ИТ-стратегия как формула повышения эффективности ведения бизнеса на примере ОАО "Ростелеком"

В зоне ответственности «Ростелеком-Урал» функционируют более 2 700 базовых станций сотовой связи, 2 600 автоматических телефонных станций и 180 тыс. км. линий связи, что позволяет предоставлять современные услуги связи жителям и предприятиям в 10 тыс. населенных пунктах региона.

«Ростелеком-Урал» предлагает своим абонентам полный комплекс современных телекоммуникационных услуг: местная, внутризоновая, междугородная и международная связь, мобильная и спутниковая связь, широкополосный доступ в Интернет, кабельное и интерактивное телевидение. Важнейшим конкурентным преимуществом филиала на региональном рынке связи является возможность предоставления конвергентных телекоммуникационных решений.

На начало 2011 года макрорегиональный филиал обслуживал 3,6 млн. абонентов фиксированной и 5,0 млн. абонентов мобильной связи, 900 тыс. пользователей широкополосного доступа в Интернет и более 122 тыс. подписчиков платного телевидения.

Тюменский филиал предоставляет следующие услуги:

- городскую и сельскую телефонную связь и проводное вещание;

- доступ в интернет коммутируемым и выделенным способом, в том числе по технологии ADSL;

- сотовую связь стандарта GSM 900/1800;

- документальную электросвязь;

- сотовую связь стандарта DAMPS;

- передачу данных;

- абонентский радиодоступ стандарта CDMA (IS-95);

- видеосвязь;

- интеллектуальную сеть связи;

- цифровую систему с интеграцией услуг ISDN;

- доступ к сети общего пользования посредством абонентских устройств коллективного пользования;

- организацию частных виртуальных сетей;

- автоматическую информационно-справочную службы;

- присоединение операторов связи к сети связи общего пользования;

- кабельное телевидение;

- предоставление в пользование сетевых ресурсов;

- дополнительные услуги.

Схема организационной структуры Тюменского филиала ОАО «Ростелеком» представлена в приложении 1. Структура является иерархической. Во главе Филиала находится Директор, который координирует работу всего филиала. Всвоем подчинении он имеет Директора РУС, который ответственен за работу 6 отделов:

- центр продаж и сервиса;

- группа активных продаж;

- группа поддержки продаж;

- группа по работе с персоналом;

-отдел управления недвижимостью;

- транспортная группа.

По мимо этого, подчинении у Директора РУС находится Начальник Тюменского Городского ЦТЭТ, который несет ответственность за бесперебойную работу цехов.

Таким образом, «Ростелеком» является основным поставщиком телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, государственных учреждений и организаций. Компания ОАО «Ростелеком» предоставляет широкий спектр услуг и занимает лидирующие позиции в конкурентной борьбе.

2.2 Анализ финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Ростелеком»

Анализ финансовой деятельности целесообразнее начинать с анализа бухгалтерского баланса.

Самую общую оценку деятельности предприятия можно получить, анализируя динамику абсолютных величин за ряд лет.

Рассмотрим динамику пассивов баланса ОАО «Ростелеком» за период 2009 по 2011 гг., которая представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Динамика пассивов ОАО «Ростелеком» с 2009 по 2011 гг.

Наименование показателя	Годы	Отклонение (+,-)	Прирост (%)
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2010
1	2	3	4	5	6	7	8
Уставный капитал	2429	2429	2429	-	-	-	-
Добавочный и резервный капитал	8935959	8020682	6670794	-915277	-1349888	89,8	83,2
Нераспределенная прибыль	35170546	43645265	49707604	8474719	6062339	124,1	113,9
Долгосрочные обязательства	6172519	6481086	4437585	308567	-2043501	105	68,5
Заемные средства	580814	515903	564046	-64911	48143	88,8	109,3
Кредиторская задолженность	7732161	5810697	7716437	-1921464	1905740	75,1	132,8
Прочие обязательства	1915275	2128441	1633935	213166	-494506	111,1	76,8
Краткосрочные пассивы	648273	590799	652183	-57474	61384	91,1	110,4
Все заемные средства	16400769	14936127	14352003	-1464642	-584124	91,1	96,1
Всего пассивов	60509703	66604503	70732830	6094800	4128327	110,1	106,2

Анализ таблицы 2 показывает, что в анализируемом периоде пассивы АО «Ростелеком» возросли. Так, в 2010 году наблюдается прирост пассивов на 6094800 тыс. руб. или на 10,1%, а в 2011 году - на 4128327 тыс. руб. или 6,2%.

На увеличение пассивов в большей степени повлиял рост нераспределенной прибыли компании. В 2010 году общая сумма нераспределенной прибыли возросла на 8474719 тыс. руб. или 24,1%, а в 2011 году на 6062339 тыс. руб. или на 13,9%.

Отрицательную динамику имеют следующие балансовые статьи:

добавочный и резервный капитал - сокращение на 915277 тыс. руб. в 2010 году (-10,2%) и на 1349888 тыс. руб. в 2011 году (16,8%);

на 2011 год уменьшились прочие обязательства и заемные средства на 494506 (-23,2%) и 584124 (-3,9%) соответственно.

Динамика структуры пассивов ОАО «Ростелеком» с 2009 по 2011 гг. представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Динамика структуры пассивов АО «Ростелеком» с 2009 по 2011 гг.

Наименование показателя	Годы	Отклонение (+,-)
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2010
1	2	3	4	5	6
Добавочный и резервный капитал	14,8	13,3	11	-1,5	-2,3
Нераспределенная прибыль	58,1	72,1	82,1	14	10
Долгосрочные обязательства	10,2	10,7	7,3	0,5	-3,4
Заемные средства	0,96	0,85	0,93	-0,11	0,08
Кредиторская задолженность	12,8	9,6	12,7	-3,2	3,1
Прочие обязательства	3,2	3,5	2,7	0,3	-0,8
Краткосрочные пассивы	1,07	0,98	1,07	-0,09	0,09
Все заемные средства	27,1	24,7	23,7	-2,4	-1
Всего пассивов	100	100	100

Анализ данных таблицы 2.2. показывает, что наибольший удельный вес в структуре пассивов компании на протяжении всего периода имеет нераспределенная прибыль. В 2009 году доля составляла 58,1%, в 2010 году она увеличилась на 14% и составила 72,1%, а в 2011 году еще увеличилась на 10% и составила 82,1%.

На втором месте по занимаемой доле в структуре пассивов компании - все заемные средства. В 2009 году их доля составляла 27,1%, в 2010 году она уменьшилась на 2,4% и составила 24,7%, в 2011 году 23,7%.

В 2010 году сокращаются доли следующих статей пассивов компании:

добавочный и резервный капитал;

заемные средства;

кредиторская задолженность;

краткосрочные пассивы;

все заемные средства.

В 2011 году:

добавочный и резервный капитал;

досрочные обязательства;

прочие обязательства;

все заемные средства.

Проанализируем динамику активов баланса предприятия «Ростелеком» за последние три года, представленную в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Динамика активов ОАО «Ростелеком» с 2009 по 2011 гг.

Наименование показателя	Годы	Отклонение (+,-)	Прирост (%)
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2010
1	2	3	4	5	6	7	8
Нематериальные активы	16	15	437	-1	422	93,75	2913,3
Основные средства	21177699	22534639	23895582	1356940	1360943	106,4	106
Прочие внеоборотные активы	17377359	24503458	15287581	7126099	-9215877	141	62,4
Запасы	1139560	903972	674488	-235588	-229484	79,3	74,6
Дебиторская задолженность (после 12 месяцев)	14381	28043	26402	13662	-1641	195	94,1
Дебиторская задолженность (до 12 месяцев)	10455246	8794160	10515122	-1661086	172096	84,1	119,6
Краткосрочные финансовые вложения	9269247	6742676	10997013	-2526571	4254337	72,7	163,1
Денежные средства	1075990	3097371	9336020	2021381	6238649	287,9	301,4
Медленно реализуемые активы	1154146	932184	701075	-221962	-231109	80,8	75,2
Наиболее ликвидные активы	10345237	9840047	21512135	-505190	116720088	95,1	218,6
Всего активов	60509703	66604503	70733130	6094800	4128627	110	106,2

Анализ таблицы 2.3. показывает, что в анализируемом периоде активы ОАО «Ростелеком» возросли, в 2010 наблюдается прирост активов на 6094800 тыс. руб. или на 10%, а в 2011 году - на 4128627 тыс. руб. или на 6,2%.

Существенный прирост произошел в ликвидных активах, в 2010 году было сокращение на 505190 тыс. руб., но в 2011 году общая сумма возросла на 116720088 тыс. руб. или на 118,6%.

Наибольший прирост показывают денежные средства, в 2010 году они увеличились на 2021381 тыс. руб. или на 187,9%, а в 2011 году 6238649 тыс. руб. или на 201,4%.

Отрицательную динамику имеют следующие активы баланса статьи:

запасы предприятия сокращение в 2010 году на 235588 или 20,7%, а в 2011 году на 229484 или 25,4%.

медленно реализуемые активы сократились в 2010 году на 221962 или 19,2%, а в 2011 году на 231109 или 24,8%.

Рассмотрим динамику структуры активов, представленную в таблице 2.4..

Таблица 2.4 Динамика структуры активов ОАО «Ростелеком» с 2009 по 2011 гг.

Наименование показателя	Годы	Отклонение (+,-)
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2010
1	2	3	4	5	6
Нематериальные активы	0,00002	0,00002	0,0006	0	0,00058
Основные средства	35	33,8	33,8	-1,2	0
Прочие внеоборотные активы	28,7	36,8	21,6	8,1	-15,2
Запасы	1,88	1	0,95	-0,88	-0,05
Дебиторская задолженность (после 12 мес.)	0,02	0,03	0,04	0,01	0,01
Дебиторская задолженность (до 12 месяцев)	17,3	13,3	14,8	-4	1,5
Краткосрочные финансовые вложения	15,3	10,1	15,5	-5,2	5,4
Денежные средства	1,8	4,7	13,2	2,9	8,5
Медленно реализуемые активы	1,9	1,4	1	0,5	0,4
Наиболее ликвидные активы	17,1	14,8	30,4	-2,3	15,6
Всего активов	100	100	100	-	-

Анализ данных таблицы 2.4. показывает, что наибольший удельный вес в структуре активов ОАО «Ростелеком» на протяжении всего анализируемого периода имеют основные средства предприятия. В 2009 году доля составила 35%, в 2010 году она уменьшилась на 1,2% и составила 33,8%, а в 2011 году возросла на 1,2% и составила 33,8%.

Так же существенный удельный вес в структуре активов имеют внеоборотные активы. В 2009 году их доля составила 28,7%, в 2010 году доля увеличилась на 8,1% и составила 36,8%, в 2011 году уменьшилась на 15,2% и составила 21,6%

Значительно возросла доля за исследуемый период в структуре активов у наиболее ликвидных активов. Исходя из таблицы 4, их удельный вес в 2009 году составлял 17,1%, в 2010 году доля уменьшилась на 2,3% и составила 14,8%, в 2011 году доля возросла на 15,6% и составила 30,4%.

В 2010 году сокращаются доли следующих статей активов баланса ОАО «Ростелеком»:

основные средства;

запасы;

дебиторская задолженность (до 12 месяцев);

краткосрочные финансовые вложения;

наиболее ликвидные активы.

А в 2011 году:

прочие внеоборотные активы;

запасы.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия начинают с изучения состава, структуры и динамики показателей прибыли по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности - формы № 2. Такая оценка может быть дана на основе горизонтального, вертикального и трендового (при долгосрочных сравнениях) методов анализа.

Рассмотрим динамику прибыли и убытков баланса ОАО «Ростелеком» за период 2009 по 2011 гг. (см. табл. 2.5.).

Таблица 2.5 Динамика прибыли и убытков за период с 2009 по 2011 гг.

Наименование показателя	Код строки	Сумма, тыс. руб.	Отклонение 2009 -2011 гг. (+, -)	Темп роста, %
		2009	2010	2011
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	010	60033112	62588163	63201652	3168540	105,3
в том числе от продажи: услуг связи	011	59481378	62010053	62499149	3017771	105
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	52246952	54510957	53066795	819843	101,6
в том числе услуг связи	021	51674971	53905844	52448315	773344	101,5
Валовая прибыль	029	7786160	8077206	10134857	2348697	130,2
Прибыль (убыток) от продаж	050	7786160	8077206	10134857	2348697	130,2
Проценты к получению	060	881806	903717	1286090	404284	145,8
Проценты к уплате	070	267322	237736	192986	-74336	72,2
Доходы от участия в других организациях	080	96763	11270	14393	- 82370	14,9
Прочие доходы	090	22646649	11197318	14012148	- 8634501	61,9
Прочие расходы	100	21249015	7357532	15695891	-5553124	73,9
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	9895041	12594243	9558611	- 336430	96,6
Текущий налог на прибыль	150	2372101	(1757116)	4467295	2095194	188,3
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160	7185139	9423904	7072057	- 113082	98,4

По данным таблицы 2.5. видно, что сумма прибыли до налогообложения уменьшилась на 336430 тыс. руб., или 3,4%.

Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и такие негативные изменения, как сокращение прочих доходов на - 8634501 тыс. руб., или 38,1%. Доходы от участия в других организациях уменьшились на 82370 тыс.руб. или 85,1%.

Выручка от продажи услуг увеличилась на 3168540 тыс. руб. или 5,3%.

Значительно увеличилась прибыль от продаж, по сравнению с 2009 годом она составила 2348697 тыс. руб., что на 30,2% больше.

Расходы ОАО «Ростелеком» по обычным видам деятельности составили 53 066,8 млн. руб., снизившись по сравнению с 2009 годом на 1,6%.

Прибыль от продаж за 2011 год составила 10 134,9 млн. руб., что на 30,2% выше данного показателя за 2009 год.

Чистая прибыль компании за 2011 год составила 7072,1 млн. руб., уменьшившись по сравнению с 2009 годом на 1.6%.

Структура прибыли и убытков представлена в таблице 2.6..

Таблица 2.6 Структура прибыли и убытков ОАО»Ростелеком» за 2009 - 2011 гг.

Наименование показателя	Код строки	Сумма, тыс. руб.	Уровень в % к выручке	Отклонение в % 2009 - 2011 гг. (+, -)
		2009	2010	2011	2009	2010	2011
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	010	60033112	62588163	63201652	100	100	100	-
в том числе от продажи: услуг связи	011	59481378	62010053	62499149	99,1	99,1	98,9	- 0,2
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(52246952)	(54510957)	(53066795)	87	87.1	84	- 3
в том числе услуг связи	021	(51674971)	(53905844)	(52448315)	86,1	86,1	83	- 3,1
Валовая прибыль	029	7786160	8077206	10134857	13	13	16	3
Прибыль (убыток) от продаж	050	7786160	8077206	10134857	13	13	16	3
Проценты к получению	060	881806	903717	1286090	1,5	1,4	2	0,5
Проценты к уплате	070	(267322)	(237736)	(192986)	0,45	0,38	0,3	- 0,15
Доходы от участия в других организациях	080	96763	11270	14393	0,16	0,018	0,023	- 0,137
Прочие доходы	090	22552271	11197318	14012148	37,6	17,9	22,2	- 15,4
Прочие расходы	100	(21154637)	(7357532)	(15695891)	35,2	11,8	24,8	- 10,4
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	9895041	12594243	9558611	16,5	20,1	15,1	- 1,4
Текущий налог на прибыль	150	(2372101)	(2042271)	(4467295)	3,95	3,26	7,1	3,15
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160	7185139	9423904	7072057	12	15,1	11,2	- 0,8

Используя данные таблицы 2.6. можно дать оценку влияния факторов на относительное изменение суммы прибыли до налогообложения. Для этого абсолютное изменение каждого показателя следует разделить на величину прибыли предыдущего периода. Если изменение показателя способствует увеличению прибыли, то фактор имеет положительное значение, и наоборот.

Влияние увеличения суммы прибыли от продаж на величину прибыли до налогообложения: 3168540 / 9895041 * 100% = +32,2%.

Влияние увеличения процентов к получению на величину прибыли до налогообложения: 404284 / 9895041 * 100% = +4,1%.

Влияние увеличения доходов от участия в других организациях на величину прибыли до налогообложения: 82370/ 9895041 * 100% = -0,8%.

Влияние увеличения процентов к уплате на величину прибыли до налогообложения определим по формуле: 74336 / 9895041 * 100% = -0,75%.

Влияние уменьшения прочих доходов на величину прибыли до налогообложения определим по формуле: 8634501 / 9895041 * 100% = -87,3%.

Влияние сокращения прочих расходов на величину прибыли до налогообложения определим по формуле: 5553124 / 9895041 * 100% = +56,1%.

Результаты факторного анализа показали, что наибольшее влияние на прирост прибыли до налогообложения оказало сокращения прочих расходов (56,1%). Увеличения суммы прибыли от продаж также способствовало увеличению прибыли (32,2%). Отрицательное влияние на величину прибыли до налогообложения оказало сокращение прочих доходов (87,3%). Следовательно, резервами роста прибыли предприятия - это сокращение расходов и увеличение доходов.

Главным источником формирования прибыли является основная деятельность предприятия, с целью осуществления которой оно создано. Характер этой деятельности определяется спецификой отраслевой принадлежности предприятия. Ее основу составляет производственно- коммерческая деятельность, которая дополняется финансовой и инвестиционной деятельностью.

Прибыль от продажи продукции, работ, услуг определяется как разница между выручкой от продажи продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), себестоимостью проданных товаров, работ, услуг, коммерческих и управленческих расходов.

Результаты факторного анализа прибыли от продажи позволяют оценить резервы повышения эффективности производства и принять обоснованные управленческие решения.

В целом, финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать и проанализировать с помощью ряда показателей ликвидности, финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности.

Как показал анализ финансовых результатов производственного предприятия ОАО «Ростелеком», данное предприятие успешно работает на рынке связи, оно является конкурентным, а также в рассматриваемом периоде оно улучшило свои финансовые результаты.

Выручка от продажи услуг увеличилась на 3168540 тыс. руб. или 5,3%.

Значительно увеличилась прибыль от продаж, по сравнению с 2009 годом она составила 2348697 тыс. руб., что на 30,2% больше.

Основной доход предприятие получает от продажи услуг связи. Доля прибыли от реализации в составе балансовой прибыли - 98,9%

Чистая прибыль компании за 2011 год составила 7072,1 млн. руб., уменьшившись по сравнению с 2009 годом на 1.6%.

Наиболее полно, чем прибыль, окончательные результаты хозяйствования характеризуют показатели рентабельности.

Рентабельность продаж, показывающая долю прибыли в сумме выручки от реализации, в отчетном году составила 17,31%.

Анализ также показал, что на рассматриваемом нами предприятии существуют резервы увеличения прибыли и рентабельности. К ним относятся: увеличение объема производства и реализации продукции, снижение удельной себестоимости продукции и повышения качества продукции.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИТ-СТРАТЕГИИ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

3.1 Анализ ИТ-стратегии ОАО «Ростелеком»

Руководство «Ростелекома» приняло стратегию развития на 2009-2013 гг., которая предполагает выделение средств в размере 82,3 млрд руб., чтобы стать по плану универсальным оператором. По прогнозу компании, в 2013 г. выручка составит 160,8 млрд руб., OIBDA будет равна 48,1 млрд руб. «Ростелеком» собирается достичь таких результатов посредством строительства сети, расширения перечня услуг, а также сотрудничества с межрегиональными компаниями «Связьинвеста», покупки компании в России, СНГ и Юго-Восточной Азии.

Затраты на капвложения на приобретения компаний по расчетам должны составить 30-46,7 млрд руб. Существует несколько причин принятия такого плана «Ростелекома». Во-первых, замедление роста компании, во-вторых - усиление конкуренции. Так, доход компании от дальней связи уменьшится до 22,476 млрд руб., а доля на рынке частных пользователей - с 84% до 60%. В конце июня у «Ростелекома» было, по данным его отчета, 2,35 млрд руб. свободной наличности.

Решать проблему снижения темпов роста компания планирует за счет освоения новых регионов и предоставления новых услуг. Так, «Ростелеком» планирует предоставлять услуги ШПД в 35 крупнейших городах России по Ethernet, а не DSL. Новая стратегия была инициирована «Связьинвестом» и его миноритарным акционером АФК «Система». ШПД в регионах неактивно развит. В этой связи «Ростелеком» и МРК смогут увеличивать доли, не вступая при этом в конкуренцию друг с другом.

ИТ отдел компании ОАО «Ростелеком» обеспечивает технологические решения и сервисы, позволяющие компании достигнуть самого высокого уровня предоставляемых услуг посредством:

- инвестиций в технологии;

- быстрого удовлетворения потребностей компании в автоматизации, сокращение времени между выявлением этих потребностей и их удовлетворением;

- поставки инновационных технологических решений в рамках утвержденных бюджетов и сроков;

- создания обстановки сотрудничества и новаторства.

Рассмотрим руководящие принципы ИТ отдела ОАО «Ростелеком».

ИТ Отдел стремится к:

- пониманию точки зрения своих клиентов, дизайну и воплощению технологических решений, которые удовлетворят как немедленные, так и перспективные их потребности;

- предоставлению технологических решений самого высокого качества, гарантируя надежность и эффективность услуг, оказываемых компанией;

- предоставлению точной, надежной, понятной и своевременной информации клиентам, сотрудникам и другим заинтересованным сторонам в удобной форме.

- созданию полезных и эффективных форм сотрудничества для планирования, создания, эксплуатации, обслуживания и оценки ИТ решений;

- поддержке обстановки, поощряющей развитие творческого потенциала, разнообразие форм коллективной работы, ответственность, непрерывное самообразование, ощущение сопричастности, энтузиазм, и применение самых высоких этических стандартов.

Технологические Принципы:

- результаты длительного развития информационных систем Компании являются важным фактором при принятии решения о разработке или приобретении новых систем. Принятие во внимание долгосрочных целей при создании и реализации планов развития систем существенно для последующей их адаптации к вновь возникающим потребностям компании;

- коммерческие или ранее созданные, проверенные и поддерживаемые решения, пакеты, компоненты, или модули будут иметь преимущество при осуществлении выбора для сокращения сроков внедрения и уровня сопутствующих рисков;

- зависимость от решений определенного поставщика будет ограничиваться за счет применения независимых от поставщика стандартов в качестве критериев для выбора технологии. В случае если решения, полностью поддерживающие стандарты, не могут быть найдены, или решение имеет уникальные необходимые свойства, должны быть разработаны и применены специальные правила и процедуры по их внедрению, эксплуатации и сопровождению;

- если продукция или услуги поставщика важны для создания и/или обслуживания критических элементов информационной системы компании, с ним должны быть установлены долгосрочные взаимовыгодные отношения;

- информационные системы должны быть масштабируемы, т.е. предусматривать возможность, как постепенного роста, так и сокращения, в зависимости от текущих потребностей, без привлечения значительных инвестиций;

- новые технологии должны применяться как можно быстрее, для получения наибольших выгод от инноваций при приемлемом уровне рисков;

- части технологической инфраструктуры компании, обеспечивающие уникальные (т.е. стратегические) преимущества клиентам, должны создаваться внутри компании. Те части инфраструктуры, которые не являются уникальными, должны, в случае их доступности, приобретаться или отдаваться на аутсорсинг.

Таким образом, компания ОАО «Ростелеком» имеет свою сформированную ИТ-стратегию, которая позволяет компании поддерживать достойный уровень конкурентоспособности, а также в компании, благодаря качественно работе ИТ- отдела на высшем уровне обеспечиваются все технологические решения и сервисы, позволяющие компании достигнуть самого высокого уровня предоставляемых услуг.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию процессов применения ИТ-стратегий и моделей эффективности управления и экономической оценки эффективности ИТ

Проведя анализ ИТ-стратегии ОАО «Ростелеком», было выявлено что план «Ростелекома», наращивать средства, предлагая услуги беспроводной связи вполне реализуем, так как оператор имеет все возможности для такого действия: во-первых, развитую инфраструктуру, во-вторых, господдержку.

До 2015 года ОАО «Ростелеком» поставил перед собой задачу обеспечить переход от позиций инфраструктурного оператора к универсальному оператору связи с дальнейшей трансформацией в глобального сервис-провайдера, за счет:

- увеличения технологического лидерства в области инфраструктуры магистральных и сетей доступа;

- обеспечения развития информационно-вычислительной инфраструктуры на основе технологий «облачных» распределенных вычислений;

- создания и предложения интеллектуальных интегрированных услуг с добавленной стоимостью;

- перехода к единой для объединенной Компании модели управления и агрегации контента, доставляемого гражданам, бизнесу, власти и другим операторам связи.

Сегодня в России объединенный «Ростелеком» обладает самой мощной телекоммуникационной инфраструктурой, что является конкурентным преимуществом в настоящее время и обеспечивает огромный потенциал для дальнейшего развития Компании сразу в нескольких направлениях.

Стратегическое развитие «Ростелекома» - это залог успешного выполнения и развития таких государственных программ, как «Электронное правительство» и «Информационное общество».

Программа Инновационного развития ОАО «Ростелеком» на 2011-2015 г.г. включает в себя следующие основные направления:

- освоение новых технологий, для обеспечения лидерства «Ростелекома» в развитии транспортных сетей, сетей доступа, информационно-вычислительной инфраструктуры;

- разработка продуктов и услуг, в частности, создание единой системы управления контентом: прикладные сервисы, облачные вычисления, услуги распределенной инфраструктуры;

- инновации в управлении. Масштабное снижение издержек и повышение конкурентоспособности на глобальном рынке;

- энергоэффективность и экология производства. Лидерство в управлении издержками и высокий статус социальной ответственности.

Программа инновационного развития ОАО «Ростелеком» направлена не только на увеличение лидерства Компании, но и затрагивает ключевые направления науки, технологий и техники в Российской Федерации. В частности, мероприятия Программы «Ростелекома» коснуться таких национальных технологических платформ, как платформа распределенных вычислений, информационная спутниковая система и инновационные лазерные, оптические и оптоэлектронные технологии. Это - вклад ОАО «Ростелеком» в развитие интеллектуального и высокотехнологичного потенциала страны:

1. Национальная программная платформа:

- развитие российских интегрированных коммуникационных сервисов на IP;

- разработка системы управления контентом, обеспечение учета и управления авторскими правами на контент;

- развитие национальной платформы распределенных вычислений, предоставление услуг «облачных» вычислений.

2. Фотоника:

- исследование возможности применения на сетях связи технологии, основанной на использовании нового способа распространения сигнала лазера в оптическом канале.

3. Национальная информационная спутниковая система:

- развитие спутникового сегмента Ка-диапазона для обеспечения доступности современных услуг связи на федеральном уровне.

Для того чтобы ИТ-стратегия ОАО «Ростелеком» из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, предлагается использовать технологию Balanced Scorecard - BSC (система сбалансированных показателей, ССП), которая позволяет довести стратегию до всех сотрудников ИТ-подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.

На первом этапе совершенствования ИТ-стратегии необходимо разработать целевые установки для ИТ-подразделения в виде дерева (графа), отражающего детализацию основных целей с разбивкой их на подцели по принципу "что это значит". Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели.

ИТ-стратегия ОАО «Ростелеком» она становится основой для построения дерева целей ИТ-подразделения. Основная цель формулируется как "Обеспечить достаточное количество эффективных и безопасных ИТ-сервисов", и в связи с этим, при построении дерева целей, происходит выделение подцелей этой целевой установки по принципу "что это значит?":

- гарантировать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов;

- обеспечить необходимый и достаточный режим информационной безопасности;

- обеспечить экономическую целесообразность функционирования ИТ;

- добиться лояльности бизнес-окружения и т. д.

Дерево целей ИТ- подразделения представлено на рисунке 3.1



Рис. 3.1 Дерево целей ИТ-подразделения

Для более объективного и качественного стратегического планирования развития ИТ в ОАО «Ростелеком» необходимо при формировании целей ИТ-подразделений учитывать цели всей организации. После того как дерево целей разработано, необходимо определить и закрепить ответственных за достижение каждой цели. Без данной процедуры дерево целей останется набором лозунгов, которые будет трудно выполнять.

После того как для каждой цели определены ответственные, можно переходить к разработке стратегических карт. Стратегические карты - это способ представления совокупности целей и причинно-следственных связей между ними.

На стратегической карте цели распределяются по четырем перспективам - точкам зрения на организацию, которые важны для оценки эффективности бизнеса.

Перспектива "Финансы" показывает ожидания бизнеса от ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения повлияет на финансовое состояние всей организации).

Перспектива "Клиенты" отражает ожидания клиентов ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения должна выглядеть перед его клиентами).

Перспектива "Процессы" формирует требования к внутренним процессам ИТ-подразделения и процессам взаимодействия с другими подразделениями; она определяет стратегическую важность процессов.

Перспектива "Обучение и развитие" показывает, как необходимо развивать персонал и поддерживать способность к совершенствованию ИТ-подразделения, чтобы реализовать ИТ-стратегию.

Стратегическая карта для ОАО «Ростелеком» представлена на рисунке 3.2

Рис. 3.2 Стратегическая карта ОАО «Ростелеком»

Определения целевых установок и распределения ответственности за достижение целей недостаточно для построения работоспособной системы стратегического управления ИТ-подразделением, поэтому необходимо разработать механизм контроля достижения целей и четко понять, какими показателями оценивается уровень достижения каждой цели.

В ИТ-подразделении ОАО «Ростелеком» существует набор собственных количественно измеримых параметров - ключевых показателей результативности, таких как:

- процент инцидентов, разрешенных на первом уровне технической поддержки;

- среднее время восстановления сервиса/услуги после инцидента;

- число обращений на одного оператора службы Service Desk;

- количество успешных изменений и т. д.

Помимо ключевых показателей результативности, необходимо выделить те направления деятельности ИТ-подразделения, от которых зависит достижение целей. Для каждого показателя необходимо определить текущие и целевые значения, а также источники сбора информации и процедуры расчета. Тогда можно говорить о построении полноценного механизма контроля за достижением целей через оценку соответствующих показателей результативности.

Например, достижение цели "Обеспечивать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов" можно отслеживать с помощью следующих ключевых показателей результативности, источником которых выступает информационная система:

- процент времени, в течение которого сервис был недоступен;

- среднее время устранения проблемы;

- частота возникновения однотипных инцидентов.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, следует, что в результате внедрения системы стратегического управления с использованием Balanced Scorecard ИТ-подразделение получает следующие преимущества для воплощения ИТ-стратегии:

- четкое понимание своих целей;

- распределение ответственности за достижение каждой конкретной цели;

- определение ключевых показателей результативности для оценки степени достижения каждой цели;

- определение приоритетов проектов и мероприятий, направленных на достижение целей;

- обоснованное распределение бюджета по проектам в области ИТ;

- получение ранжированного по критичности перечня процессов и проектов;

- определение механизмов мотивирования руководителей ИТ-подразделения для более эффективного достижения целей.

Для проведения мониторинга эффективности воплощения ИТ-стратегии необходимо регламентировать бизнес - процессы ИТ - отдела, реализовывать ИТ-стратегию непосредственно через эффективное выполнение соответствующих бизнес - процессов. Каждый принцип ИТ-стратегии должен реализовываться в бизнес - процессе. Например, рассмотрим такой принцип ИТ-стратегии, как предоставление технологических решений самого высокого качества, гарантированность надежности и эффективность услуг, оказываемых компанией. Реализацию данного принципа можно выделить из эффективного выполнения такого бизнес процесса, как взаимодействие ИТ- подразделения компании и пользователями ИТ- услуг. Схема бизнес процесса разработана с использованием нотации Cross Functional Flowchart и представлена на рисунке 3.3.

Рис. 3.3 Схема бизнес-процесса взаимодействия ИТ-подразделения и пользователя ИТ-услуги

Рассмотрим оценку экономической эффективности использования ИТ-стратегии в компании ОАО «Ростелеком» с использованием сбалансированная система показателей (BSC). Для эффективного проведения данного анализа в компании, предлагается внедрить систему BSC Designer, которая представляет собой инструмент для работы со сбалансированными системами показателей (balanced scorecard).

Программа Balanced Scorecard Designer имеет простой в использовании интерфейс, который предоставляет сотрудникам:

- возможности по созданию сбалансированных систем показателей, а именносоздавать категории и индикаторы;

- функцию балансирования, т.е. позволяет пользователю указывать относительный вес;

- временные точки, позволяет указать вес, баллы, минимальный и максимальные величины и т.д. для определенных дат;

- возможность связывать системы показателей в одну используя данные полученные из интернета или локальной сети. Программа также может импортировать данные используя SQL индикаторы.

- функции вычисления производительности, а именно, вычисление значений производительности в определенных категориях и общего значения производительности;

- результаты работы могут быть экспортированы в легко читаемый html отчет с диаграммами.

Система BSC позволит компании дать ответы на четыре наиважнейших вопроса:

- как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);

- какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);

- каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);

- как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

BSC - это система показателей, которая измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учёт. В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей).

Рассмотрим риски, возникающие в процессе реализации ИТ-стратегии. Анализ рисков необходим для нормального функционирования организации, удержания ей конкурентных позиций. Внешняя среда достаточно динамична и при разработке стратегии компания в первую очередь ориентируется на внешнюю среду. Учитывая, что компания ОАО «Ростелеком» является достаточно крупной, которая не способна быстро адаптироваться к происходящим изменениям, необходим заранее разработанный план, которому будет необходимо следовать, ограничиваясь необходимой, незначительной корректировкой. Естественно, в такой ситуации просчет, допущенный при формировании стратегии, может нанести фирме непоправимый вред. Повышение адекватности плана, его устойчивости, обеспечивается, помимо прочего, всесторонним анализом рисков, с которыми предприятие может столкнуться.

Длительность процесса реализации стратегических планов предполагает и неопределенность ее реализации. Множественность участников процесса планирования, каждый из которых принимает определенные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых установок приводит к отклонению от намеченного плана в целом. Разрабатывая ИТ стратегический план, следует дополнительно выделять риски конкретных участников процесса планирования.

Множественность факторов, влияющих на процесс реализации стратегических планов, усложняет анализ рисков. При стратегическом анализе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализации стратегии и степень их влияния на ход реализации плана; факторы, влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характеризующих объект.

Факторы, имеющие значение при анализе рисков, подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического планирования.

Бизнес в России соприкасается со следующими факторами:

- нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику;

- достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой налогообложения отечественных предприятий;

- весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников;

- отсутствием культуры бизнеса;

- слабой защитой интеллектуальной собственности;

- недостаточно развитой информационной инфраструктурой;

- криминогенностью бизнеса.

Все эти факторы оказывают существенное влияние на уровень риска разрабатываемых ИТ-стратегий развития.

При анализе рисков предприятия целесообразно выделять следующие вопросы:

- основные источники рисков;

- оценка вероятности получения убытков (или не достижения результата), связанных с отдельными источниками рисков;

- действия, позволяющие снизить трудности преодоления возникающих рисков.

Риск - это в большинстве случаев неопределенность, имеющая ту или иную вероятность. Следует различать ситуацию неопределенности и ситуацию риска. Ситуация риска является разновидностью ситуации неопределенности и характеризуется тем, что с той или иной степенью вероятности можно получить различные результаты. Для измерения рисков необходимо определить возможные варианты реализации стратегии, соответствующие определенному уровню риска, а затем вероятность каждого из этих вариантов. На практике существует множество критериев и показателей, посредством которых измеряется уровень риска. В основном риск характеризуют два аспекта: волатильность (изменчивость оценочных индикаторов, вероятность или частота событий) и чувствительность критериев деятельности к их последствиям. Существуют две основные категории измерителей риска:

- показатели чувствительности;

- вероятностные (статистические) величины.

Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых, это достаточно длительный период реализации этих планов, во-вторых, это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов, в-третьих, это динамизм изменения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования.

Чтобы грамотно управлять рисками, компания должна знать, с какими рисками связана ее деятельность. Для этого нужно объективно оценить все основные риски и понять, какие конкретно риски и в каком объеме она готова взять на себя.

Выделим следующие виды рисков, возможные при реализации ИТ-стратегии:

Процессные риски, то есть неполный охват деятельности по обеспечению результативного, рационального и безопасного использования информационных технологий на различных стадиях их жизненного цикла.

Например, в рамках оценки данной категории риска идентифицируются следующие проблемные области:

- неготовность ИТ оказывать адекватную поддержку бизнес-инициативам;

-высокая длительность и стоимость проектов по созданию информационных систем;

-неудовлетворяющие бизнес решения по автоматизации;

-несоответствие фактического уровня ИТ-сервисов ожиданиям бизнеса;

-частые сбои и длительное время восстановления работоспособности систем;

-неполное использование пользователями возможностей ИТ;

-ошибки при обработке данных;

Риск внутреннего контроля - недостатки в обеспечении полноты контрольных и управленческих процедур, направленных на достижение целей ИТ-управления.

Риск информационной безопасности - недостатки в системе управления информационной безопасности, повышающие вероятность нарушения конфиденциальности, целостности и доступности информации.

Операционный бизнес-риск - совокупность недостатков системы ИТ-управления в отношении информационных технологий, задействованных в поддержке отдельного бизнес-процесса, которые могут привести к реализации риска не достижения целей основной деятельности.

Риск персонала - неадекватное управление кадровыми ресурсами, что может привести к отсутствию высококвалифицированного персонала, необходимого для выполнения ключевых ИТ-операций.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы отметить что реализация ИТ-стратегии всегда подразумевает наличие рисков, так как сама по себе стратегия ориентирована на будущее, а прогнозировать все возможные в будущем риски достаточно проблематично. Однако, применение предложенных мероприятий по совершенствованию ИТ-стратегии позволит от части минимизировать выявленные риски. Минимизация рисков приведет к повышению эффективности реализации ИТ-стратегии, а значит и деятельности всей фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ИТ-стратегия фирмы представляет собой формализованную систему подходов, принципов и методов, на основе которых будут развиваться все компоненты корпоративной информационно- управляющей системы.

Создание ИТ-стратегии требует написания планов действий. В них представлен порядок действий по изменению структуры предприятия для улучшения показателей производительности.

Достаточно трудно оценить вклад ИТ в прибыль компании, соответственно трудно вычленить экономический эффект от ИТ. Выгоды от ИТ трудно спланировать и представить в денежном выражении. Длительность полезного использования компонентов ИТ также трудно оценить. Поэтому для оценки эффективности ИТ чаще используются системные, комплексные методы. Суть таких методов состоит в том, чтобы показать выгоды от ИТ в различных областях деятельности компании.

KPI -- это универсальная методика оценки ключевых показателей эффективности бизнеса, которую можно использовать для анализа эффективности как бизнес-деятельности в целом, так и любых входящих в нее процессов (операционных, технологических и т. п.). Ключевые показатели эффективности служат механизмом промежуточного контроля и позволяют в любой точке отслеживать прогресс на пути к достижению стратегических целей.

Цель работы являлось оценить существующую в организации ИТ-стратегию с точки зрения эффективности бизнеса и разработать мероприятия по её совершенствования. В результате исследования были изучены теоретические аспекты ИТ-стратегии как формулы повышения эффективности бизнеса. Был проведен финансово - экономический анализ ОАО «Ростелеком» и проанализирована разработанная в компании ИТ-стратегия. На осовании этого были разработаны мероприятия по совершенствованию ИТ-стратегии и моделей эффективности управления, было предложено внедрение системы сбалансированных показателей для экономической оценки эффективности ведения ИТ-стратегии для всего бизнеса в целом.

Было выявлено, что ИТ - стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес- стратегии и должна подчеркивать и развивать ключевые факторы успеха и выигрышные особенности компании. Стратегия развития информационных систем основывается на общей стратегии развития компании и конкретизирует положения общей стратегии с точки зрения ИТ. Она дает руководителям предприятий ответ на вопрос, каким образом можно использовать информационные технологии для развития бизнеса предприятия, какие ресурсы для этого нужны, что и в какой последовательности нужно делать. Наличие такого целостного долгосрочного плана позволяет оптимизировать расходы на ИТ, свести к минимуму риск закрытия тех или иных проектов из-за различных внутренних изменений в компании, а также оптимизировать численность и структуру ИТ-службы.

В ходе исследования были разработаны следующие мероприятия по совершенствованию ИТ-стратегии:

- во- первых, для проведения мониторинга эффективности воплощения ИТ-стратегии необходимо регламентировать бизнес - процессы ИТ - отдела;

- во - вторых, помимо ключевых показателей результативности, необходимо выделить те направления деятельности ИТ-подразделения, от которых зависит достижение целей. Для каждого показателя необходимо определить текущие и целевые значения, а также источники сбора информации и процедуры расчета. Тогда можно говорить о построении полноценного механизма контроля за достижением целей через оценку соответствующих показателей результативности.

- в - третьих, для эффективного проведения анализа эффективности использования стратегии в компании, предлагается внедрить систему BSC Designer, которая представляет собой инструмент для работы со сбалансированными системами показателей (balanced scorecard).

Представленные мероприятия были положительно восприняты руководством ИТ- отдела ООО «Ростелеком», хотя из-за фиксиованного бюджета, выделенного на ИТ- подразделение, возможно вопложение в жизнь не всего комплекса мероприятий, а только наименее затратных.

Таким образом, цель работы была достигнута и соответствующие задачи выполнены.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аалдерс Роб. ИТ аутсорсинг. Практическое руководство. /Альдерс Роб, -М.: Бизнес Букс, 2009.- 300 с

2. Агафонов В.Н. Спецификация программ: понятийные средства и их организация/ Агафонов В.Н.,-- Новосибирск: Наука, 2008. - 240 с

3. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ.- М.: Наука, 2008.- 216с

4. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Пер. с анг. Мамонтова Е.В.; под ред. Баженова А.Д., Арсеньева О.А.,-М.: ДМК Пресс; АйТи, 2009.- 463 с

5. Бабань Ю. Методология планирования бизнес-процессов. «Финансовая газета», 31.05.2001.

6. Барановская Т.П., Лойко В.В., Семенов М.И., Трубилин А.И. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник -- 2-е издание, дополненное и переработанное. М.: Финансы и статистика, 2003 - 416 с.: ил.

7. Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И., Рыбников А.И., Титовский И.Н. Автоматизация управления предприятием // М.: ИНФРА-М, 2000, -239с.

4. Балабанов И. Т. Электронная коммерция. -- СПб.: Изд-во Питер, 2001. 336 с. -- (Серия «Учебник для вузов»),

8. Балдин К.В. Информационные системы в экономике. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. - 134 с.

9. Вулкан Н. Электронная коммерция. Стратегическое руководство. - М: Интернет - трейдинг, 2003. - 256 с.

10. Гуськова Е.А., Орлов А.И. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга // Контроллинг. 2003. № 1.

11. Гаврилов, Э. Стратегические цели информационных технологий / Э.Гаврилов // Финансовая газета. - 2009. - №4. - с 17

12. Дик В.В., Лужецкий М.Г., Родионов А.Э., Электронная

коммерция. / Московская финансово-промышленная академия. - М., 2005. - 376 с.

13. Данилин А., Слюсаренко А. Архитектура и стратегия. "Инь" и "янь" информационных технологий / Интернет-университет информационных технологий - ИНТУИТ.ру, 2009 - 321с

14. Желен М. Информационные технологии в бизнесе/Желен М.,- СПб: Питер, 2009. - 1120 с.

15. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты./Каплан Р., -М.: Олимп-бизнес, 2009. - 512 с

16. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости/ Керцнер Г. Издательства: ДМК пресс, Компания АйТи, 2008 г. 320 стр

17. Маркова В.Д. ИТ-стратегия фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 123 с

18. Менар К. Эффективность использования ИТ - стратегии. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 160 с

19. Михайлов, А.Г. Стратегическое планирование развития системы информационного обеспечения / А.Г.Михайлов. - М.: Высшая школа международного бизнеса АНХ, 2008. - 134 с.

20. Мудрый А. Оценка эффективности ИТ-подразделения // Управление организацией. -- М.: Издательский дом Гребенникова. - N 1, 2009.

21. Некипелов А.И., Шейнин Э.Я.: Менеджмент и эффективность деятельности компании - “Вопросы экономики”, 2009. - № 12. - 61 с.

22.Парамонова Т., Красюк И. Формирование ключевых показателей эффективности фирмы /Парамонова Т.: М.- Маркетинг. 20010. № 6. - 67 с.

23.Шваальбе Х. Практика разработки ИТ-стратегии для малых и средних предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2009 г. - 478 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Организационная структура Тюменского районного узла связи Тюменского филиала ОАО «Ростелеком»

Приложение 2. Бухгалтерский отчет за 2010 и 2011г.



Приложение 3. Бухгалтерский отчет за 2009г.



Размещено на Allbest.ru