ИТ-стратегия как формула повышения эффективности ведения бизнеса на примере ОАО "Ростелеком"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИТ-СТРАТЕГИЙ

1.1 Понятие ИТ - стратегий ведения бизнеса

1.2 Структура ИТ-стратегии фирмы

1.3 Понятие и методологический инструментарий оценки эффективности ведения бизнеса

ГЛАВА 2. ФИНАНСОВО - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 Сфера деятельности и организационная струтктура ОАО «Ростелеком»

2.2 Финансовый анализ деятельности ОАО «Ростелеком»

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИТ-СТРАТЕГИИ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

3.1 Описание ИТ-Стратегии фирмы ОАО «Ростелеком»

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию ИТ-стратегии ОАО «Ростелеком»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Организационная структура Тюменского районного узла связи Тюменского филиала ОАО «Ростелеком»

Приложение 2. Бухгалтерский отчет за 2010 и 2011г

Приложение 3. Бухгалтерский отчет за 2009

ВЕДЕНИЕ

Многократно доказано, что успешность бизнеса во многом зависит от рационального использования информационных технологий для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов организации. Сегодня ИТ-подразделение становится партнером бизнеса, формирующим добавочное качество, как и основные производственные подразделения организации, тогда как раньше оно только предоставляло в пользование элементы ИТ-инфраструктуры. Бизнес требует от информационных технологий нацеленности на конкретные результаты, поддержки целей бизнеса и увеличения эффективности деятельности. От используемых ИТ и качества их сопровождения зависит деятельность всей компании, и это серьезно повышает требования к эффективности ИТ-подразделения.

В современной экономической литературе вопросам развития информационных технологий и ИТ-стратегий компании уделяется большое внимание. В большинстве публикаций зарубежных авторов (К. Барроу, Г. Бенсско, Д. Козье, Д. Кэдор М.П. Мак-Картни, К. Пэйтел, Д. Сифонис, А. Хартман), посвященных ИТ-стратегиям, рассматриваются в основном практические рекомендации по внедрению ИТ-стратегии в деятельность компаний. При этом формирование ИТ-стратегий зачастую рассматривается без четкого определения сферы деятельности, понятия и сущности их бизнеса.

Как правило, все целевые установки для ИТ-подразделения должны вытекать из стратегии бизнеса в целом и отражаться в ИТ-стратегии - основополагающем документе по вопросам стратегического управления в области ИТ, который определяет и регламентирует основные направления развития ИТ и расставляет приоритеты проектов.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ОАО «Ростелеком».

Предмет исследования - ИТ-стратегия ОАО «Ростелеком».

Цель работы - оценить существующую в организации ИТ-стратегию с точки зрения эффективности бизнеса и разработать мероприятия по её совершенствованию.

Для реализации поставленной цели сформулированы следующие задачи:

-изучить теоретические аспекты ИТ-стратегии как формулы повышения эффективности бизнеса;

- провести финансово - экономический анализ ОАО «Ростелеком»;

- проанализировать разработанную в компании ИТ-стратегию;

- разработать мероприятия по совершенствованию ИТ-стратегии и моделей эффективности управления;

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, формулируются цель и задачи работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты понятий ИТ-стратегия и инструментария оценки эффективности ведения бизнеса.

Во второй главе дается краткая характеристика деятельности ОАО «Ростелеком», основные показатели деятельности в динамике за 3 года, описывается организационная структура.

анализируется ИТ-стратегия фирмы, а также разрабатываются мероприятия по совершенствованию ИТ-стратегии и моделей эффективности управления.

В заключении сформулированы основные результаты и выводы по работе.

При написании выпускной работы источниками информации послужили учредительные документы, бухгалтерские балансы, годовые отчеты, документы внутреннего учета и отчетности, а также материал исследований специалистов в области разработки ИТ-стратегий и оценки эффективности ведения бизнеса.

Положения выносимые на защиту:

ИТ - стратегия определяет долгосрочные цели и направление движения предприятия в области ИТ. Результатом ее применения и использования является успешное существование компании. В современных условиях ИТ - стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес- стратегии и должна подчеркивать и развивать ключевые факторы успеха и выигрышные особенности компании.

При выборе ИТ стратегии следует учитывать не только эффект от внедрения ИТ решений но и снижение совокупной стоимости управления ИТ инфраструктурой. Оптимальная ИТ стратегия является определенным компромиссом между качеством ИТ решений и их стоимостью.

Для того чтобы ИТ-стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, предлагается использовать технологию Balanced Scorecard - BSC (система сбалансированных показателей, ССП), которая позволяет довести стратегию до всех сотрудников ИТ- подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) -- система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Данные показатели позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

совершенствование ит стратегия информационная технология

ГЛАВА 1. ТЕОРТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИТ-СТРАТЕГИЙ

1.1 Понятие ИТ - стратегий ведения бизнеса

В современных условиях многие проблемы бизнеса могут быть решены с помощью информационных технологий. Вместе с тем на предприятии, как правило, существует ряд проблем, связанных в основном с отсутствием единой корпоративной политики в области информационных технологий и стратегии создания корпоративной информационно - управленческой системы предприятия в целом.

Под ИТ-стратегией следует понимать формализованную систему подходов, принципов и методов, на основе которых будут развиваться все компоненты корпоративной информационно- управляющей системы. [2, с. 13] Целью проекта по разработке ИТ-стратегии является организация интегрированного корпоративного процесса по развитию информационных технологий для обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизеса предприятия. Достижение указанной цели на предприятии позволит обеспечить:

- совершенствование системы управления;

- целенаправленное планирование и внедрение информационных технологий;

- ориентацию информационных технологий для решения проблем бизнеса;

- создание единого информационного пространства предприятия;

- снижение совокупной стоимости владения информационными технологиями;

-сокращение сроков внедрения новых информационных технологий, получения быстрых и тиражируемых результатов;

-повышение эффективности используемых информационных технологий и отдачи от инвестиций в информатизацию;

-возможность быстро и экономично расширять информационную инфраструктуру в будущем;

- повышение конкурентоспособности и акционерной стоимости.[3, с. 31]

На сегодняшний день существующие на предприятии информационные технологии способны помочь в решении следующих задач:

- достижение целей организации;

- управление рисками;

-изменение деятельности.

Известно, что руководство предприятия и пользователи воспринимают ценность информационных технологий различным образом. Чем выше уровень в иерархии руководства, тем больше ослабляется внимание к информационным технологиям и растет внимание к деятельности предприятия.

Информационные технологии требуется создавать таким образом, чтобы они поддерживали все потребности предприятия с позиции улучшения временных и функциональных показателей, а инфраструктура информационных технологий обеспечивала бы рот предприятия за счет улучшения уровня удовлетворенности клиентов.[5, с. 20]

ИТ-стратегия предприятия состоит из рационального использования имеющихся в организации информационных технологий, которые отвечают и поддерживают миссию предприятия.

Основные цели ИТ-стратегии:

- соответствие задачам и стратегии предприятия;

- создание условий по использованию всех возможностей деятельности и, соответственно, получению максимальных преимуществ;

- использование ИТ- ресурсов должным образом;

- управление ИТ-рисками, связанными с использованием информационных технологий.

Процесс создания ИТ-стратегии начинается с установления целей для имеющихся на предприятии информационных технологий и определения начальных направления развития. Затем выясняются измеримые показатели деятельности, значение которых сравнивается с желаемыми значениями. Итогом могут явиться изменения в деятельности предприятия. После установки целей и перечня измеряемых показателей основной задачей для правления становится достижение этих целей, а для дирекции - проведение изменений, способствующих их реализации. Назовем основные цели:

- соответствие развития информационных технологий деятельности предприятия;

- создание благоприятных условий основной деятельности для получения максимальных выгод;

- рациональное использование ИТ - ресурсов;

- надлежащее управление ИТ- рисками.

К числу основных направления по изменению функций и состава информационных технологий можно отнести:

- повышение степени автоматизации (для того чтобы сделать деятельность более эффективной);

- уменьшение затрат (с целью сделать предприятие более результативным);

- управление рисками (обеспечение безопасности, надежности и соответствия).[8, с. 17]

Исключительная сложность и профессионализация сферы информационных технологий требует привлечения широкого круга специалистов предприятия. В настоящее время практически все уровни управления предприятием вовлечены в процесс управления развитием информационных технологий.

Основными факторами, определяющими ИТ-стратегию, являются:

- управление потребностями;

- управление ожиданиями.

В результате на предприятии необходимо добиться:

- прозрачной отчетности для процессов управления рисками и контроля за использованием информационных технологий;

- иерархической упорядоченности стратегии, политики и целей сверху вниз в пределах всего предприятия;

- организационной структуры, которая поддерживает выполнение ИТ-стратегии;

- измерения показателей выполнения работы на основе оценки деятельности, которые были получены благодаря использованию информационных технологий;

- концентрации усилий на тех аспектах, которые поддерживают бизнес - процессы, направленные на удовлетворение клиентов, и наиболее важных ИТ -процессах, повышающих эффективность предприятия;

- планирования и наблюдения за управлением активами информационных технологий, за рисками, проектами, клиентами и поставщиками;

ИТ-стратегия позволяет создать гибкое предприятие, которое опирается в своей деятельности на информацию и знания. Основной вопрос заключается в том, находятся ли инвестиции в информационные технологии данного предприятия в соответствии с его стратегическими целями. То есть поддерживает ли ИТ-стратегия общую стратегию предприятия. Это означает, что между текущей деятельностью предприятия, текущими действиями в области информационных технологий и стратегией предприятия существует соответствие.[2, с. 15]

Главным документом, определяющим порядок эффективной реализации процессов по созданию ИТ-стратегии, является план действий, который содержит основной перечень действий по созданию ИТ-стратегии и субъекты ИТ-стратегии. Важнейщим элементом при создании ИТ-стратегии является опыт передовых предприятий. Примеры передового опыта показывают, какие виды действий выполняли лидеры по управлению информационными технологиями.

При создании ИТ-стратегии целесообразно пользоваться показателями деятельности, которые позволяют понять, как ИТ-стратегия улучшает деятельность предприятия. Часто эти показатели соотносятся с критическими факторами успеха. В качестве примера можно назвать:

- улучшение рентабельности ИТ-процессов;

- продолжительность системных простоев;

- пропускная способность информационной системы и время ответа на запросы клиентов;

- снижение затрат на менеджмент;

- доля вклада иформационных технологий в продукты и услуги;

- рост числа стандартизированных процессов предприятия;

- рост удовлетворения ожиданий заинтересованных лиц;

- выполнение требований по бюджету, по временным характеристикам и по графикам;

- соответствие законам;

- прозрачность в определении риска и соответствие согласованному профилю рисков в организации;

- создание новых каналов предоставления услуг клиентам;

- примеры деятельности, демонстрирующие высокий возврат инвестиций.[4, с. 10]

Создание ИТ-стратегии требует написания планов действий. В них представлен порядок действий по изменению структуры предприятия для улучшения показателей производительности. Примерный перечень показателей производительности:

- улучшение рентабельности ИТ -процессов;

- увеличение числа проектов трансформации структуры предприятия, которые стали возможными благодаря применению информационных технологий;

- увеличение степени использования инфраструктуры информационных технологий;

- увеличение степени удовлетворенности заинтересованных лиц ( по номенклатуре услуг, по числу жалоб и т.д.);

- улучшение эффективности и результативности работы персонала;

- увеличение доступности знаний и информации для совершенствования управления предприятия;

- улучшение показателей, измеряемых с помощью карт оценки баланса между информационными технологиями и деятельностью;

- эталонное сравнение степени зрелости управления информационными технологиями.

Очевидно, что для формирования полноценного стратегического плана развития ИТ на предприятии должны быть созданы соответствующие организационные и финансовые условия и предпосылки.[10, с. 13]

При этом для успешного стратегического ИТ-планирования по сути нужны те же условия и предпосылки, что и для успешного выполнения любых проектов в сфере ИТ.

Основные организационные и финансовые предпосылки для разработки ИТ-стратегии:

1) наличие у предприятия стратегии развития бизнеса (нет четкого плана развития бизнеса, не будет и ясности в вопросе о том, как развивать информационные системы);

2) руководители функциональных подразделений должны достичь договоренности по поводу дальнейших направлений автоматизации;

3) значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками или топ-менеджерами и руководителем ИТ-службы (когда ИТ-службе неясны общие цели развития бизнеса, обеспечить согласованность бизнес- и ИТ-планов невозможно);

4) объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задач;

5) предприятие должно развиваться стабильно (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании или компании, переживающей серьезные перемены, например смену собственника, невозможно).[10,18]

ИТ - стратегия определяет долгосрочные цели и направление движения предприятия в области ИТ. Результатом ее применения и использования является успешное существование компании. В современных условиях ИТ - стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес- стратегии и должна подчеркивать и развивать ключевые факторы успеха и выигрышные особенности компании. Стратегия развития информационных систем основывается на общей стратегии развития компании и конкретизирует положения общей стратегии с точки зрения ИТ. Общая стратегия развития компании определяет настоящие и будущие виды деятельности, типы выпускаемой продукции и объёмы выпуска, рынки на которых работает компания и её доли на этих рынках, организационную и территориальную структуру компании. В свою очередь, ИТ - стратегия содержит основные положения использования ИТ в бизнес компания, она определяет как будет поддержана заданная стратегия развития компании средствами ИТ.

При разработке ИТ-стратегии должно учитываться существующее состояние ИТ в компании, отраслевые стандарты и тенденции развития информационных технологий. Для того чтобы ИТ-стратегия соответствовала бизнес- стратегии, в ней должны быть определены:

- философия развития ИТ в компании место ИТ- подразделений в структуре предприятия;

- требования к ИТ с позиций бизнес- стратегии;

- базовые принципы и направления развития ИТ;

- основные направления совершенствования процессов управления ИТ;

- интегральные характеристики ИТ-бюджета и списка проектов, необходимых для реализации ИТ-стратегии;

- оценки качества и целевые показатели работы ИТ-системы;

- возможные риски и альтернативные варианты развития ИТ;

- базовые принципы и направления развития ИТ должны быть детализированы до продуктов.

Основной показатель качества стратегии - ее пригодность для реализации. Чтобы стратегический план не попал в корзину или в архив, он должен удовлетворять определенным условиям: прежде всего, быть увязанным со стратегическими целями развития бизнеса предприятия и предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий, то есть осложнений в ходе автоматизации. [5, с. 11]

ИТ-стратегия должна содержать:

- результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а также степени их автоматизации;

- детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам

- несколько вариантов развития информационных систем (самый дорогой, самый дешевый и проч.), с оценкой рисков для каждого варианта;

- оценки стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

Кроме того, хорошая стратегия не привязана к конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения, а также состоит из нескольких этапов (то есть предусматривает возможность изменений).[5, с. 21]

Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии:

- короткий срок планирования (обычные планы составляются на год, тогда как стратегия разрабатывается на три года);

- привязка к конкретным продуктам;

- отсутствие анализа степени автоматизации хозяйственных процессов;

- слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны - руководителей и ключевых пользователей.

На рисунке 1 представлены основные составляющие ИТ-стратегии



Рис. 1.1. Составляющие ИТ-стртегии

ИТ-стратегия обладает определенной ценностью для бизнеса. Владельцы и топ-менеджмент любой компании нуждаются в обосновании инвестиций в ИТ и понимании перспектив ИТ-проектов. Стратегия позволяет:

- обеспечить управление и контроль над инвестициями в ИТ;

- транслировать потребности бизнеса в задачи ИТ;

- получить понимание, что даст ИТ бизнесу;

- повысить качество ИТ-услуг.

Напрямую задача сокращения расходов перед ИТ-стратегией обычно не ставится, но стратегия дает экономию за счет:

- снижения финансовых рисков ИТ-проектов;

- улучшения ИТ-процессов и сервиса;

- интеграции элементов ИТ-архитектуры;

- выявления проблемных мест в текущей ИТ-архитектуре.

Даже в случае детально проработанной стратегии для успешной ее реализации необходимы специальные механизмы -- долгосрочные бюджеты и планы, политики, процедуры и периодический контроль деятельности подразделений и отдельных руководителей. Эффект от внедрения любой информационной системы в весьма малой степени обеспечивается технологической составляющей. В основном он зависит от ее реального использования в бизнес-процессах. Именно поэтому в ходе реализации ИТ-стратегии необходимо разрабатывать регламенты -- документы, ставящие в соответствие должностным обязанностям сотрудников определенный функционал ИТ. Каждый сотрудник компании должен понимать, какие функции систем он обязан использовать для выполнения бизнес- процессов, в каких случаях и каким образом. Регламентация значительно повышает эффективность использования инфраструктуры, а это, в свою очередь, сказывается на эффективности бизнеса.[7,с. 16]

Рассмотрим признаки отсутствия ИТ-стратегии у предприятия:

- большое количество не связанных между собой проектов по внедрению информационных систем, инициированных различными подразделениями компании (явный признак).

- информационные системы растут произвольно, и в результате в них образуются функциональные бреши или, наоборот, некоторые функции дублируются. И главная проблема, над которой приходится ломать голову в начале каждого нового ИТ-проекта, - как обеспечить совместимость нового оборудования или софта с уже имеющимся набором систем.

- подчиненное положение начальника ИТ-службы функциональному руководителю (косвенный признак). Если директор по ИТ не входит в топ-менеджмент компании и не участвует в формировании общей стратегии развития бизнеса, то, как правило, в такой компании информационные технологии не играют важной роли, и об ИТ-стратегии речи не идет.[9, с. 23]

Таким образом, если у предприятия нет ИТ-стратегии, это негативно влияет, в первую очередь, на количество закрытых или замороженных ИТ-проектов, ведь риск закрытия проекта по причине тех или иных изменений в бизнесе, обусловленных внешними или внутренними причинами, растет.

Во-вторых, на структуру затрат на ИТ, которая становится неоптимальной. Наибольшая часть затрат приходится на эксплуатацию и интеграцию существующих разнокалиберных систем, а не на новые информационные технологии. В-третьих, на структуру и численность ИТ-службы, которые тоже не оптимальны. И в-четвертых, на финансовые показатели деятельности предприятия. Однако зависимость между наличием или отсутствием ИТ-стратегии и финансовыми показателями предприятий довольно слаба и проявляется лишь в долгосрочной перспективе.[7, с. 43]

Таким образом, можно сделать вывод, что ИТ - стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес- стратегии и должна подчеркивать и развивать ключевые факторы успеха и выигрышные особенности компании. Стратегия развития информационных систем основывается на общей стратегии развития компании и конкретизирует положения общей стратегии с точки зрения ИТ. Она дает руководителям предприятий ответ на вопрос, каким образом можно использовать информационные технологии для развития бизнеса предприятия, какие ресурсы для этого нужны, что и в какой последовательности нужно делать. Наличие такого целостного долгосрочного плана позволяет оптимизировать расходы на ИТ, свести к минимуму риск закрытия тех или иных проектов из-за различных внутренних изменений в компании, а также оптимизировать численность и структуру ИТ-службы.

1.2 Структура ИТ-стратегии компании

ИТ стратегия компании должна быть нацелена, в первую очередь, на получение конкретных результатов, использования ИТ технологий, во вторую очередь на оптимизацию затрат на ИТ технологий. Ведущий эксперт и эксперты по направления должны обладать достаточным опытом, для того чтобы выявить и рассчитать реальные и возможные эффекты автоматизации бизнес-процессов Заказчика. Во внимание принимаются различные факторы:

- используемые на предприятии в данный момент ИТ системы и решения, их эффективность и затраты на их эксплуатацию и развитие;

- наличие ресурсов на закупку и эксплуатацию более совершенных систем и решений.

Ресурсы которые требуются на развитие информационных технологий определяются не только деньгами. Внедрение системы серьезно затрагивает бизнес-процессы в которых внедряется ИТ решение. Готовность руководства менять эти бизнес-процессы является необходимым ресурсом. Есть и взаимозаменяемые ресурсы, например: ограниченные возможности тестирования системы в условиях близких к реальным заменяются временной остановкой бизнеса в момент внедрения системы и изменении бизнес-процессов. Как следствие важным ресурсом является готовность руководства стимулировать сотрудников предприятия на внедрение ИТ решений, затрагивающих их работу.[15, с. 62]

Стратегия развития информационных технологий должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В условиях ограниченности ресурсов стратегия развития компании определяет, очередность внедрения - какие ИТ системы и решения следует внедрять в первую очередь. В качестве примера рассмотрим ситуацию выбора системы и две стратегии развития предприятия.

В первом случае предприятие планирует открывать филиалы с целью увеличить объемы продаж. Правильной ИТ стратегией будет первоочередное внедрение системы Адресного хранения товара на главном оптовом складе. Такая система позволит ускорить комплектацию и снизить ее ошибки. Как следствие компания сможет повысить отгрузки при тех же объемах склада.

Во втором случае компания не имеет возможности интенсивного увеличения продаж и по этому озабочена снижением себестоимости операций. Правильной ИТ стратегией будет первоочередное внедрение системы учета себестоимости товара.

При выборе ИТ стратегии следует учитывать не только эффект от внедрения ИТ решений но и снижение совокупной стоимости управления ИТ инфраструктурой.[11, с. 24] Оптимальная ИТ стратегия является определенным компромиссом между качеством ИТ решений и их стоимостью. На данный момент стоимость ИТ решений для крупных компаний позволяет в этом компромиссе иметь уклон в пользу качества, однако и об оптимизации затрат на ИТ забывать не стоит. Для больших предприятий существует множество способов снижать затраты незначительно теряя качество решений, а иногда даже повышая их. Большинство из них требуют реструктуризации подразделений ИТ, например:

- организация централизованных ИТ сервисов;

- централизация закупок оборудования и услуг;

- стандартизация используемых ИТ технологий.

Документ Стратегия развития информационных технологий на предприятии состоит из разделов:

- концепция;

- методология;

- план развития;

В разделе «Концепция» описываются общие принципы и критерии успеха организации ИТ сервиса на предприятии. Концепция не требует немедленного выполнения, а определяет вектор развития информационных технологий, а также цели и критерии успеха последовательно проводимых мероприятий. В качестве примеров приведем наиболее общие (не зависящие от отрасли предприятия) цели развития информационных технологий:

- автоматизация основных бизнес-процессов;

-повышение эффективности работы существующей технической инфраструктуры;

- повышение эффективности работы существующей ИТ службы;

-снижение стоимости поддержки технической инфраструктуры и ПО;

-создание простого и удобного бизнесу порядка взаимодействия с ИТ подразделениями;

-стандартизации технических и программных средств.

Следует осторожно относится к выбору целей. Многие цели могут быть противоречивыми (например снижение стоимости и повышение эффективности). Целей проекта должно быть не более трех, причем у них должны быть разные приоритеты. Первая цель имеет наибольший приоритет и т.д. В дальнейшем по завершении определенного периода работы происходит переопределение ИТ стратегии, в рамках которого можно переопределить и цели (например достигнут большой уровень отдачи ИТ для бизнеса, можно сконцентрировать усилия на снижении затрат).[14, с. 27]

Раздел «концепция» описывает принципы:

-информационной среды;

-построения схемы взаимоотношений между ИТ пользователями ИТ службой;

-кадровой политики ИТ подразделений;

-структуры ИТ подразделений;

-схемы управления ИТ;

-финансирования ИТ;

-создания единой технической инфраструктуры;

-участия менеджеров ИТ в принятии ключевых бизнес-решений;

-политики безопасности данных, включая типы данных, единые информационные ресурсы предприятия, способы хранения данных, принципы дублирования данных и резервного копирования, политику разграничения доступа к данным;

- принципы политики безопасности сетевой инфраструктуры, включая структуру сети и серверов, рабочие станции подключаемые к сети (бывает, что к сети подключают не все рабочие станции), возможность работы в сети специалистов других организаций выполняющих работы на предприятии, принципы работы в Интернет.

В разделе «методология» описываются базовые решения и инструкции, а также способы достижения требуемых результатов. [13, с. 17] Подробно рассматриваются:

- список наиболее критичных проблем бизнеса связанных с ИТ услугами;

- список проблем ИТ;

- список ИТ услуг, которые оказывают (должны оказывать) ИТ подразделения пользователям;

- технические средства;

- информационные системы и ПО;

- рабочие станции;

- телекоммуникации;

- стандартное, общекорпоративное и прикладное ПО;

- поддержка ИТ систем;

- хранение и восстановление данных;

- планирование и внедрение ИТ проектов;

- политика безопасности данных - основывается на положениях концепции (принципы политики безопасности данных) и уточняет технологии дублирования данных и резервного копирования, технологии ограничения доступа, процедуры получения доступа, процедуры восстановления утраченных данных;

- политика безопасности сетевой инфраструктуры - основывается на положениях концепции и уточняет сетевое программное обеспечение, процедуры подключения рабочих станций к сети, процедуры подключения к сети специалистов других организаций выполняющих работы на предприятии, политика доступа пользователей к сети Интернет.

Политика доступа к Интернет описывает работы, требующие доступа к Интернет, технические решения организации доступа к Интернет, ограничения доступа к Интернет.

В разделе «методология» определяется разграничение задач для центральной ИТ службы и для местных. Обычно задачами центральной ИТ службы становятся:

- координации работы ИТ служб;

- разработка стандартов технические и программные средства, на новые виды ИТ услуг;

- контроль и сертификация внутренних решений;

- поддержка централизованных ИТ ресурсов и сервисов;

- координация работ по разработке типового ПО;

- разработка краткосрочной и долгосрочной ИТ стратегии.

В зависимости от принятых решений передаются либо центральной либо местной службе задачи:

- информационно-техническая поддержка своих организаций;

- подбор рядового ИТ персонала;

- анализ потребности местного бизнеса компании в ИТ услугах;

- информационно-техническая поддержка аппарата управления;

- организация, планирования и внедрения ИТ проектов;

- разработка бюджета;

- закупка оборудования;

- обучение ИТ специалистов.

Особое внимание следует уделить специальным услугам автоматизации для управляющего менеджмента предприятия. Основной такой услугой является консолидированная отчетность о деятельности предприятия, описание которой содержит список документов, периодичность, точность (минимально необходимая), источники данных, технологии получения отчетности.[19, с. 23]

В разделе «план развития» описываются планы, способы реализации и бюджеты мероприятий предназначенных для решений задач развития информационных технологий поставленных перед предприятием и ИТ службой. Стратегия развития ИТ связана со стратегией развития предприятия. Ряд мероприятий плана развития ИТ будут частями мероприятий по развитию бизнеса. План может быть разбит на несколько мероприятий с точки зрения объектов и субъектов, например планы:

- создания и развития технической инфраструктуры;

- реструктуризации ИТ подразделений;

- стандартизации ПО;

- внедрения ERP системы.

В плане создания и развития технической инфраструктуры должны быть подробно расписаны мероприятия развития необходимых и полезных бизнесу технологий, такие как, телефония, серверные решения, кабельные системы, почтовое корпоративное решение, системы поддержки централизованных информационных ресурсов.[6, с. 29]

План реструктуризации ИТ подразделений содержит последовательность мероприятий по изменению структуры и управления ИТ служб, услуг, кадровой политики и др., например:

- создание центральной ИТ службы;

- создание периодического совета по стратегии ИТ;

- доработка советом по стратегии плана дальнейшей реструктуризации ИТ подразделений;

- ликвидация ряда служб;

- передача задач другим ИТ службам;

- слияние и разделение ряда ИТ служб;

- определения регламента взаимодействия перестроенных служб;

- создание эффективной системы управления ИТ;

- изменение схемы взаимодействия ИТ служб с бизнесом;

- создание новых ИТ услуг;

- передача части ИТ услуг на аутсорсинг в другие организации;

- передача части ИТ услуг внутренним ИТ службам из аутсорсинга.

Если возникают сложности с написанием подробного плана ИТ мероприятий, можно начать с мета-плана - т.е. неподробного плана развития, в котором мероприятия объединены общими целями, например:

- устранения наиболее критичных проблем;

- стандартизации ПО;

- внедрения ERP системы.

Далее в мета-план уточняется до мероприятий, далее уточняются детали и ресурсы мероприятий и т.д. Наиболее правильный путь при создании плана развития - это последовательное планирование комплекса мероприятий по достижению требуемых целей. Например, если цель - повышение точности консолидированной отчетности, то последовательность мероприятий:

- повышение использования ИТ решений в точках сбора информации;

- повышение контроля собранной информации;

- доработка отчетности исходя из увеличения подробности и точности входящей информации.

Другим примером может быть последовательность мероприятий с целью значительного повышения экономической отдачи ИТ решений:

- проведение исследований возможности автоматизации процессов напрямую влияющий на критические факторы успеха бизнеса;

- выявления наиболее интересных проектов с точки зрения критерия эффективность/время внедрения и эффективность/стоимость внедрения;

- запуск выбранных проектов автоматизации.

Если поставлена задача повышения надежности используемых ИТ решений, то нам потребуются мероприятия:

- выделение наиболее опасных точек отказа;

-внедрение систем повышения надежности (обычно это системы дублирования оборудования критических узлов);

-проведение испытаний (искусственное создание критических ситуаций и ситуаций отказа оборудования).

При разработке плана развития ИТ большое внимание следует уделять циклам эффективной эксплуатации выбранных решений. Длительность циклов по любым ИТ проектам должна быть больше, чем сроки их окупаемости.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, следует, что ИТ-стратегия фирмы состоит из 3 основных разделов- концепция, методология и план развития. Концепция содержит общие принципы и критерии успеха организации ИТ сервиса на предприятии. В разделе методология описываются базовые решения и инструкции, а также способы достижения требуемых результатов. И последний раздел содержит способы реализации и бюджеты мероприятий предназначенных для решений задач развития информационных технологий поставленных перед предприятием и ИТ службой.

1.3 Понятие и методологический инструментарий оценки эффективности ведения бизнеса

В настоящий момент в большинстве компаний ИТ-стратегия сформирована, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает ИТ-стратегию реально работающей и не связывает стратегические установки и оперативную деятельность ИТ-подразделения. Чтобы ИТ-стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, предлагается использовать технологию Balanced Scorecard - BSC (система сбалансированных показателей, ССП), которая позволяет довести стратегию до всех сотрудников ИТ-подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.

Balanced Scorecard - инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии.[13, с. 71]

Преимущество внедрения BSC/ССП состоит в том, что ИТ-подразделение получает некую систему координат для организации действий в соответствии со стратегией и возможность последующего ее мониторинга при помощи ключевых показателей результативности - КПР (Key Performance Indicators, KPI).

При построении единой комплексной системы стратегического управления ИТ-подразделением следует учитывать накопленный опыт в области управления ИТ, творчески применяя его к каждой конкретной ситуации. Данный опыт сосредоточен в Библиотеке передового опыта организации ИТ (IT Infrastructure Library, ITIL).

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) -- система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Данные показатели позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

Ключевые показатели эффективности -- это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который был придуман, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Управление по целям -- метод управленческой деятельности, предусматривающий:

- предвидение возможных результатов деятельности;

- планирование путей их достижения.

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер. Именно он превратил управление -- непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов -- целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение цели. Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».[18, с. 24]

В зависимости от стратегии компании различают разные КПЭ. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

- запаздывающие -- отражают результаты деятельности по истечении периода;

- опережающие -- дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении;

Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе -- зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Разработку KPI рекомендуется проводить следующими этапами:

1) получение одобрения и поддержки высших руководителей;

2) создания проектной группы;

3) изменения корпоративной культуры и организация процессов;

4) разработка целостной стратегии развития KPI;

5) разъяснение персоналу достоинств KPI;

6) внесение производственных показателей в базу данных;

7) выбор производственных показателей на уровне команд;

8) выбор решающих KPI для всей организации;

9) разработка структуры отчетности для всех уровней;

10) координация применения решающих KPI;

11) уточнение KPI для поддержания их актуальности.

Существуют следующие правила и принципы внедрения KPI:

1. Правило «10/80/10» - Коплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности.[19, с. 47]

2. Принцип партнерства - успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.

3. Принцип перенесения усилий на главные направления - повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, эффективное действие коммуникаций.[19, с. 49]

4. Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности - очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса.

5. Принцип согласования производственных показателей со стратегией - Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ) и стратегическим целям организации.

Определив набор показателей эффективности, необходимо дать их формализованное описание, построить систему метрик и описать процесс измерения/расчета KPI. Формат спецификации для ключевых показателей эффективности KPI приведен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Формат спецификации для показателя эффективности KPI

Наименование показателя	KPI name
Описание	Description
Целевое назначение	Objective
Тип	Type
Трудоемкость	Effort
Единица измерения	Unit
Метод оценки	Assessment method
Пассивный инструментарий измерения/расчета	Passive tools
Частота анализа	Analysis frequency
Комментарии

Другими словами, KPI -- это универсальная методика оценки ключевых показателей эффективности бизнеса, которую можно использовать для анализа эффективности как бизнес-деятельности в целом, так и любых входящих в нее процессов (операционных, технологических и т. п.). Ключевые показатели эффективности служат механизмом промежуточного контроля и позволяют в любой точке отслеживать прогресс на пути к достижению стратегических целей. Ведущие консалтинговые фирмы используют в своей работе стандартизованные списки KPI, однако следует помнить, что эти показатели контекстно-зависимы, и потому для каждой задачи их набор, метрики и анализ должны уточняться дополнительно.

Рассмотрим примеры критических факторов успеха при создании ИТ-стратегии. Одним из таких факторов является признание информационных технологий в качестве неотъемлемой части деятельности предприятия, а не просто как некоторой технической функции. То есть признание ИТ-стратегии в качестве неотъемлемой части общей стратегии предприятия, а ИТ -управления - в качестве неотъемлемой части общего руководства предприятием. [21, с. 84]

По мимо этого, сюда можно отнести и осведомленность критичности информационных технологий для предприятия и, как следствие, формализованное распределение ответственности в пределах исполнительного менеджмента, который, в свою очередь, должен привлекать в помощь специалистов по информационным технологиям. Действия по управлению информационными технологиями должны иметь четко определенные цели, быть документированными и иметь необходимое методическое и техническое обеспечение, базироваться на потребностях предприятия и иметь прозрачную подотчетность. Аудиторский комитет и члены аудиторского комитета должны обладать достаточными профессиональными данными и квалифицированно ориентироваться в существующих технологических рисках для предприятия. В компании должно поддерживаться тесное взаимодействие с партнерами и поставщиками для гарантированного развития предприятия.

ИТ -менеджменту необходимо поддерживать неформальные отношения с исполнительным менеджментом и внешними аудиторами для создания благоприятной открыто среды. Необходим кодекс поведения между исполнительным менеджментом и правлением, который по мере необходимости пересматривается и в формализованном порядке одобряется высшим руководством предприятия. Необходима реализация системы стратегического менеджмента, которая обеспечивает ясность в процессах решения проблем ИТ-управления по стратегическому выравниванию.

Таким образом, KPI -- это универсальная методика оценки ключевых показателей эффективности бизнеса, которую можно использовать для анализа эффективности как бизнес-деятельности в целом, так и любых входящих в нее процессов (операционных, технологических и т. п.). Ключевые показатели эффективности служат механизмом промежуточного контроля и позволяют в любой точке отслеживать прогресс на пути к достижению стратегических целей.

ГЛАВА 2. ФИНАНСОВО - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Сфера деятельности и структура ОАО «Ростелеком»

ОАО «Ростелеком» -- национальная телекоммуникационная компания России -- является крупнейшей российской телекоммуникационной компанией.

В своем нынешнем виде компания существует с апреля 2011 года, когда к национальному оператору дальней связи ОАО «Ростелеком» присоединились межрегиональные компании связи ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «Северо-Западный Телеком», ОАО «Южная телекоммуникационная компания», ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «Уралсвязьинформ», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Дальсвязь» и ОАО «Дагсвязьинформ». Объединенная компания продолжила свою деятельность под брэндом «Ростелеком» («Российские телекоммуникации»), который по данным исследовательского холдинга «РОМИР», является одним из самых сильных национальных брэндов, и входит в Top-10 по уровню доверия населения России.

«Ростелеком» стал обладателем комплекса государственных лицензий, позволяющих оказывать широкий спектр телекоммуникационных услуг во всех регионах Российской Федерации. Компания располагает самой большой магистральной сетью связи суммарной протяженностью около 500 тыс. км и уникальной инфраструктурой доступа к 35 млн. российских домохозяйств.

Сегодня различными услугами компании сегодня пользуются более 100 млн. жителей России. «Ростелеком» является не только традиционным лидером рынка услуг местной и дальней телефонной связи, но и безусловным лидером российского рынка Интернет--услуг. Суммарная емкость клиентских подключений " Ростелекома " превышает 1 Тб/с, что кратно больше аналогичного показателя любой другой российской компании. Кроме того, «Ростелеком» лидирует по показателю качества Интернет--услуг, на протяжении длительного времени занимая верхнюю строку в рейтинге международного агентства Renesys (наиболее авторитетный рейтинг в мировой телекоммуникационной отрасли).

«Ростелеком» является основным поставщиком телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, государственных учреждений и организаций. Так по итогам прошедших открытых аукционов и тендеров «Ростелеком» заключил с государственным заказчиками контракты на оказание в 2011 году услуг на сумму более 6,4 млрд. руб.

«Ростелеком» является единственным исполнителем работ в части проектирования, создания и эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» в соответствии с Распоряжением Правительства Российской Федерации.

Уникальная инфраструктура компании -- защищенные каналы связи и центры обработки данных -- а также опыт по реализации крупных национальных проектов позволяют ей успешно решать эту задачу, как на федеральном, так и на региональном уровне.

В рамках государственно-частного партнерства по созданию «электронного правительства» «Ростелеком» выступает в роли долгосрочного инвестора.

Компания стремится активно расширять сотрудничество с субъектами Российской Федерации по организации перехода на предоставление государственных и муниципальных услуг в электронном виде. Сегодня уже более 70 субъектов РФ начали работу по созданию региональной инфраструктуры «электронного правительства» совместно с «Ростелекомом».

«Ростелеком» является Генеральным партнером XXII Олимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи в категории «Телекоммуникации». Инвестируя в развитие услуг связи для Олимпийских игр в Сочи в 2014 году, Компания осуществляет вклад в создании универсальной инфраструктуры связи, которая послужит долгосрочному развитию телекоммуникаций не только горно-климатического курорта Сочи, но и всего региона.

«Ростелеком» активно развивает международное сотрудничество. Компания имеет прямые международные выходы на сети более чем 150 операторов связи в 70 странах, участвует в 25 международных кабельных системах и взаимодействует с 600 международными и национальными операторами фиксированной и мобильной связи.

Как ведущий оператор связи Российской Федерации «Ростелеком» является постоянным членом Сектора стандартизации Международного союза электросвязи (ITU-T), входит в Совет операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций, в том числе в Тихоокеанском телекоммуникационном совете (РТС) и Международном комитете по защите кабелей (ICPC).

Высокое качество и надежность услуг компании «Ростелеком» подтверждены сертификатами соответствия Системы «Связь-Качество» (Система добровольной сертификации услуг связи, средств связи и систем менеджмента качества организаций связи) и Системы качества «ИНТЕРЭКОМС».

Основным акционером ОАО «Ростелеком» является государство, которое через ОАО «Связьинвест», Рос имущество и Внешэкономбанк контролирует 53,2% обыкновенных акций компании.

Ценные бумаги ОАО «Ростелеком» торгуются на крупнейших российских бирже РТС-ММВБ, а также в электронной системе внебиржевой торговли OTCQX в США.

«Ростелеком» имеет статус единственного исполнителя по ряду мероприятий Федеральной целевой программы «Информационное общество (2011-2020 годы)», в том числе единственным исполнителем работ по эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» -- единым национальным оператором инфраструктуры «электронного правительства».

В структуре ОАО "Ростелеком" существуют Макрорегиональные филиалы (МРФ):

- "Дальний Восток";

- "Сибирь";

- "Урал";

- "Волга";

- "Юг";

- "Северо-Запад";

- "Центр", включая филиал "Столица".

Более подробно остановимся на филиале «Урал».

Макрорегиональный филиал «Урал» национальной телекоммуникационной компании «Ростелеком» («Ростелеком-Урал») был создан на базе ОАО «Уралсвязьинформ» после его присоединения к ОАО «Ростелеком» в апреле 2011 года.

«Ростелеком-Урал» осуществляет свою деятельность в Курганской, Свердловской, Тюменской, Челябинской областях, Пермском крае, Ханты-Мансийском автономном округе -- Югре и Ямало-Ненецком автономном округе. Общая площадь территории этих регионов составляет более 1,9 млн. кв. км. Здесь проживают около 15 млн. человек (около 10% населения России). В Уральском регионе сосредоточена пятая часть всего промышленного производства страны, здесь расположены основные месторождения нефти и газа.

Основой телекоммуникационного бизнеса макрорегионального филиала является собственная высокотехнологичная цифровая магистральная транспортная сеть общей протяженностью около 20 тысяч километров, охватывающая все 235 муниципальных образований Урала.