Роль самоменеджмента в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Целью дипломной работы является проследить и оценить способность персонала к самоменеджменту.

В современных условиях функционирования фармацевтического производства недостаточно уделяется внимание вопросом самоорганизации, саморазвития, самообучения, что является основанием для формирования и внедрения концепции самоменеджмента на фармацевтических предприятиях Украины.

В первой части дипломной работы проанализированы литературные источники информации, описывающие данную проблему.

Объектом исследования в данной дипломной работе является ЦРА №63 г. Купянска.

Во второй части дипломной рабаты представлен анализ организационной структуры и финансового состояния предприятия ЦРА №63 за период 2002 по 2006 год. Проведение анализа финансового состояния даст возможность оценить финансовую стабильность анализируемого предприятия. Будет рассчитан интегральный показатель оценки финансового состояния и прогноз данного показателя на 2007 год.

Следующим этапом работы будет оценка трудовых ресурсов по таким направлениям:

- анализ численности и структуры персонала,

- движения трудовых ресурсов,

- повышение квалификации персонала,

- анализ фонда оплаты труда,

- анализ использования рабочего времени.

Для оценки склонности персонала к самоменеджменту нами будут разработаны анкеты по оценки способности персонала к саморазвитию, самоорганизации, самообучению, самоконтролю как основных функций самоменеджмента. Также будет проведено ранжирования персонала, рассчитаны комплексные и интегральный показатель склонности персонала к самоменеджменту.

Также будут разработаны три уровня оценки способности персонала к самоменеджменту исходя из ранее рассчитанного интегрального показателя. Нами будет проведена кластеризация персонала. Будут разработаны четыре зоны кластера, которые характеризуются бальными значениями оценки способности персонала к самоменеджменту.

В третей части нами будет разработаны рекомендации относительно совершенствования системы управления персоналом и внедрения концепции самоменеджмента в ЦРА №63.

1. Теоретические подходы к обоснованию необходимости внедрения самоменеджмента на предприятии

1.1 Сущность и эволюция теории самоменеджмента

Эффективность труда персонала во многом зависит от соответствующих усилий по улучшению своей деятельности - самоменеджмента. Он позволяет совершенствовать умение работать эффективнее и рациональнее.

В развитии самоменеджмента можно выделять три этапа:

- первый этап связан с опытом отдельных людей, которые методом проб и ошибок проверяли эффективность различных приемов в технике личной работы. Начавшись в древние времена, он продолжается и в наши дни в жизни человечества;

-появление второго этапа связано с разделением труда. Специализация, являющаяся его следствием, привела к развитию таких способностей, как тренировка памяти, рациональное чтение и т.д. Сегодня разделение труда в самоменеджменте продолжает углубляться. Предлагаются такие разработки, как умение вести деловой телефонный разговор, управление своими эмоциями, искусство слушать собеседника и др.;

-третий этап обусловлен систематизацией знаний в технике личной работы. Он заключается в определение необходимых отделов науки и построении из них взаимосвязанного целого [1].

С точки зрения системного подхода упрощенная модель человека может быть представлена пятью составляющими: физической, нравственной, психологической, рациональной и творческой. Управление собой - это умение управлять каждой из пяти перечисленных подсистем и их интегралом - личностью.

С точки зрения ситуационного подхода управлять собой можно по-разному, применяя различные системы управления: саморегуляцию, анализ, адаптацию, рационализацию и развитие личности [1].

Л. Зайверт определяет самоменеджмент как последовательное и целенаправленное применение испытанных методов работы в повседневной практике для оптимального, осмысленного использования своего времени [2].

Самоменеджмент - это прежде всего самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова - во времени, пространстве, общении, деловом мире. Данная формулировка означает последовательное и целенаправленное применение испытанных методов и приемов в повседневной практике в целях оптимального использования ресурса времени. Руководитель должен уметь так организовать свой труд, чтобы его эффективность была максимальной. Но чтобы добиться этого, он должен постоянно анализировать свои действия:

- как он распределил работы по управлению;

- как планирует свое время и улучшает его использование;

- как слушает, говорит, умеет ли вдохновлять людей;

- как организовано его рабочее место, включая информационное обеспечение;

- как улучшить стиль и методы работы.

Делегирование полномочий. Задачи, возлагаемые на руководителя, требуют определенного распределения работ между ним и подчиненным. Делегирование полномочий - это постановка цели перед менеджером и одновременно наделение его правами и обязанностями в сфере его компетенции.

Чтобы делегирование прав было эффективным, необходимо выдержать следующие принципы:

1) диапазон контроля;

2) фиксированная ответственность;

3) соответствие прав и ответственности;

4) передача ответственности на возможно более низкий уровень;

5) отчетность по отклонениям.

Диапазон контроля. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Экономичность диапазона контроля показана на (рис.1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1. Определение оптимального диапазона контроля

Если руководитель всегда доступен (нет подчиненных), то высоки затраты, связанные с его простоем; если подчиненных слишком много, загруженность руководителя приводит к тому, что он оказывается практически не доступен. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Существует оптимум, определяемый по общим затратам [1].

Фиксированная ответственность. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с руководителя. Она просто распределяется: подчиненный несет ответственность перед своим руководителем, а тот - перед тем, кто ему дал задание. Освободить руководителя от ответственности за выполнение этой задачи может только тот, кто поставил задачу.

Соответствие прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Без прав, соответствующих обязанностям, работа обречена на провал.

Передача ответственности за работу на более низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень управления. Должностные лица должны решать «свои» вопросы и не выполнять работу, которую можно поручить подчиненным.

Отчетность по отклонениям. Работник должен докладывать своему руководителю только о намечающихся или свершившихся существенных отклонениях от намеченного плана, как отрицательных, так и положительных.

Если делегирование полномочий реализуется успешно, руководитель освобождается от многих работ по оперативному управлению производственно-хозяйственной деятельностью, к нему не ходят ежеминутно согласовывать и получать указанья, количество совещаний резко сокращается, в результате чего создаются условия для качественного выполнения руководителем своих функций.

Однако такие условия существуют далеко не всегда. Многие руководители не умеют поставить дело должным образом, они тратят много времени на выполнение работ по оперативному управлению деятельностью фирмы. Характерным признаком такого состояния является выполнение большого количества разнообразных работ в течение одного рабочего дня. «Разрывающейся на части» менеджер, по существу, не является руководителем. Он или не в состоянии должным образом выполнять свои основные функции, или выполняет их в ущерб здоровью, личному времени, семье, интересам повышения квалификации [1].

Основные причины в следующем: психологическая неподготовленность к делегированию полномочий подчиненным, недостатки организации управления на предприятии, в том числе и делопроизводстве, отсутствие четкой системы контроля за выполнением делегированных полномочий

Многие руководители не могут согласиться с мыслью, что на предприятии происходят события, о которых они не осведомлены. Они воспринимают подобное как ущемление своего авторитета и болезненно реагируют на такие случаи: почему не доложили? почему я не в курсе? почему не посоветовались со мной? почему это сделали без меня? Такая психологическая установка порождает среди значительной части подчиненных безынициативность, иждивенчество, желание максимально ограничить свои функции, видеть в каждой непредусмотренной мелочи повод для обращению к начальству.

Одна из причин происходящего - это традиционное и далеко не всегда обязательное желание руководителя быть в курсе дела.

Вторая - желание руководителя централизовать право принятия всех без исключения решений и тем самым обезопасить себя от неправильных решений, которые могут быть приняты в аппарате. В настоящее время такая практика не имеет ничего общего с заботой о действительном повышении качества решений.

Еще одной причиной недостаточного делегирования прав подчиненным является мода на перегруженность. Даже руководители, которые отдают себе отчет, что большинство мелких вопросов не должно решаться ими, продолжают демонстрировать перегруженность, чтобы не изменять господствующих обычаев. Во многих случаях излишняя работа работника обусловливается поведением его начальника, требующего, чтобы работник по всем вопросам был в курсе дел.

Делегировать в любом случае надо:

- рутинную работу;

- специализированную деятельность,

- частные вопросы;

- подготовительную работу.

Не подлежит делегированию:

- установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов;

- руководство сотрудниками, их мотивация;

- задачи высокой степени риска;

- задачи особой важности;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

- задачи строго доверительного характера [1].

Методы самоуправления играют важную роль в менеджменте. Они предусматривают постепенное превращение человека, коллектива, социальной группы из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Самоуправление - не только выбор и принятие коллективом или личностью решений, но и их обязательное выполнение его членами. При этом самоуправление предполагает реализацию отдельных или всех функций предприятия. Особое значение эти методы приобретают в действительно самоуправляемых организациях.

Суть самоуправления состоит в следующем (рис. 1.2):

- финансово-экономическая самостоятельность;

- полная ответственность за деятельность;

- высокая самоорганизованность, самодисциплина, согласованность;

- правовая защищенность;

- обеспечение социальной справедливости, особенно в распределении и оплате труда, оценке труда каждой личности;

- участие в контроле за выполнением решений;

- выборность и ротация руководителей;

- регулирование конфликтов, противоречий;

- стремление к инноватике и групповому риску и др.

Отечественные ученые разработали концепцию 4-х уровней системы самоуправления: первый (самый высокий) - уровень отношений; второй - уровень поведения; третий - уровень деятельности; четвертый - уровень психических состояний.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2. Основные компоненты самоуправления фирмы

Отсюда следует, что в самоуправлении главное добиться единения целей и отношения к ним персонала на социальной, экономической и нравственной основе. Именно отношения и взаимоотношения людей формируют их уровни поведения, деятельности и настроения.

Таким образом, менеджмент как система управления и подсистема организации - это целый комплекс управленческих процессов, объеденных в единый механизм. Любая система, в том числе и в менеджменте, учитывает, просчитывает, прогнозирует различные системы, ситуационные задачи и процессы, соответственно реагируя на них [3].

С помощью созданной на фирме подсистемы менеджмента сама организация становится не формальной, а реальной системой. Именно такие организации способны эффективно действовать на рынках, обеспечивая прибыль, саморазвиваться на стратегическом уровне. Менеджмент как система управления и подсистема организации имеет свою историю становления и развития, свою философия, принципы, свою технологию - стили, функции, методы.

Самое трудное в условиях Украины - это перевод управления, его теории и практики на новую правовую и рыночную парадигму. На наш взгляд, основными элементами ее являются:

- фирма в условиях рынка должна быть самоуправляемой, работать на системном и ситуационном подходах;

- отход от управленческой стабильности, существовавшей в прошлом;

- приоритет частной собственности;

- фирма - не закрытая, а открытая система для внешней среды и конкуренции;

- фирма сама развивает или разрушает свою потенциальность, поэтому необходимо стратегическое планирование и своевременное распознавание, прогнозирование угроз, разочарований, поражений или побед;

- в рыночной экономике, где решающее слово и власть принадлежит менеджерам, опасна не сама власть, а ее некомпетентность и др. [3].

1.2 Концептуальные подходы самоменеджмента

Рассмотрим концептуальный подход к самоменеджменту Л. Зайверта [2]. Основная цель самоменеджмента - максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства, как на работе, так и в личной жизни.

На самоменеджмент возлагается выполнение определенных функций, в виде которых представлено ежедневное решение разного рода задач и проблем. Функции находятся в определенной взаимозависимости и, как правило, реализуется в определенной последовательности.

Подобный процесс самоменеджмента представлен как своего рода прямоугольник правил, наглядно демонстрирующих связи между отдельными функциями самоменеджмента (рис. 1. 3).

Постановка целей (1)	Планирование (2)	Принятие решений (3)
Реализация и организация (4)	Контроль (5)	Информация и коммуникация (6)

Рисунок 1.3 Прямоугольник правил

В прямоугольнике обозначены шесть функций:

1. постановка целей (анализ и формирование личных целей);

2. планирование (разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности);

3. принятие решений (принятие решений по предстоящим делам);

4. реализация и организация (составление распорядка дня и организация личного трудового процесса для осуществления поставленных задач);

5. контроль (самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости - корректировка целей)).

6. информация и коммуникация (поиск и обмен информацией, осуществление коммуникационных связей, необходимое на всех фазах процесса самоменеджмента).

Для каждой функции разработаны рабочие приемы и методы ее реализации, а также ожидаемый результат в виде выигрыша во времени. Все они составляют технику самоменеджмента.

К преимуществам самоменеджмента Л. Зайверт относит [2] :

1) выполнение работы с меньшими затратами;

2) лучшая организация труда;

3) лучшие результаты труда;

4) меньше спешки и стрессов;

5) больше удовлетворения от работы;

6) большая мотивация труда;

7) повышение квалификации;

8) меньшая загруженность работой;

9) меньше ошибок при выполнении своих функций.

Главным преимуществом Л. Зайверт считает рациональное использование и сбережение самого дефицитного и важного личного ресурса - собственного времени.

Оценивая полезность этой концепции самоменеджмента, мы должны сразу оговорится, что проблемы карьеры в ней не рассматриваются. Вместе с тем ее практическая полезность для осуществления деловой карьеры не вызывает сомнения в следующем:

- дает целостное представление о сущности самоменеджмента, начиная от его определения, через выделение функций, целей, техники самоменеджмента, и указывая на преимущества;

- нацеливает на индивидуальную управленческую деятельность в каждом из основных составных элементов менеджмента - постановке целей, планировании, принятии решений, реализации и организации, контроле в сочетании с информацией и коммуникацией в каждом из элементов, т.е. налицо опора на теорию классического менеджмента, его “индивидуализация”;

- ориентирует на самооценку потенциала менеджера в каждой из функций, позволяет сравнить результат с требуемой нормой, рекомендует, как практически улучшить результат;

- предлагаемая логика реализации самоменеджмента рассчитана на самообучение рациональному использованию времени целеустремленной плановой, уверенной работе с уменьшением угрозы стрессов и ежедневным достижением успеха, эквивалентом которого может служить высвобожденное личное время [3].

Как итог эта концепция и техника менеджмента может быть использована для самоменеджмента деловой карьеры в той его части, где речь идет о самооценке своих деловых качеств и их саморазвитии как предпосылки достижения успеха на каждом месте работы, о сокращении времени освоения новой работы (очередной ступени карьеры).

Следующая концепция самоменеджмента построена на идее ограничений [4]. Под ограничением понимают фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы “системы” организации в целом, группы или индивида. Теории ограничений предлагают в качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту. Внимание нужно сосредоточивать на том, что препятствует полной реализации всех личных возможностей. Поступая, таким образом, можно обеспечить быстрый прогресс, и этот успех позволяет поверить в реальность перемен в самом себе.

Действительно, большинство персонала достаточно проницательны и имеют определенное представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Концепция ограничений предоставляет управлению способов всесторонней проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых качеств.

Ориентиром в саморазвитии служат критерии эффективного управления, которое требует наличия у работника:

- способность управлять собой;

- разумных личных ценностей;

- четких личных целей;

- упора на постоянный личный рост;

- навыка решать проблемы;

- изобретательности и способности к инновациям;

- высокой способности влиять на окружающих;

- знания современных управленческих подходов;

- способности руководить;

- умение обучать и развивать подчиненных;

- способности формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Перечисленные критерии обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из указанных навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникают ограничения [4].

В связи с этим определены соответствующие ограничения. Некоторые из них препятствуют успешной деловой карьере и будут рассмотрены несколько подробнее.

1. Неумение управлять собой проявляется в том, что руководители рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Они не умеют правильно “разряжаться”, не полностью используют свое время, энергию и навыки, не способны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, можно сказать, что они ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности свойственны работникам, для которых не ясны собственные основные принципы или последние у них непостоянны, либо тем, чьи ценности не соответствуют времени. Такие работники ограничены размытостью личных ценностей.

3. Смутные личные цели присущи работникам, не способным определять цели или стремящихся к недостижимым либо нежелательным целям - часто к таким, которые не отвечают велению времени. Они недооценивают альтернативные варианты и упускают поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы расходуют все время и силы. Подобные работники ограничены нечеткостью личных целей.

4. Остановленное саморазвитие встречается у тех работников, которые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны, склонны избегать острых ситуации, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную гибкость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем более, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие работники ограничены остановленным саморазвитием.

5. Недостаточность навыка решать проблемы обнаруживается у тех работников, которые не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных результатов, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Эти работники ограничены недостаточностью навыка решать проблемы.

6. Недостаток творческого подхода присущ работникам, не знакомым с методами повышения изобретательности или же считающим их несерьезными и поверхностными. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководители, не желающие из-за трудностей экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничены недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей присуще тем работникам, которые не способны получить требуемую поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Недостаточно настойчивые руководители с недостаточно развитым умением выражать себя и слушать других, не устанавливающие взаимодействия с людьми, ограничены неумением влиять на окружающих.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда свойственно руководителям, которые не стремятся устанавливать обратные связи, не способны заинтересовать своих подчиненных перспективой выделения себя среди других. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников и управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда [4].

9. Слабые навыки руководства работника проявляются в результатах работы и взаимоотношениях подчиненных в группах. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения оставляют желать лучшего. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Руководители, не умеющие добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничены недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать обнаруживается у руководителя, не способных помочь подчиненным в их саморазвитии. Требование по их обучению четко не определяются и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Руководители, которым не хватает способности или желания помогать совершенствованию других, ограничены неумением обучать.

11. Низкая способность формировать коллектив присуща руководителю тогда, когда ему не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее робота обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Руководители, не создающие благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, ограничены низким умением сформировать группу [4].

Как видим, каждое из ограничений, будучи преодоленным в результате самоменеджмента, способствует повышению профессионального управленческого и творческого потенциала работника и тем самым увеличивает его шансы и перспективы успешной деловой карьеры. Это, по-видимому, может служить основанием для использования данной технологии самоменеджмента в осуществлении деловой карьеры. В то же время два ограничения непосредственно влияют на ее успех, что видно из перечня методов и идей, предложенных к изучению для их преодоления.

Для ограничения “Неспособность управлять собой” это:

- поддержание физического здоровья;

- рациональное распределение сил;

- преодоление трудностей;

- выход из стрессов;

- рациональное распределение времени;

- “удвоение” - максимальное использование времени и возможностей;

- характеристика руководителей, способного/неспособного управлять собой:

- определение момента особой нужды в развитии способности управлять собой.

Для ограничения “Остановленное саморазвитие” это:

- выяснение того, что такое саморазвитие;

- общие ограничения на пути высвобождения личного потенциала;

- взгляд на себя;

- эффективная обратная связь;

- развитие открытости и гибкости;

- профессиональный и должностной рост;

- остановленное саморазвитие как ограничение;

- характеристика руководителя с остановленным активным саморазвитием;

- определение степени особой нужды в саморазвитии.

Отметим, что в подразделе концепции самоменеджмента “Профессиональный и должностной рост” даны рекомендации, как учитывать и корректировать направленность развития личности на разных этапах деловой карьеры. К тому же в пособии подчеркивается необходимостью саморазвития и самоуправления для тех, “кто собирается переходить на более престижную работу или пребывает в переходном состоянии между двумя важными этапами своей картеры ” [4].

Следовательно, эта концепция и техника самоменеджмента вполне применимы для осуществления деловой карьеры, поскольку предлагают целостную методику самоусовершенствования деловых качеств руководителя, повышение его творческого потенциала, что способствует росту возможностей для успешной карьеры. Работа над устранению ограничений “Неумение управлять собой” и “Остановленное саморазвитие” выступает как механизм общей подготовки к карьере и поэтапной подготовки перехода на новую работу. Вместе с тем специфика самоменеджмента деловой карьеры в ней практически не раскрываются.

Переходя к рассмотрению отечественных концепций самоменеджмента, заметим, что большинство из них носит прикладной, практический характер; в них имеется центральная, стержневая идея, для реализации которой формируется блок технологий самоменеджмента. В отличие от них. В. Карпичев предпринял попытку обозначить контуры как бы междисциплинарной модели самоменеджмента, опирающейся на совокупность человековедческих наук [5].

Контуры модели очерчены следующими концептуальными положениями:

1. Острая необходимость в рациональной организации самодеятельности индивида, создании личностных предпосылок для выполнения управленческих функций вызвана все более усложняющейся человеческой деятельностью.

2. Самоменеджмент - система, к которой вполне подходит определение“ управляемая анархия”. В данном аспекте он принадлежит к объектам, изучаемым социосинергетикой как теорией самоорганизации открытых, динамических, неравновесных социальных систем. Самоменеджмент направлен на субъект управления и раскрываются такими понятиями, как самоуправление, самоорганизация, саморегуляция, самовоспитание

3. Самоменеджмент - это многоуровневый процесс самодеятельности, возвышения личности. Он представляет собой смену состояний, качеств, что предполагает наличие определенных тенденций, этапов.

Эффективных самоменеджмент имеет объективные предпосылки: он “вписан” в человеческую природу (биоритмы, генетическая программа), тесно связан с организацией (вещей, людей, идей, отношений), социальным управлением.

4. Самоменеджмент предполагает опережающие отражение действительности. Для него характерно управление по слабым сигналам, ориентация на стратегические на стратегические неожиданности. Самоменеджмент не ограничивается внутренними процессами, он включает проектирование внешней социальной среды в интересах субъекта управления.

5. Самоменеджмент - это способ организации жизни. Его нельзя воспринимать как элементарный набор тех или иных правил, зафиксированных житейской мудрость в пословицах и поговорках. Он исходит из факта уникальности индивидуальной жизни. Построенный на плюралистических системах ценностей, самоменеджмент тесно соприкасается и с религиозным способом организации жизни, особенно в плане поиска новых возможностей, укрепление духа и воли, укрощение неадекватных желаний, обогащения жизненных представлений.

Развитие личности работника в самоменеджмента - важнейшая проблема, имеющая методологическое значение.

6. Самоменеджмент всегда ситуативен, разрушает любой стереотип, порой алогичен. Это - искусство открывания себе в мире, следовательно всегда тайна, прикосновение к которой увлекательно и бесконечно. Включая обобщенный и теоретически осмысленный опыт мировой цивилизации, самоменеджмент глубоко индивидуален, окрашен талантом и личным опытом.

Заслуживает внимание идея В. Карпичева о самоменеджменте как совокупности социальных и человеческих технологий [5]. Под технологией самоменеджмента понимается совокупность способов, приемов, операций, процедур, алгоритмов, форм перехода из одного состояния личности в другое, осуществления заданных результатов или поддержание прежнего состояния. Поскольку социальные технологии предусматривают упорядочение социальных систем, технология самоменеджмента предполагает упорядочение системы самодеятельности отношений и самосознания личности.

Определенный интерес для осуществления деловой карьеры представляет концепция самоменеджмента, предложенная В. Андреевым [6]. Она основана на стремлении к саморазвитию в себе творческой личности. Центральная идея концепции состоит в выделении в качестве интегральной обобщенной характеристики современного работника, творческого характера его личности, то есть личности, способной к непрерывному саморазвитию и самореализации в одном, а чаще всего в нескольких видах профессионально-творческой деятельности.

Подобный подход ценен тем, что раскрывает механизм самосозидания человека-творца - психолого-педагогический механизм саморазвития личности, включающий все процессы “самости ” в их интегрированном виде: самопознание, самоопределение, самоуправление, самосовершенствование, самоконтроль, самосозидание, самооздоровление, а также процесс самореализации себя в одном или нескольких социально обусловленных видах творческой деятельности.

Каждый руководитель, какими бы выдающимися творческими способностями он не обладал, имеет неповторимые индивидуальные особенности. Глубокое знание своих индивидуальных особенностей и способностей чрезвычайно важно, так как это, по существу, знание своих достоинств и недостатков.

В качестве исходной позиции для саморазвития выделяется определение своего типа творческой личности. С этой целью предлагаются 18 характеристик различных творческих типов личности руководителя, а именно:

1) целеустремленный, но не фанатичный;

2) эврист, генератор идей, но не прожектер;

3) решительный, но не авантюрист;

4) гибкий, но не демагог;

5) требовательный, но не жесткий;

6) независимый, но не самоуверенный;

7) энергичный, но не суетливый;

8) авторитетный, но не авторитарный;

9) оптимист, но не клоун;

10) практик, но не прагматик;

11) принципиальный, но не придирчивый;

12) коммуникабельный, но не болтливый и не демагог;

13) лидер, но не карьерист;

14) новатор, но не технократ;

15) конкурентоспособный, но не стяжатель;

16) интеллигентный, но не интеллигенствующий;

17) революционер, но не популист;

18) реформатор, но не волокитчик.

Знакомство с характеристиками каждого типа позволяет оценить наличие их в баллах по девятибалльной шкале и построить профиль творческой личности, определив ее сильные и слабые стороны. В дальнейшем предлагается серия тестов и методик по оценке и развитию необходимых сторон личности: менталитета, уровня интеллигентности, способности к риску, уровня конкурентоспособности, способности к самоуправлению и коммуникативно-лидерских способностей, а также способности к самообразованию и саморазвития [6].

Следовательно, концепция и технология самоменеджмента, основанного на идее саморазвития творческой личности работника, также применима для осуществления деловой карьеры. Ее методики можно использовать для самооценки своих деловых качеств, а также для повышения своего делового потенциала с целью увеличения шансов и перспектив карьеры.

Еще одна концепция основана на идее культуры деловой жизни, постижение которой и является целью самоменеджмента. Через определение культуры автор концепции А. Хроленко раскрывает структуру целевых ориентиров самоменеджмента, которые проявляются в умение жить в согласие с другими, вести беседу и организовывать совещание, писать личные и деловые письма, слушать и слышать человека, организовывать свою жизнь и отдыхать [7]. В соответствии с таким пониманием самоменеджмент представляет собой набор полезных сентенций, рассуждений и практических деловых советов для повышения своего уровня деловой культуры в различных ее аспектах. Речь идет о техники личной работы, культуре делового письма, культуре взаимоотношений с людьми, искусстве деловой беседы, организации делового совещания, методики выступления, образе жизни работника.

Связь самоменеджмента с деловой карьерой прослеживается в том, что расширение профессиональных возможностей личности в результате работы по совершенствованию своих деловых качеств создает основу для служебного роста.

Как видим, и эта концепция самоменеджмента оказывает косвенное влияние на карьеру - через повышение делового потенциала работника. В то же время в ней отсутствует блок самооценки, что делает методические советы пригодными для “общего употребления” без учета возможностей и направленности конкретной личности.

К тому же, как и в предыдущих концепциях самоменеджмента, остаются неучтенными механизмы и закономерности процесса деловой карьеры.

Завершим рассмотрение концепцией самоменеджмента, которая по своей направленности наиболее сориентирована именно на карьеру. Авторы концепции Бербель и Хайнц Швальбей в качестве центральной идеи выбрали связь карьеры с успехом [8]. Именно ориентация на достижение успеха, то есть результата деятельности, соотнесенного с ожиданиями, системой ценностей, жизненными целями индивида, а также получающего положительную общественную и социальную оценку, служит главным мотивом продвижения по ступеням деловой карьеры.

Люди ориентирующиеся на успех надеются, прежде всего, на свои деловые качества. Поэтому путь к успеху лежит через самопознание и совершенствование своих деловых качеств. Концепция предлагает ряд практических советов и методик по саморазвитию совокупности деловых качеств для достижения успеха, исследователи предостерегают: тренировка способностей, которые даны от природы, или совершенствование личностных качеств - это еще половина дела, важно уметь трансформировать результаты, добытые упорным трудом самосовершенствования, в деловой или профессиональный успех.

Для этого необходима личная концепция деловой карьеры, объективно учитывающая собственные достоинства и недостатки и ориентированная на свои представления об успехе. Такая концепция может быть разработана на основе изучения ответов на следующие вопросы:

- какие усилия работник готов затратить для достижения успеха?

- готов ли он работать самостоятельно или под началом?

- в какой степени он готов рисковать ради успеха?

- какой путь более приемлем - предпринимательская или служебная карьера?

Завершают работу деловые советы по организации своего дела в сложных рыночных условиях современной экономики.

Таким образом, эта концепция ценна своей нацеленностью на успех как результат и критерий деловой карьеры. При этом работа по саморазвитию приобретает направленность на достижение делового или профессионального успеха, что придает ей сильную мотивацию. В то же время недостает подкрепления общих, ”универсальных“ практических советов методиками и тестами самооценки, технологиями саморазвития и другими психолого-педагогическими инструментами работы над собой по осуществлению карьеры. К тому же эта концепция, как и предыдущие, не опирается на знания о механизмах деловой карьеры [8].

Каждая из концепций предлагает немало полезных методов, приемов, советов и рекомендаций, которые можно использовать в самоменеджменте деловой карьеры. Необходимо только понять сущность процесса деловой карьеры, познать ее социально-психологические механизмы, чтобы на их основе разработать систему эффективных приемов и методов самопознания, самооценки, самореализации и саморазвития во имя успеха.

1.3 Социальные технологии внедрения самоменеджмента

1.3.1 Самоорганизация работы персонала

Понятие самоорганизация включает не только осознанные, но и инстинктивные, а возможно, и иные начала, что требует более подробного определение ее сущности, содержание и форм реализации. Вместе с тем наиболее контрастно самоорганизация персонала проявляется в типе лидерства и стиле руководства, которое реализуются работником на практике. И это во многом определяет как результат его деятельности, так и результат функционирования всей организации в целом.

Механизм самоорганизации генетически свойственен любому человеку. Такой механизм является основой обеспечения существования, построения и проведения действий, формирования мировоззрения и осуществления для человека взаимодействия. Обеспечивая собственное существование, ставая и достигая те или иные цели, каждый из нас сначала самостоятельно организуются и только затем (в силу этой самоорганизации) целенаправленно мобилизует и использует собственные возможности построения взаимодействий с окружающими. Самоорганизация в этом смысле характеризует личность как конструктивно сложившегося, адекватно мыслящего, самообеспечивающегося и целенаправленно развивающегося субъекта, готового к эффективному взаимодействию с окружающими [9].

Первичная самоорганизация проявляется уже в неосознанных инстинктах, которые не только обеспечивают функционирование важнейших систем, например организацию дыхания, но и становится прообразом разработки и осуществления целенаправленных, осознанных действий. Человек осмысливает инстинктивно осуществляемые эффективные действия и процессы, целенаправленно закладывая их логику в построение и осуществление содержание разрабатываемых процедур. Именно сознание, обеспечивая не только отбор, анализ, повторение, совершенствование, но и выработку принципиально новых процедур поведения личности, определяет необходимость, возможность, открытость и развитие самоорганизации. Оно становится конструктивной основой самоорганизации существования, ресурсом самореализации и инструментом позиционирования личности в обществе.

На этой основе человек последовательно осваивает и совершенствует процедуры самообеспечения, планирование, разработки и осуществления целенаправленных действий, анализ и оценку результатов, внесение корректив и мобилизацию возможностей. Постепенно у него вырабатывается достаточно четкое представление состава и содержания собственных потребностей, возможностей и процедур удовлетворения первого за счет второго. В этом смысле самоорганизацию можно квалифицировать как целенаправленную и осознанную систематизацию восприятия человека, осуществляемую на основе аналитической деятельности по упорядочению представлений и овладения действиями.

Особое значение самоорганизация приобретает для разработки и осуществления самого разнообразного взаимодействия персонала в организации. Осознавая себя, свое место в организации и роль организации в целом, он ассоциативно представляет поведение окружающих в той или иной ситуации и вырабатывает на этой основе программу предстоящих действий. Иными словами, работник совершенствует самоорганизацию, анализируя поступки и прогнозируя поведение тех, с кем ему предстоит общаться[8].

Осуществляя руководство в организации, он широко и разнообразно использует этот подход, ставя себя на место того или иного из своих подчиненных, проецируя, таким образом, собственную самоорганизацию на их поведение. В конечном счете, это приводит к построению определенной модели формирования и взаимодействия самоорганизации руководителя, условно представляющейся следующим образом (рис.1.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4. Самоорганизация руководителя

Самоорганизация работника отражает модель, эталон, «кондуктор» анализа и оценки конкретных действий подчиненных или контрагентов. Такая модель позволяет адаптировать его понимание и реакцию на действия окружающих. Эта роль самоорганизации менеджера приобретает всеобщее значение, вырабатывать и реализовывать решения.

Далеко не всегда недостатки и просчеты такого подхода адекватно оцениваются как самим руководителем, так и его подчиненными, что приводит к субъективизму, волюнтаризму и в конечном счете к дезорганизации. В связи с реальностью такой угрозы в условиях сложившегося менталитета отечественного работника необходимо четко представлять и конкретно позиционировать место и роль самоорганизации работника в системе управления организации. Ее единственной прерогативой и непосредственным исполнителем является собственно руководитель, но ни в коем случае не вся организации в целом[8].

Разъяснение подхода к самоорганизации вместе с основанием комплекса профессиональных знаний должно обеспечивать в процессе обучения руководителя и его подчиненных основам управленческих систем и процедур. Такая переподготовка, осуществляемая периодически для персонала конкретной организации, позволяет ассоциативно формировать наиболее эффективные модели взаимодействия руководителя с подчиненным. При этом мы подчеркиваем особое значение, придаваемое программам прикладной профессиональной подготовки, развитию и применению ассоциативных основ самоорганизации руководителя.

Развитие конструктивной самоорганизации позволяют работнику быстрее и реальнее проявить себя, оформить и закрепить свой статус, обеспечить прозрачный механизм собственного взаимодействия с другими работниками и организацией в целом. На этапах воспитание, обучения, становление и адаптации работника, данные задачи ставятся и решаются руководством, администрацией, организацией. В последующем модернизация состава и содержания конструктивных составляющих и эмоциональных побуждений в значительной степени переходит к самому работнику. Адекватное понимание и эффективное осуществление этих процессов требуют четкого представление состава и содержание самоорганизации персонала [8].

Сущность самоорганизации персонала, характеризующая индивидуальным подходом и персональным позиционированием и развитием, необходимо раскрывается и детализируется ее содержанием. Здесь скрытие и уже потому сложные, индивидуальные процессы предстают широким спектром достаточно понятых и конкретных составляющих. Их планирование, освоение, построение и использование во многом определяют содержание профессиональной деятельности, непосредственно осуществляемо персоналом. Ее разнообразие свидетельствует об исключительно широком диапазоне действий самоорганизации работника и достаточно индивидуальном подходе к их выбору применению.

Под самоорганизацией персонала сегодня подразумевается спектр составляющих, из которого выделяются следующие наиболее важные позиции:

- исследование и формирование собственных представлений;

- осмысление и обеспечение удовлетворения потребностей;

- накопление, систематизация и развитие необходимых знаний;

- оценка, освоение и совершенствование личных деловых качеств;

- обучение конкретным организационным навыкам и процедурам;

- овладение культурной взаимоотношений в организации и обществе;

- достижение уровня развития личности, адекватного данной организации;

- получение и закрепление формального и неформального статуса.

В конкретном процессе организации каждая из этих позиций открывает целое направление, в рамках которого формируется и реализуется составляющие самоорганизации персонала. Представляя собой ее непосредственные проявления, такие составляющие наполняют содержание самоорганизации прикладными ресурсами, применяемыми работником во взаимодействии с организацией [8].

Приведенные выше позиции самоорганизации персонала сложны по своей структуре и, в свою очередь, состоят из еще большего разнообразия действий. Эти и многие другие составляющие определяют конкретное содержание самоорганизации, но не в коем случае не исчерпывают всех возможных форм ее проявления, поскольку их разнообразие определяется индивидуальностью личности работника. Вот почему самоорганизацию персонала, да и личности каждого работника, в производстве принято структурировать по группам, которые объединяют однородные или применяемые на единой основе действия (рис. 1.5).

В приведенной модели выделяется четыре спектра формирования и развития самоорганизации персонала. Они условно обозначают постановочные, стагнационные, прогрессивные и регрессивные тенденции.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.5 Позиционирование самоорганизации менеджмента

В каждом из выделенных секторов позиционируется по шесть наиболее значимых составляющих самоорганизации персонала, обозначенных широко распространенными названиями. Вместе с тем некоторые из них процессе осмысления и сопоставления требуют дополнительного пояснения. Так, самообразование обеспечивает определенный уровень знаний, а саморазвитие - комплекс составляющих, в котором знания становятся основой навыков и инструментом действий.

Для эффективного применения данной модели важно понимать различия между составляющими, позиционируемыми в противоположных секторах модели. Так, самовыражение предполагает любые, в том числе и деструктивные, действия, характеризующие индивидуальные особенности личности, а самореализация - достижение определенного результата мобилизации ее потенциала. Или освоенная работником реальная самостоятельность отличается от самоутверждения тем, что последнее предполагает получение статуса самостоятельности любыми методами и средствами [8].

Понятно, что содержание приведенных на рис.1.5 секторов можно дополнять и разнообразить новыми составляющими (в русском языке их около сотни), но своей конфигурацией представленный спектр уже достаточно полно и всесторонне раскрывает разнообразие направлений самоорганизации персонала. Это позволяет четче идентифицировать, конструктивнее классифицировать и предметнее использовать или учитывать потенциал каждого из них. Прикладной эффект данной модели как раз и заключается в структуризации направления самостоятельного формирования потенциала работника, устойчиво обеспечивающего инициирующей механизм ее дальнейшего преобразования, совершенствования и развития.

Руководствуясь таким прикладным подходом, как сам работник, так и его работодатель способны адекватно оценить и конструктивно развивать необходимые составляющие его самоорганизации. Это важно не только при подборе и выдвижение работника, но и при построении программ его деловой адаптации, профессиональной специализации, повышение квалификации. Причем здесь некоторые из составляющих самоорганизации, обычно оцениваемые как негативные, могут быть не только объективно но и предметно допустимыми, но и целенаправленно востребованными, даже совершенно необходимыми для решения конкретных задач [9].

Постановка применение прикладного подхода прямо обеспечивают активизацию персонала, создают необходимые условия для развития его восприимчивости к воздействию и ориентации на взаимодействие путем повышения уровня реакции, результативности и эффективности самоорганизации. Этот эффект объединяет воспитание конструктивной самоорганизации работника и инициативную активизацию, обеспечивающую профессиональное самосовершенствование и гармоничное взаимодействие в организации. Прикладной подход и саморегулирование, развивающее его потенциал, в конечном счете, обеспечивают адекватность реализации организационного потенциала каждого работника.

Построение системы руководства работником на основание эффективной модели саморегулирования обусловливает формирование стратегических установок и использование тактических механизмов и процедур. Они обеспечивают как постановку и достижение оперативных целей, так становление и закрепление свода тактических и стратегический мотивов. В этом спектре выделяются такие важные направления самоорганизации, как самообразование, самосовершенствование и карьерное продвижения персонала.

Организация формируется и используется руководством для осуществления совместного и взвешенного управления каждым в той мере, в какой его поведение может вступить в противоречие с поведением других ее участников. Вот почему руководство на основе ресурсов самоорганизации того или другого не только уместно, но и абсолютно неизбежно. Все дело в том, каким образом оно осуществляется, как минимизируется ущемление интересов и максимизируется использование потенциала каждого из участников организации [9].

Решение такой задачи во многом определяется становлением корпоративной культуры, формирующей основные коммуникационные условия построения механизма конструктивного взаимодействия в организации. Этот длительный и сложный процесс осуществляется путем распространение и закрепление формальных и неформальных норм корпоративного взаимодействия как одной из важнейших составляющих оптимальной модели самоорганизации участников.

Организация личной работы персонала.

Использование рабочего времени. Проблема недостатка времени - одна из важных в деятельности работника. Выигрыш времени - самое важное достижение. Это обосновывается тем, что денежные и материальные ресурсы так или иначе могут быть пополнены, а ресурсы календарного времени увеличить не возможно. Поэтому перед персоналом стоит задача выполнить работу лучше и в более сжатые сроки, а это значит, что надо работать более производительно, но не обязательно более напряженно.

Работу по улучшению использования времени работника рекомендуется проводить в трех аспектах: изучение трудовых навыков, оценка рациональности использования времени, составление плана использование времени и выполнения его.

Изучение трудовых навыков. У любого человека развиваются привычки, которых он придерживается, не задумываясь над тем, хороши они или нет. Чтобы получить ясную картину о трудовых навыках, надо вести учет использованного времени. Прежде чем рассматривать рекомендации по организации рабочего времени, назовем виды его непроизводственного расходования. Они делятся:

- на присущие нам - недостаток опыта, уровня образования или квалификации, неорганизованности, нерациональный распорядок дня;

- на не зависящие от нас - избыток совещаний, на которые мы приглашены, вызов к руководству и ожидание приема; ненужная отчетность; исполнение не свойственных функций.

У работников среднего звена исполнение не свойственных функций составляет от 20 до 40% рабочего времени. Совещание отнимают в среднем от 25 до 35% рабочего времени. Значительно дезорганизуют работу непредвиденные дела: чем менее организован работник, тем больше у него непредвиденных дел [9].