Корпоративная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В XXI веке в условиях социальной трансформации российского общества влияние культуры на все процессы в обществе становится особенно актуальным. Культура - это показатель благосостояния нации. В переломные моменты истории, когда важно сохранить нравственную основу общества, особенно возрастает роль культуры.

Она выступает в качестве одного из значимых компонентов политики устойчивого развития страны, содействует ее экономическому и социальному развитию, влияет на все сферы общественного бытия. Культура обладает свойством объединения людей, несхожих в сознании, поведении.

Она инициирует процесс рефлексии и усвоения ими ценностей, упорядочивает и организует социальные общности, интегрируя их в определенном пространственно-временном континууме.

Социальная общность может реализовывать как общие, так и индивидуальные потребности только при постоянном сотрудничестве составляющих ее людей. Культура «оформляет» содержание этого сотрудничества в процессе созидательной деятельности индивидов, в рамках разделяемой ими системы ценностей формирует представление о целях сотрудничества. Деятельность социальной общности и ее ценности взаимосвязаны и детерминируют друг друга.

Приспосабливаясь к внешней среде, организации инкорпорируют в себя не просто новые технологии, финансовые, экономические, менеджерские инструменты управления производственными процессами. Компании активно привносят в свой деловой оборот новые ценности культуры, ориентированные на развитие личности. Утверждение человеческого ресурса в качестве ведущего фактора эффективной производственной деятельности формирует новую концепцию бизнеса, нацеленную на потребности, интересы, ответные реакции работника, их учет и воплощение в стратегической и повседневной жизни организации. Значительная часть исследователей, занимающихся организационными проблемами, признает, что культура оказывает непосредственное влияние на производственные показатели и долгосрочную эффективность предприятий.

В рамках организации культура проявляется и функционирует как корпоративная культура. В связи с утверждением нового типа корпоративной культуры в условиях современной России выявляются следующие противоречия:

1. между пониманием (трактовкой) корпоративной культуры как менеджерского инструмента, имеющего отчетливо выраженный управленческий характер, и подходом к корпоративной культуре как к основе духовного развития и обогащения работников организации;

2. между традиционным восприятием корпоративной культуры в ее преимущественно материальной форме и многоплановостью духовного проявления корпоративной культуры в жизни компании;

3. между признанием подчиненности человека производству в доперестроечной корпоративной культуре и пониманием необходимости превращения человека в решающий фактор деятельности корпорации в новой корпоративной культуре.

Актуальность данной работы обусловлена ролью корпоративной культуры. Она важна и многоаспектна, участвует во всех жизненно важных процессах компании: инновационных, инжениринговых, экономических, политических, технологических, социальных и т.п.

Корпоративная культура - это мощный фактор, объединяющий людей вокруг общих целей организации, ее ценностных установок, обеспечивающих преданность общему делу, делающих коллектив сплоченным.

Корпоративная культура формирует внешний образ компании, создает ее имидж, играет заметную роль в решении задач, связанных с социальным управлением, основанном на сотрудничестве, определяет динамизм производственных и социальных процессов и адаптивность к нововведениям, стимулирует процессы позитивной самоорганизации общности.

Все процессы жизнедеятельности организации происходят в рамках корпоративной культуры. Потребности современного человека широки и многообразны. Люди проводят на работе значительную часть своего времени и хотят получать от работы нечто большее, чем просто заработную плату. Эту задачу призвана решать корпоративная культура организации. Особая роль корпоративной культуры проявляется в том, что она обеспечивает духовное развитие и реализацию творческого потенциала как рядовых работников, так и руководителей.

Многообразие мероприятий в рамках корпоративной культуры, направленное на развитие сотрудников - обучение, спортивные мероприятия, совместный отдых, посещение учреждений культуры, кружки по интересам, рационализаторство, стремление к здоровому образу жизни и т.п. содействуют развитию и стабилизации самой организации. Одним из ключевых и важнейших направлений влияния корпоративной культуры является адаптация персонала, встраивание его в бизнес компании.

Зарубежный опыт использования корпоративной культуры в качестве ресурса для развития и стабилизации компании начинает постепенно транслироваться на постсоветское экономическое пространство, где феномен корпоративной культуры является довольно новым понятием для менталитета руководителей. В силу данного обстоятельства российские предприятия не задействуют полномасштабно мощный потенциал корпоративной культуры. Возможности влияния корпоративной культуры на работников, преобразование самой корпоративной культуры с целью всестороннего развития персонала и (как следствие) укрепления организации еще только исследуются и рефлексируются социологами.

Изучение проблем влияния корпоративной культуры на социальную адаптацию потребовало обращения к нескольким группам источников. Методологической базой для анализа феномена культуры послужили работы зарубежных и отечественных ученых: А.И.Арнольдова, Н.А.Бердяева, М. Вебера, Э.А. Баллера, Ю.Р. Вишневского, Е.В. Грунт, В.Е. Давидовича, Э. Дюркгейма, Ю.А. Жданова, Г.Е. Зборовского, Г. Зиммеля, Н.С. Злобина, М.Т. Иовчука, Л.Г. Ионина, М.С. Кагана, Л.Н. Когана, А. Кребера, Ю.Н. Левады, К. Мангейма, А.Л. Маршака, Э.С. Маркаряна, В.М. Межуева, А.В. Меренкова, Ф.И. Минюшева, Л.И. Михайловой, Э.А. Орловой, П.А. Сорокина, Б.С. Тернера, В.И. Толстых, Э. Тэйлора, Л. Уайта, А.К.У ледова, З. Фрейда, Дж. Холла, В.Т. Шапко, А.И. Шендрика, Э. Шилза и других.

В числе авторов, внесших вклад в изучение корпоративной (организационной) культуры, необходимо назвать зарубежных и отечественных исследователей: Л.Я.Аверьянова, И. Ансоффа, Т.Ю. Базарова, П. Бергера, О.С. Виханского, Р.А. Гайнутдинова, И.В. Грошева, В.Н. Давыдова, Т.И. Дила, Е.С. Жеринова, А.Н. Занковского, Т.И. Заславскую, Г.П. Зинченко, С.В. Иванову, К, Камерона, А.А. Кеннеди, Э. Кларка, Р. Куинна, Э.А. Капитонова, А.Э. Капитонова, и других.

Важную роль в анализе процессов социальной адаптации сыграли труды отечественных и зарубежных социологов, а также специалистов по общей и социальной психологии: П.А. Аганезовой, К.А .Альбухановой Славской, Б.Г.Ананьева, Г.М.Андреевой, В.П. Андреенковой, Е.А.Ануфриева, А.Г. Асмолова, М.М. Бахтина, Э.В. еляева, П. Бергера, Л.И. Божовича, П. Бурдьё, Л.С. Выготского, Э. Гидденса, Л.А. Гордона, О.Г. Доморовской, Ф. Знанецкого, Э.С. Калантаряна, С.В. Кинелева, А.И. Ковалёвой, В.Ф. Колобкова, И.С. Кона, Л.В. Корель, Л.Д. Костюченко, И.К. Кряжевой, П.С. Кузнецова, Ч. Кули, Л.Б. Латыш, А.Н. Леонтьева, В.Т. Лисовского, Ф. Ломова, Т. Лукмана, В.А. Маркова, Д.Н. Махмудовой, Р. Мертона, Д. Мида, И.А. Милославовой, Г. Олпорта, Т. Парсонса, К.К. Платонова, С.Л. Рубинштейна, Г. Спенсера, Н.М. Стуковой, М.Ю.Сусловой, Ю.А. Таран, М.А. Шабановой, Л.Л. Шпак, П. Штомпки, Б.Д. Эльконина, Г.Н. Юлиной, Е.П. Яковлевой и других.

В исследовании общетеоретических социологических аспектов, послуживших основой для анализа проблемы, были использованы работы Р. Будона, Э. Дюркгейма, А.Л. Жукова, В.Я. Звездина, Г. Зиммеля, С. Климовой, Г.Б. Кораблевой, А.И. Кравченко, В.Н. Кузнецова, Д. Марковича, К. Маркса, А. Маслоу, Г.П. Орлова, Г.В. Осипова, Т. Парсонса, Б.Д. Парыгина, В.Г. Подмаркова, А.И. Рофе, Н. Смелзера, П.А. Сорокина, Г. Тарда, Ж.Т. Тощенко, И.И. Чангли, В.А. Ядова и других.

Отдавая должное значительной исследовательской работе, проделанной зарубежными и российскими учеными в области теоретического и эмпирического исследования и осмысления отдельных проблем корпоративной культуры как фактора адаптации, необходимо отметить, что автором не обнаружено фундаментального, целостного анализа влияния корпоративной культуры на социальную адаптацию работников.

Объект исследования - корпоративная культура организации.

Предмет исследования - влияние корпоративной культуры на деятельность организации.

Цель исследования - изучение роли корпоративной культуры в процессе осуществления деятельности организации.

Для достижения цели исследования потребовалось решить следующие задачи:

1. определить сущность корпоративной культуры, ее понятие, структуру;

2. выявить особенности корпоративной культуры организации;

3. охарактеризовать особенности влияния корпоративной культуры на деятельность организации.

4. выявить противоречия и проблемы эффективности корпоративной культуры

Теоретико-методологическую основу работы составили теории культуры в целом, корпоративной культуры в частности, а также концепции социального действия, социальных систем, человеческого капитала, социального поведения, иерархии потребностей.



1. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и структура организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция корпоративной культуры не имеет единственно верного толкования.

Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации.

Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Корпоративная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах. Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть общие моменты.

Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем доведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учеб. / О. С Виханский , А. И. Наумов. 3-е изд. - М.: Экономистъ. Стр. 419.

Так, в некоторых организациях считается, что клиент всегда прав, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. И наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации.

Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать корпоративную культуру следующим образом.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы [Текст]: / Н.Н. Могутнова // Социологические исследования.-2005.-N 4. - С. 130-136.

Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

На рисунке 1 наглядно демонстрируется множество аспектов корпоративной культуры.

Вопрос о степени влияния корпоративной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.

Корпоративная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням изображенным на рисунке 1.

Познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектуpa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и

объективные. Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная корпоративная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы [Текст]: / Н.Н. Могутнова // Социологические исследования.-2005.-N 4. - С. 130-136.

Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. Хотя оба аспекта корпоративной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учеб. / О. С Виханский , А. И. Наумов. 3-е изд. - М.: Экономистъ. Стр. 424

1.2. Содержание корпоративной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик :

1. осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

2. коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3. внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

4. что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

5. осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

6. взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

7. ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

8. вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

9. процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

10. трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками может оказать рисунок 2.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простои суммой предположении, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения.

Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учеб. / О. С Виханский , А. И. Наумов. 3-е изд. - М.: Экономистъ. Стр. 427.

Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же. Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об корпоративной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию.

Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур.

При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации.

Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя.

Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учеб. / О. С Виханский , А. И. Наумов. 3-е изд. - М.: Экономистъ. Стр. 428.

Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1. прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3. оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Козырицкая М. Большому кораблю - достойная команда! [Текст]: / М. Козырицкая.- Фот. // Корпоративная культура.-2008.-N04 (22). - С. 4-7.

В определенном смысле, организационые контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учеб. / О. С Виханский , А. И. Наумов. 3-е изд. - М.: Экономистъ. Стр. 429



1.3. Влияние культуры на корпоративную эффективность

Различается два пути влияния культуры на корпоративную жизнь.

Первый - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. Существует несколько подходов к измерению степени влияния корпоративной культуры.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация.

При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Джурело Ю.И. Современные механизмы управления корпоративной культурой [Текст]: / Ю.И. Джурело, П. С. Гуревич // Пищевая промышленность.- 2007.-N3. - С. 34-36.

Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе. Данная модель изображена на рисунке 2.

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

1. кооперация между индивидами и частями организации;

2. принятие решений;

3. контроль;

4. коммуникации;

5. посвященность организации;

6. восприятие корпоративной среды;

7. оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу.

От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учеб. / О. С Виханский , А. И. Наумов. 3-е изд. - М.: Экономистъ. Стр. 444.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процес принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете.

Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:

1. сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

2. работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры.

По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Альгина М.В. Управление качеством культуры организации [Текст]: / М.В. Альгина // Стандарты и качество.-2005.-N 5.- С. 66-71.

Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов.

Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.

Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом корпоративной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.

Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.

Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса - Уотермана. Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

1. вера в действия;

2. связь с потребителем;

3. поощрение автономии и предприимчивости;

4. рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5. знание того, чем управляешь;

6. не заниматься тем, чего не знаешь;

7. простая структура и немногочисленный штат управления;

8. одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учеб. / О. С Виханский , А. И. Наумов. 3-е изд. - М.: Экономистъ. Стр. 448.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их корпоративной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах».

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных Компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учеб. / О. С Виханский , А. И. Наумов. 3-е изд. - М.: Экономистъ. Стр. 449.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса.

Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:

1. адаптация;

2. достижение целей;

3. интеграция;

4. легитимность. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учеб. / О. С Виханский , А. И. Наумов. 3-е изд. - М.: Экономистъ. Стр. 448.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина - Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и корпоративная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

1. интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

2. внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

3. средства инструменты - результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учеб. / О. С Виханский , А. И. Наумов. 3-е изд. - М.: Экономистъ. Стр. 451.

Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент корпоративной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

1.4. Управление корпоративной культурой

Культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами изображенными на рисунке 5.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.

Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценостей и верований, но не передает их другим членам организации.

В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учеб. / О. С Виханский , А. И. Наумов. 3-е изд. - М.: Экономистъ. Стр. 454. тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».

Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление корпоративной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху. Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей.

Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Васильева О. Стимул к труду: точное попадание [Текст]: / О. Васильева // Справочник по управлению персоналом. - 2009 .- N 3 (март).

Приведенные ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

1. Обращать особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

2. Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

3. Старатся понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

4. Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализировать, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

5. Периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

6. Проводить в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика предприятия

ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») - компаний, владелец инфраструктуры, значительной части подвижного состава и важнейший оператор российской сети железных дорог. Образовано на базе Министерства путей сообщения России.

Полное наименование - Открытое акционерное общество «Российские железные дороги».

Штаб-квартира - в Москве по адресу ул. Новая Басманная, дом 2. Часть подразделений центрального аппарата (профильные железнодорожные департаменты) - ул. Каланчёвская, д. 35. Президент компании - Владимир Якунин (с 14 июня 2005 года).

ОАО «РЖД» создано 18 сентября 2003 года постановлением Правительства Российской Федерации № 585. 1 октября 2003 года РЖД приняло от Министерства путей сообщения Российской Федерации (МПС) функции управления железнодорожным транспортом (за МПС остались лишь функции государственного регулирования). О создании открытого акционерного общества Российские железные дороги [Текст]: постановление Правительства Российской Федерации постановление от 18 сентября 2003 г. N 585 // Рос. Газета. - 2003. - 30 сентября.

РЖД получило 987 предприятий (95 % по стоимости активов ведомства) из 2046, составлявших систему МПС. Технология перевозок, структура и иерархия управления железных дорог при передаче не изменились.

Указом президента от 9 марта 2004 года МПС было упразднено.

В середине 1990-х годов рентабельность железнодорожных перевозок МПС упала до отрицательных значений, что стало поводом для реформ. Первая концепция реформы («Концепция структурной реформы федерального железнодорожного транспорта») была сформулирована самим министерством в 1998 году и была раскритикована: она предусматривала создание акционерного общества «РЖД» под эгидой министерства, и не обещала разгосударствление отрасли. В итоге программа реформирования железнодорожного хозяйства страны разрабатывалась с привлечением частных консультантов.

Попутно Счётной палатой и Генпрокуратурой России были проведены масштабные проверки, выявившие серьёзные нарушения в деятельности министерства, итогом которых стало уголовное дело в адрес министра путей сообщения Николая Аксёненко и его последующая отставка.

Старт реформированию железнодорожного хозяйства России фактически дало само создание ОАО «РЖД». Предполагалось, что до 2010 года грузовые и пассажирские перевозки должны быть разделены (попутно должно было исчезнуть перекрёстное субсидирование этих направлений деятельности), большая часть этих рынков должна достаться частным игрокам, а в руках государственной монополии - ОАО «РЖД» - в итоге должны были остаться лишь железнодорожные пути и сопутствующая инфраструктура.

Фактически к этому времени в частные руки ушла лишь четверть рынка грузоперевозок (их доля на 2010 год оценивалась в $10 млрд), причём она формируется за счёт «вагонной составляющей» грузового тарифа, оцениваемой в 15 % общей ставки. Плата за инфраструктуру и локомотивы собирается ОАО «РЖД». На 2010 год большая часть грузового вагонного парка находилась в руках частников. Ряд экспертов утверждал, что либерализация «вагонного» рынка - чуть ли не единственный существенный результат реформы. Вместе с тем, отмечалось, что итогом приватизации грузового вагонного парка стал резкий рост простоя вагонов (в три раза) и пробега порожнего вагонов.

28 октября 2011 года была совершена крупнейшая приватизационная сделка в рамках разгосударствления российской железнодорожной отрасли - 75 процентов минус две акции ОАО «Первая грузовая компания» были проданы на аукционе за 125,5 млрд руб. (около 4 млрд долларов) структуре Владимира Лисина ООО «Независимая транспортная компания». Таким образом, Лисин в качестве крупнейшего в РФ оператора подвижного состава стал контролировать четверть рынка грузовых перевозок по железной дороге. Высказывались мнения, что сумма данной сделки сильно занижена, на торгах отсутствовала конкурентная борьба (на аукционе был сделан только один шаг, стартовая цена была превышена всего на 125 млн руб.).

Фактически каждый вагон, находящийся в собственности или управлении ПГК, достался победителю торгов за 530 000 руб. (при том, что цена нового полувагона составляет около 2,2 млн руб.). Руководитель ОАО «РЖД» Владимир Якунин в интервью «Интерфаксу» заявил, что Первую грузовую можно было продать и дороже, однако в официальном пресс-релизе РЖД он уже заявил, что удовлетворён итогами аукциона.

За время деятельности произошла одна смена фирменного стиля. В 2003-2007 годах логотипом была надпись «РЖД», внизу колесо с двумя крыльями, а под ним - перекрещённые молоток и разводной ключ. Весь логотип выполнен в голубом цвете.

В мае 2007 года руководство компании объявило о смене корпоративного имиджа. Смена фирменного стиля происходила в несколько этапов в течение 2007-2010 годов.

Окончательный вариант логотипа РЖД, изображенного на рисунке 3, был разработан Hard Case Design совместно с BBDO. Автор нового логотипа «РЖД» - Влад Ермолаев (креативный директор BBDO Branding в 2006-08 годах). Также HardCase Design разработано семейство корпоративных шрифтов RussianRail, состоящее из 15 начертаний. Авторы семейства - Дмитрий Лавров и Ральф дю Карруа. В новом логотипе компании был использован гротесковый шрифт RussianRail Grotesque Medium.

В 2008 году новый логотип «РЖД» стал финалистом международного дизайнерского конкурса WOLDA '08.

Единственным акционером общества является Российская Федерация. От её имени полномочия акционера осуществляются Правительством Российской Федерации. Оно утверждает в должности президента общества, ежегодно формирует совет директоров и утверждает годовые отчёты.

Председатель совета директоров ОАО «РЖД» - Жуков Александр Дмитриевич (с 20 июля 2004 года), до него эту должность занимал Христенко Виктор Борисович (16 октября 2003 - 20 июля 2004).

Президент ОАО «РЖД» - Якунин Владимир Иванович (с 14 июня 2005 года), до него - Фадеев Геннадий Матвеевич (23 сентября 2003 - 14 июня 2005).

В рамках проведения структурной реформы на железнодорожном транспорте, с созданием условий для отделения деятельности по предоставлению услуг инфраструктуры от перевозочной деятельности и появлением конкурентной среды, с 2008 года структура компании трансформируется в вертикально-ориентированный холдинг.

Железная дорога в своей структуре имеет предприятия дорожного подчинения и состоит из регионов. C 1 января 2011 года отменена подструктура отделений на всех железных дорогах. С переходом на безотделенческую систему работы каждая дорога состоит из регионов, возглавляемых заместителем начальника дороги по региону.