмента

Неоклассическая школа менеджмента направлена на управление трудовыми ресурсами отдавая приоритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности.

2.2.1 Элтон Мейо. Теория «Человеческих отношений»

Элтон Мейо (1880-1949) - американский социолог и психолог, один из основоположников организационной социологии и социальной психологии, профессор Гарвардского университета. Разрабатывая теорию «человеческих отношений», Мейо ставил следующие цели:

§ повысить уровень мотивации человека к труду;

§ психологически подготовить работника к принятию нововведений на производстве;

§ улучшить качество организационных и управленческих решений; развивать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль;

§ содействовать личностному развитию работника.

Теория «человеческих отношений» сформулирована Мейо в ходе его знаменитых Хоторнских экспериментов, которые проводились в течение 13 лет (с 1924 по 1936 г.) в городе Хоторне близ Чикаго. В целом можно выделить четыре этапа экспериментальной работы Мейо.

Первый этап. В 1924 году к Мейо обратилось руководство текстильного предприятия с просьбой разобраться в причинах высокой текучести кадров. В одном из цехов, где работали преимущественно женщины, Мейо провел ряд реорганизационных мероприятий:

§ перерывы для всех работников цеха стали проводиться в одно и то же время, чтобы в течение перерыва они смогли быть вместе и поговорить;

§ станки в цехе были переставлены: если раньше они стояли в ряд, друг за другом, то теперь - полукругом, так, чтобы во время работы девушки могли общаться;

§ в штат цеха была введена медицинская сестра, к которой работницы могли обращаться за медицинской и психологической помощью и которая снимала их эмоциональное напряжение, усталость, нервные стрессы, передавала просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация привела к некоторому сокращению текучести кадров, улучшились взаимоотношения и между работницами, и с администрацией. Из проведенного эксперимента Мейо делает первое открытие - важность процесса общения в производственных условиях.

Второй этап. Свою экспериментальную работу Мейо продолжил в «Western Electric Company». Забастовочного движения на этом предприятии, где работало около 130 тысяч Человек, не было, но компания столкнулась с фактом снижения производительности труда сборщиц реле телефонных аппаратов. Длительные исследования психологов не привели к удовлетворительному объяснению причин. Перед ним была поставлена задача - найти стимулы для повышения производительности труда. Мейо организовал эксперимент, имеющий первоначальной целью выяснить, как влияет на производительность труда такой фактор, как освещенность рабочего помещения. Он разделил работниц цеха на экспериментальную и контрольную группы. В экспериментальной группе освещенность помещения увеличили и через некоторое время обнаружили рост производительности труда. В контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. Через некоторое время еще больше увеличили освещенность помещения в экспериментальной группе и отметили новый прирост производительности. Однако в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда также возросла. Мейо столкнулся с парадоксальной ситуацией. Когда в экспериментальной группе он убирает все улучшения освещенности, производительность труда работниц продолжает расти, причем рост производительности наблюдается и в контрольной группе. Следовательно, только улучшением освещенности рабочего места невозможно объяснить повышение производительности труда. Мейо предполагает, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная. За такую переменную им принимается сам факт участия работниц в эксперименте. Осознание важности происходящего, своего участия в исследовании, внимания к своей личности - все это привело к большему включению работниц в производственный процесс и дало рост производительности труда даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Из результатов этого эксперимента Мейо делает второе открытие - значимость внимания к рядовому работнику со стороны администрации и исследователей.

Третий этап. Эти неожиданные результаты заставили Мейо усложнить эксперимент и провести еще несколько исследований. Он отобрал шесть работниц, которые были помещены в отдельную комнату, и начал эксперименты по изменению различных условий труда. Была улучшена система оплаты труда, введены одновременные дополнительные перерывы и два выходных дня в неделю. При внедрении этих новшеств производительность труда повышалась, а когда, по условиям эксперимента, все нововведения были отменены, производительность хоть немного и снизилась, но осталась на уровне более высоком, чем первоначальный. Мейо сделал еще три важных открытия. Первое - наличие у людей особого чувства - «социобильности», т.е. потребности в принадлежности к группе. Оказалось, что у девушек, участвовавших в эксперименте, ярко проявилась потребность принадлежать к своей группе. Второе - существование формальных и неформальных групп на производстве. Девушки тесно сплотились, у них сложились дружеские взаимоотношения, возникла неформальная группа. Третье - значение неформальных групп.

Четвертый этап. Выяснив роль неформальных групп в процессе производства, Мейо решил посмотреть, что же происходит внутри этой неформальной группы. В бригаду, состоящую из 14 мужчин, сборщиков телефонных аппаратов, был внедрен» социальный психолог, который в течение 18 недель адаптировался и работал с ними. Он выяснил, что в такой неформальной группе существует собственная внутригрупповая мораль. Для данной группы она заключалась в трех основных принципах:

1. «не делай слишком много»;

2. «не делай мало»;

3. «не заносись, не выделяйся».

Для того чтобы избежать повышения планового задания, норма выработки определялась самой группой и развивались различные способы взаимопомощи и взаимоподдержки. Открытие, которое делает Мейо в результате своего четвертого эксперимента, состояло в обнаружении внутригрупповой морали и внутригрупповых норм взаимоотношений и поведения. Мораль и нормы, формируемые внутри неформальной группы, диктуют человеку определенные стереотипы поведения в процессе трудовой деятельности. Мейо подчеркивает, что администрация предприятия имеет дело прежде всего с целостными группами. Каждый работник, являясь членом группы, ориентируется в своем поведении на те моральные ценности и нормы, которые сформировались в его группе.

2.1.2 Макс Вебер. Теория «Социального действия»

Свою концепцию Вебер называл «понимающей социологией». Социология анализирует социальное действие и пытается объяснить его причину. Понимание означает познание социального действия через его субъективно подразумеваемый смысл, то есть смысл, который вкладывает в данное действие сам его субъект. Поэтому в социологии находят своё отражение всё многообразие идей и мировоззрений, регулирующих человеческую деятельность, то есть всё многообразие человеческой культуры. В отличие от своих современников Вебер не стремился строить социологию по образцу естественных наук, относя её к гуманитарным наукам или, в его терминах, к наукам о культуре, которые как по методологии, так и по предмету составляют автономную область знания.

Все научные категории -- только конструкции нашего мышления. «Общество», «государство», «институт» -- это просто слова, поэтому им не следует приписывать онтологических характеристик. Единственно реальным фактом общественной жизни является социальное действие. Всякое общество представляет собой совокупный продукт взаимодействия конкретных индивидов. Социальное действие -- атом общественной жизни, и именно на него должен быть направлен взгляд социолога. Действия субъектов рассматриваются как мотивированные, имеющие смысл и ориентацию на других, эти действия можно анализировать с помощью расшифровки смыслов и значений, которые придают субъекты этим действиям. Социальным действием, пишет Вебер, считается действие, которое по смыслу соотносится с действиями других людей и ориентируется на них.

То есть Вебер выделяет 2 признака социального действия:

1. осмысленный характер;

2. ориентация на ожидаемую реакцию других лиц.

Основные категории понимающей социологии -- это поведение, действие и социальное действие. Поведение -- наиболее общая категория деятельности, которая становится действием, если действующий связывает с ним субъективный смысл. О социальном действии можно говорить тогда, когда действие соотносится с действиями других людей и ориентируется на них. Сочетания социальных действий образуют «смысловые связи», на основе которых формируются социальные отношения и институты.

Результат понимания по Веберу -- гипотеза высокой степени вероятности, которая затем должна быть подтверждена объективными научными методами.

Вебер выделяет четыре типа социального действия в порядке убывания их осмысленности и осмысляемости:

1. целерациональное -- когда предметы или люди трактуются как средства для достижения собственных рациональных целей. Субъект точно представляет цель и выбирает оптимальный вариант её достижения. Это чистая модель формально-инструментальной жизненной ориентации, такие действия чаще всего встречаются в сфере экономической практики.

2. ценностно-рациональное -- определяется осознанной верой в ценность определённого действия независимо от его успеха, совершается во имя какой-либо ценности, причем её достижение оказывается важнее побочных последствий (например, капитан последним покидает тонущий корабль);

3. традиционное -- определяется традицией или привычкой. Индивид просто воспроизводит тот шаблон социальной активности, который использовался в подобных ситуациях ранее им или окружающими (крестьянин едет на ярмарку в то же время, что и его отцы и деды).

4. аффективное -- определяется эмоциями;

Социальное отношение по Веберу является системой социальных действий, к социальным отношениям относятся такие понятия как борьба, любовь, дружба, конкуренция, обмен и т. Д. Социальное отношение, воспринимаемое индивидом как обязательное, обретает статус законного социального порядка. В соответствии с видами социальных действий выделяются четыре типа законного (легитимного) порядка: традиционный, аффективный, ценностно-рациональный и легальный.

2.2 Современная школа менеджмента

2.2.1 Основные положения теории «7S»

Авторами теории являются две пары учёных:

1. Томас Питерс и Роберт Уотерман, они изложили эту теорию в книге «Принципы эффективного управления».

2. Ричард Паскаль и Энтони Атос в книге «Принципы японского управления - пособие для американских управляющих».

Сущность теории заключена в её названии «7S» - авторя теории были убеждены, что 7 важнейших ключевых понятий в транскрипции английского языка начинались на букву «S».

В двух томах основоположники теории «7S» излагают сущность этой теории, как отдельно взятых терминов и ключевых понятий управления, так и их взаимосвязь между собой, их влияние на стратегическое развитие любого предприятия не зависимо от специфики его деятельности, а также влияние этих ключевых понятий на конечные результаты деятельности организации.

Этими ключевыми понятиями являются:

1. Стратегия и тактика организации

Стратегия - генеральный план, генеральное направление деятельности организации, следование которому должно привести организацию к достижению поставленных целей.

Тактика - это совокупность управленческих решений, оптимальным образом реализующих стратегию организации в нынешних условиях и с учётом новых непредвиденных обстоятельств.

2. Структура - это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними, это внутренняя композиция организации, построение организации и её структурных подразделений, иерархическая подчинённость этих подразделений и распределение власти между ними.

3. Система - это объекты и субъекты управления с прямыми и обратными связями.

4. Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя к своим подчиненным. Наиболее известные: авторитарный ( автократичный, тоталитарный), демократический и пассивно - либеральный.

5. Штат - кадры, персонал, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, человеческий фактор в любом виде профессиональной и управленческой деятельности.

6. Квалификация (персонала) - отличительные профессиональные различия работников между собой в зависимости от их ключевых компетенций, то есть знаний, умений и навыков.

7. Организационная культура, как система разделяемых базовых, моральных, духовных, нравственных ценностей (это традиции, обычаи, обряды, ритуалы, совместные праздники и торжества и т.д.)

III Процесс управления и его составляющие.

Психологическая компонента процесса управления

3.1 Организация, как социальная структура

Рассматривая организацию с точки зрения социального объекта, социальной группы, дадим следующую формулировку.

Социальная организация представляет собой систему социальных групп и отношений между ними для достижения определенных целей посредством распределения функциональных обязанностей, координации усилий и соблюдения определенных правил взаимодействия в процессе функционирования системы управления. В ней взаимодействую различные социальные группы, члены которых интегрированы интересами, целями, ценностями, нормами, базирующимися на основе совместной деятельности.

В основе теории организации лежит теория систем. Система -- это целое, созданное из частей и элементов для целенаправленной деятельности. Иногда систему определяют как совокупность взаимосвязанных действующих элементов. Признаками системы являются множество составляющих ее элементов, единство главной цели для всех элементов, наличие связей между ними, целостность и единство элементов, наличие структуры и иерархичности, относительная самостоятельность и наличие управления этими элементами.

Социальная структура организации обладает определенным потенциалом. Он складывается из нескольких элементов:

1. Потенциала общего руководства (характеризуется уровнем его знаний и понимания ситуации; способностью выявлять и решать проблемы, в том числе в критических условиях; ориентацией на прошлое или будущее; готовностью к риску; умением использовать власть).

2. Психологического потенциала (характеризуется состоянием морально-психологического климата, стабильностью отношений и проч.).

3. Творческого потенциала (характеризуется умением реагировать на изменения, предлагать альтернативы; стремлением к поиску; способностью преодолевать инерцию мышления и привычек; предприимчивостью при принятии инновационных решений; готовностью к новшествам; использованием новых прогрессивных методов работы). Все элементы социальной структуры являются «мягкими».

Социальная организация характеризуется обычно следующими основными признаками:

-наличие единой цели (производство продукции или оказание услуг);

-формализация отношений в организации и нормативная регуляция поведения членов данной организации;

-иерархия отношений. Существование системы власти, управления, которые подразумевают подчинение работников руководству в процессе трудовой деятельности;

-распределение функций (полномочий и обязанностей) между группами работников, находящихся во взаимодействии друг с другом;

-наличие коммуникации. Совокупность правил и норм, регулирующих отношения между людьми;

Социальная организация относится к наиболее сложному типу организационных систем, поскольку в ее природе заложена известная двойственность:

во-первых, она создается для решения определенных задач,

во-вторых, выступает социальной средой общения и предметной деятельности людей.

На заранее созданную социальную организацию накладывается целая система межличностных отношений.

Например, перед трудовой социальной организацией, как правило, ставятся две задачи:

1) повышение экономической эффективности производства и качества выпускаемой продукции, выполняемых услуг и труда;

2)социальное развитие коллектива или работника как личности.

Структура организации:

Можно выделить два типа структур социальной организации: производственную и непроизводственную:

Производственный тип структуры социальной организации формируется в зависимости от производственных факторов деятельности людей и включает такие компоненты общей структуры, как:

а) функциональную (содержание труда);

б) профессиональную (подготовка и переподготовка кадров);

в) социально-психологическую (межличностные отношения);

г) управленческую (система управления).

Качественными признаками функционирования производственного типа структуры социальной организации выступают потребности и интересы, требования работника к труду и в первую очередь к содержанию и условиям труда, к условиям своего профессионального роста, к организации труда. Специфическую область явлений, связанных с производственным типом структуры социальной организации, составляет система мероприятий по развитию мотивации производственной активности (это моральное и материальное стимулирование и т.д.).

Непроизводственный тип структуры социальной организации возникает тогда, когда члены, к примеру, трудовой организации (коллектива) участвуют в различных видах внепроизводственной деятельности, заполняющей внерабочее и свободное от работы, время работников. К непроизводственной структуре социальной организации можно отнести значительную часть деятельности общественных, культурных, спортивных и других организаций.

Общая структура социальной организации промышленного предприятия возникает и развивается как в рабочее время (в ходе производственного процесса, в процессе труда), так и в свободное от работы время.

II. В рамках любой организации выделяют внешний и внутренний уровень структуры.

В структуре организации выделяется несколько компонентов, среди которых важнейшее значение имеют специализированное разделение труда, сфера контроля и координация совместной деятельности людей, работающих в данной организации. Все это образует внутреннюю среду организации. Но последняя действует в определенной внешней среде.

3.2 Менеджер, его деятельность и личность

В предприятиях для профессионального руководства и управления используются наемные специалисты с управленческими способностями - люди с необходимыми знаниями, опытом и умением - менеджеры. Менеджер в современном понимании - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в современных условиях.

К менеджеру любого уровня предъявляются следующие требования: 1) наличие общих знаний в области управления организацией; 2) компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится предприятие по виду и характеру своей деятельности; 3) владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее выгодных сферах применения; 4) принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении; 5) наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать; 6) умение анализировать деятельность и действия предприятий конкурентов; 7) умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых предприятие стремится усилить либо удержать свои позиции; 8) наконец, важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми.

Таким образом, деятельность менеджера должна быть направлена на:

· создание у рабочего уверенности в завтрашнем дне, в том, что он не останется без работы;

· установление отношений взаимопонимания между предпринимателями и рабочими;

· установление на работе нормальных индивидуальных и групповых отношений.

Менеджер представляет собой тип профессионального работника, способного управлять фирмой на строго научной основе. Он придает деятельности предприятия упорядоченность, согласованность и урегулированность, которые соответствуют природе современного индустриального и постиндустриального производства. Качества менеджера - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

Талант менеджера определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики менеджера.

Профессионально важные качества менеджера рассматриваются на трех уровнях:

- на уровне задач деятельности менеджера;

- на поведенческом уровне;

- на уровне свойств личности.

На основе управленческой деятельности менеджера можно выделить следующие профессионально важные качества.

Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества - это следствия проявления ряда психологических свойств личности.

Наиболее важными являются:

1. Психологическая избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.

2. Критичность и самокритичность - способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

3. Психологический контакт - способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

4. Требовательность - способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

5. Склонность к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении.

6. Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

Среди других организаторских качеств следует отметить такие как:

Целеустремленность - умение поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению;

Гибкость - способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций;

Работоспособность - способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

Настойчивость - волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;

Самостоятельность - способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;

Дисциплинированность - подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

Инициативность - умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

Общей основой развития менеджера как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера - интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.

Существенное значение имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества:

- способность к кооперации и групповой работе;

- поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

- социальная компетентность при реализации своих целей.

Менеджер в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

а) субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское - это общенье между руководителями-коллегами.

в) дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если менеджер обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты.

Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.

Мотивационно-волевые качества:

· стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

· осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

· самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

· социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

В литературе по психологии менеджмента можно встретить ряд работ ученых изучающие менеджера и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.

Наиболее важным качеством менеджера является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость - это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность менеджера протекает в условиях значительных психологических нагрузок.

Таким образом, можно выделить в структуре профессионально важных качеств менеджера организаторские, интеллектуальные, мотивационно-волевые и предпринимательские качества.

3.3 Методы мотивации персонала

менеджмент управление руководитель персонал

Мотивация труда - стимулирование персонала к достижению цели через удовлетворение собственных потребностей. Работники должны воспринимать свой труд как источник самосовершенствования, как основу их профессионального роста. На сегодняшний день существует масса методов повышения мотивации.

Исследования мотивации труда последних лет показали, что она как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности отступили далеко на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности (по иерархии Маслоу), что является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника. Кроме того, мотивация подверглась и типологическим изменениям - в целом, она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной его оплате.

Анализ значения внешней среды для мотивации показал полную неэффективность традиционных систем стимулирования труда. Это связано с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще формируются. Такие выводы дают основание говорить о кризисе мотивации на современном этапе и необходимости создания нового подхода к развитию и удовлетворению у работников высших потребностей.

Сложность поиска новых путей мотивирования заключается, во-первых, в растущей дифференциации общества, в резком разделении на богатых и бедных, следствием чего является большое различие в потребностях. Во-вторых, растущее обнищание низших социальных слоев ведет к снижению уровня потребностей до чисто физиологических, что зачастую приводит к бездуховности и желанию жить одним днем.

Кроме этого, существующее в настоящее время многообразие форм собственности накладывает свой отпечаток на выбор инструментов и способов мотивирования в каждой отдельно взятой организации.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем,

задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации - значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Как известно, без хорошего руководителя ни одно предприятие не сможет добиться успеха. В наше время наблюдается следующая тенденция: менеджер старается создать такую систему мотивации, которая не требует его постоянного вмешательства. Поэтому основным стимулированием остается денежное поощрение.

1. Официальная заработная плата.

2. Премии от достижения предприятия глобальных целей.

3. Акции и опционы на их покупку. Предприятие предоставляет возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

4. Скидки на приобретение продукции компании.

5. Премии за рационализаторские, новаторские идеи. 6. Частичная оплата обучения в ВУЗе. 7. Доплата за выслугу лет. Однако методы мотивации через материальные ресурсы любого предприятия ограничены, рано или поздно перед руководителем встанет вопрос о других методах мотивации персонала. В этом случае можно применить следующие методы мотивации работников: 1. Вознаграждение за необходимое качество и количество труда и санкции в случае его недостаточного качества или количества; 2. Организационно-административные методы мотивации, основанные на подчинении старшему по должности с возможным принуждением к выполнению указаний. Такие методы обеспечивают эффективную организационную деятельность на любом уровне; 3. Методы, подразумевающие вовлечение персонала в управление компанией, преимущественно применяются на малых предприятиях; 4. Методы устранения отрицательных стимулов, таких как несправедливость, неравные территории сбыта, и т.п.; 5. Методы мотивации персонала путем расширения и обогащения работы; 6. Целевой метод, это так называемая мотивация трудом.

7. Позитивный психологический климат в компании. Для многих людей это является очень важным фактором, который влияет на отношение к работе. Хорошие отношения в коллективе также часто усиливают лояльность к компании.

8. Благоприятные физические условия работы: чистота в офисе, комфорт рабочего места, современная техника (например, отсутствие устаревших громоздких мониторов), кондиционеры в помещении и т.п.

9. Оплачиваемые обеды. Часто является достаточно приятным поощрением. 10. Более короткий рабочий день. Например, укоротив рабочий график всего на 15 минут в день, компания, очевидно, практически ничего не потеряет, однако для сотрудников это будет приятным бонусом.

11. Предоставление корпоративной мобильной связи.

12. Приятные мелочи: чай и кофе от компании.

13. Предоставление возможности обучаться и повышать свою квалификацию. Внутрикорпоративные тренинги.

14. Поздравления от компании: официальные праздники, дни рождения и т.п. 15. Возможность самостоятельного принятия решений. 16. Предоставление сотрудникам медицинской страховки, абонемент в фитнесс-зал. 17. Увеличение отпускного периода сотрудникам, отработавшим определенное количество времени на предприятии. 18. Гибкий график работы, который сотрудник выбирает сам.

19.Проведение корпоративов.

20. Смешанный по полу коллектив.

и т.д.

Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

3.4 Признаки организации

Главным признаком организации считается наличие цели, к достижению которой стремятся ее члены.

Цели- конкретное состояние отдельных характеристик организации (конкурентоспособность, мощность, товарооборот, прибыльность, рентабельность, качество продукта маркетинга, культура труда, производственные и торговые площади, оснащённость материально- технической базы), достижение которых являются для неё желательным, и на достижение которых направлена вся деятельность организации.

Цель объединяет и сплачивает их, придает смысл существованию организации, определенность и конкретную направленность ее действиям. Без цели нет и не может быть организации, ибо люди не согласятся просто так терять свободу своей деятельности и подчиняться общим требованиям, которые они могут внутренне и не принимать.

В то же время определенность целей для различных организаций неодинакова. В одном случае цели официально декларируются, а их достижение специально стимулируется. Эти цели осознаются всеми участниками, играют активную роль, побуждают участников к деятельности, направленной на их достижение.

В другом случае цель выступает лишь в качестве общего смысла существования организации и не ориентирует людей на какие-то специальные действия. К таким организациям можно отнести, скажем, населенный пункт -- город, поселок, деревню. Совместное проживание людей облегчает их повседневное жизнеобеспечение (водой, теплом, продуктами питания, делает возможным постоянное общение, при необходимости взаимопомощь), но не ставит перед ними никаких дополнительных задач.

Нужно иметь в виду, что достижение целей организации возможно только при наличии некоторого «критического» числа участников, объединение сил и способностей которых приносит необходимые плоды.

Время достижения целей принято называть «горизонт планирования».

В зависимости от этого цели подразделяются на:

1. Краткосрочные- на период планирования от 1 дня до 1 года.

2. Среднесрочные- «горизонт планирования» 1-3 года.

3. Долгосрочные (стратегические)- «горизонт планирования» 3-5лет.

Другим признаком организации является ее обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения. Эти границы могут быть «прозрачными» или «непрозрачными», материальными в виде стен и заборов или «идеальными», основывающимися на различного рода правах, предписаниях и запретах. Примером обособленности может быть замкнутость кругооборота средств коммерческой фирмы -- последняя сможет нормально функционировать только тогда, когда все затраты полностью вернутся в результате продажи продукции.

Третий признак организации -- наличие связей между ее отдельными элементами, посредством которых они взаимодействуют, решают возникающие проблемы и достигают поставленных целей. Эти связи бывают экономическими, технологическими, управленческими, информационными, социальными и пр.

Четвертым признаком организации можно считать саморегулирование, предполагающее возможность для нее в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы внутренней жизни и по-своему, с учетом конкретных обстоятельств, действовать или реализовывать внешние команды.

Такое саморегулирование осуществляется внутриорганизационным центром, координирующим деятельность людей, обеспечивающим их единство, интеграцию, а в конечном итоге целостность организации. В крупной организации центров может быть несколько, но один из них всегда будет выполнять функции главного, а остальные -- периферийных. Полицентризм делает организацию более гибкой, а следовательно и более устойчивой.

Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать организационную культуру, представляющую собой совокупность установившихся ценностей, традиций, верований, норм поведения, символов, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Культура организации считается сегодня фактором конкуренции первого порядка. Сплав субъективных и объективных элементов организации формирует основу культуры управления, в которую можно включить стиль руководства, способы решения проблем, характер поведения менеджеров.

Характерной чертой современной организации являются устойчивость; то есть способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействий, либо возвращаясь в прежнее состояние, либо переходя в новую точку равновесия.

Устойчивость относится к структуре организации и к ее функциям. Структурная устойчивость -- первична. Именно она позволяет организации и ее элементам восстанавливать свои функции, поэтому для обеспечения условий выживания организации постоянно поддерживаются равновесие и прочность ее структуры. Во многом это достигается за счет ее консерватизма, избыточности ресурсов. Однако, при этом усиливается инерционность, требующая высоких затрат на свое преодоление.

Устойчивость обеспечивается также простотой структуры предприимчивостью, самостоятельностью ее участников, их постоянной готовностью к новому, к изменениям, что составляет основу механизма самоподдержки и саморегуляции.

Другой особенностью современных организаций является сложность. Она обусловлена их масштабами; количеством и автономностью элементов и связей между ними; разнообразием их функций и свойств. Крупные фирмы включают в себя десятки самостоятельных предприятий, разбросанных по всем уголкам света; на них заняты сотни тысяч работников, а объемы производства сопоставимы с величиной национального продукта небольших высокоразвитых государств.

3.5 Власть и лидерство в организации

Руководитель организации в идеальном варианте- это человек, который одновременно является лидером и эффектно управляет своими подчиненными.

Лидерство- это способ оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Лидер формальной или неформальной группы, или организации имеет власть.

Власть- это возможность влиять на поведение других. Власть- необходимый элемент управления.

Власть руководителя организации или предприятия играет огромную роль в производственном процессе и оказывает сильное влияние на организацию трудовой деятельности. Иными словами, руководитель не должен злоупотреблять своими властными полномочиями: отношения «руководитель - подчиненный». От этого зависит психологический климат в коллективе и, как следствие, состав и качество трудовых отношений.

С точки зрения менеджмента как науки об эффективном управлении руководитель должен обладать определенным набором качеств.

1. Интеллектуальные качества: оригинальность мышления, образованность, интуитивность, отсутствие авторитетов, любопытство, творческое начало.

2. Личностные качества включают в себя уверенность руководителя в собственной деятельности, его целеустремленность, решительность, энергичность, упорство и высокую работоспособность. Кроме того, руководитель должен быть независим от чужого мнения Но это, конечно, не значит, что работникам нельзя участвовать в принятии решений.

3. Деловые качества подразумевают прежде всего способность кооперироваться. Это значит, что для принятия важных стратегических решений руководитель должен объединять усилия всех членов организации. Однако для этого крайне важным является умение разбираться в людях, выявлять у них творческие способности.

Власть нетипична для всех организаций. В соответствии с этим выделяют три стиля управления.

Стиль руководителя -- это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации.

1. Автократический. Вся власть сосредоточена в руках руководителя, он принимает все решения лично под свою ответственность, отдает распоряжения подчиненным и осуществляет жесткий формальный контроль. В такой организации проявление инициативы подчиненными не разрешается, существуют лишь вертикальные нисходящие коммуникативные связи. Достоинством такого стиля управления являются быстрота и четкость выполнения заданий. Однако явным недостатком является снижение работоспособности рабочего коллектива, их заинтересованности в труде.

2. Демократический. Такой стиль построен на взаимном сотрудничестве, характеризуется наличием горизонтальных связей среди персонала. В такой организации заметно растут квалификация и преданность персонала, что определяет развитие трудовых отношений, трудовой дисциплины и характер трудовой деятельности.

3. Либеральный что демократический стиль наиболее приемлем для современной организации стиль: невмешательство руководителя в работу персонала, вследствие чего работникам предоставлена большая свобода, чем они могут злоупотреблять, оказывая давление на руководство.

Несмотря на столь дифференцированные взгляды на власть, принято считать, что демократический стиль наиболее приемлем для современной организации.

Влияние -- это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого, и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию -- фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Чаще всего лидерами становятся харизматические личности.

Можно указать некоторые характеристики харизматической личности:

I) обмен энергией -- создается впечатление, что эта личность излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

2) внушительная внешность -- харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен;

3) независимость характера -- эти люди не полагаются на других;

4) хорошие риторические способности, умение говорить, способность к общению;

5) восприятие восхищения своей личностью без надменности или себялюбия;

6) достойная и уверенная манера держаться, собранность и владение ситуацией.

Влияние путем убеждения основано на власти примера и эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Убеждение доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой, эмоциями.

Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслуживает доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, не должна быть слишком сложной, или, наоборот, слишком упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его подчиненных.

Для эффективного использования влияния путем убеждения следует:

1) точно определить потребности слушателя и обращаться к этим потребностям;

2) начинать разговор с мысли, которая обязательно понравится слушателю; 3) стараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;

4) просить немного больше, чем на самом деле нужно получить, и затем делать уступки;

5) говорить уважительно, сообразуясь с интересами слушателей;

6) стараться говорить последним, так как аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на слушателей.

Достоинства и недостатки влияния Путем убеждения. Главный недостаток -- это медленное воздействие и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем для издания приказа, подкрепленного властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, возможно убедить слушателя не удастся. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать. Преимущество использования убеждения заключается в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего не нужно будет проверять, так как он в этой ситуации постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.

Стресс -- обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов .и организаций.

Стресс, который влияет на решение проблем управления, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Психологические проявления стресса включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличностным отношениям. Физиологические признаки стресса -- язва желудка, мигрень, гипертония, астма и боли в сердце. Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс ухудшает результаты деятельности организации. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни людей.

Причины стресса связаны с факторами работы и деятельности организации или событиями личной жизни человека.

Организационные факторы стресса -- это чаще всего перегрузка или, напротив, слишком малая рабочая нагрузка в конкретный период времени. Вторым фактором является конфликт ролей, который возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования или когда различаются нормы неформальной группы и требования формальной организации. Третий фактор -- неопределенность ролей, которая возникает, если работник не уверен в том, чего от него ожидают. Четвертый фактор -- неинтересная работа.

Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования друг к другу тоже могут вызвать стресс. Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, из-за плохого освещения или чрезмерного шума.