Корпоративная культура

В структуру компании входят:

1. Железные дороги

2. Дирекции управления движением

3. Дирекция тяги

4. Моторвагонная дирекция

5. Дирекция пригородных перевозок «Транском»

6. Дирекция железнодорожных вокзалов

7. Дирекция скоростного сообщения

8. Центр фирменного транспортного обслуживания

9. Дирекции по управлению терминально-складским комплексом

10. «Росжелдорснаб»

11. «Трансэнерго»

12. Институт технико-экономических изысканий и проектирования железнодорожного транспорта «ГИПРОТРАНСТЭИ»

13. Центр инновационного развития

14. Центр корпоративного учета и отчетности «Желдоручет»

15. Центр научно-технической информации и библиотек

16. Центр организации труда и проектирования экономических нормативов

17. Дирекция по комплексной реконструкции железных дорог и строительству объектов железнодорожного транспорта

18. Дирекция по ремонту тягового подвижного состава

19. Дирекция по эксплуатации и ремонту путевых машин

20. Дирекция по строительству сетей связи

21. Дирекция по ремонту грузовых вагонов (упразднена с 01.07.2011 г. путем преобразования в три вагоноремонтные компании (ВРК-1,2,3))

22. Дирекция по ремонту пути

23. Дирекция по тепловодоснабжению

24. «Трансинформ»

25. Главный вычислительный центр

26. Центральная станция связи

27. Центр обследования и диагностики инженерных сооружений

28. Дирекция социальной сферы

29. Дирекция медицинского обеспечения

30. Научные институты и проектные организации

Основные направления коммерческой деятельности компании - грузовые и пассажирские перевозки. ОАО «РЖД» владеет 99 % железнодорожных магистралей в России общей протяжённостью 85 тыс. км (исключение составляют ряд железных дорог, управляемых частными компаниями, например, Норильская железная дорога и др.), станциями и вокзалами, депо и диспетчерскими системами. По состоянию на конец 2007 года она присутствует в 79 субъектах России и планирует экспансию ещё в пять.

Также компании принадлежит около 20 тысяч локомотивов (около 90 % всего локомотивного парка), более половины грузовых и большая часть пассажирских вагонов в РФ. Пассажирские локомотивы составляют около 12 %. Часть пассажирских перевозок по сети ОАО «РЖД», в частности, по направлению Москва - Санкт-Петербург, выполняется частными поездами.

2.2 Основные экономические показатели предприятия

Таблица 1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «РЖД»

Виды деятельности	Выручка от продажи	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	Коммерческие расходы	Прибыль от продаж
	2010	2011	2010	2011	2010/2011	2010	2011
Всего:	1 195 143 530	1 288 337 42	1 084 178 824	1 215 403 427	36 665/ 165 331	110 928 041	72 768 671
В том числе: Грузовые перевозки	936 228 982	1 003 112 887	796 097 529	933 250 878		140 131 453	69 862 009
пассажирские перевозки в дальнем следовании	29 065 208	7 421 176	52 201 452	6 913 969		(23 136 244)	507 207
пассажирские перевозки в пригородном сообщении	13 798 565	12 074	43 059 171	76 317		(29 260 606)	(64 243)
предоставление услуг инфраструктуры	88 406 111	87 192 364	86 224 971	102 170 224		2 181 140	(14 977 860)
предоставление услуг локомотивной тяги	11 809 351	11 380 034	8 777 493	8 429 649		3 031 858	2 950 385
Итого по перевозкам:	1 079 308 217	1 109 118 535	986 360 616	1 050 841 037		92 947 601	58 277 498
ремонт подвижного состава	27 634 492	25 130 016	27 138 300	23 752 986		496 192	1 377 030
строительство объектов инфраструктуры	1 183 278	1 398 191	1 165 093	2 169 015		18 185	(770 824)
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы	43 863	26 732	22 395	16 125		21 468	10 607
предоставление услуг социальной сферы	8 044 748	8 938 662	13 267 052	13 221 720		(5 222 304)	(4 283 058)
прочие виды деятельности	78 928 932	143 725 293	56 225 368	125 402 544	36 665/ 165 331	22 666 899	18 157 418
Итого по прочим видам деятельности:	115 835 313	179 218 894	97 818 208	164 562 390	36 665/ 165 331	17 980 440	14 491 173

За 2011 год Обществом получено доходов от перевозок 1 109 118 535, расходов - 1 050 841 037. Прибыль от перевозок составила 58 277 498, при этом получены убытки от предоставления услуг инфраструктуры 14 977 860 и от пассажирских перевозок в пригородном сообщении - 64 243.

Таблица 2 - Расходы по обычным видам деятельности

Наименование затрат	За 2010 год	За 2011 год
	Сумма расходов	Удельный вес расходов, %	Сумма расходов	Удельный вес расходов, %
Расходы на оплату труда	361 727 071	33,6	390 077 941	32,5
Отчисления на социальные нужды	77 776 965	7,2	108 321 936	9,0
Материалы	109 296 705	10,1	120 492 404	10,0
Топливо	53 800 847	5,0	72 276 830	6,0
Электроэнергия	91 657 097	8,5	105 683 086	8,8
Амортизация	178 078 741	16,5	177 216 605	14,8
Прочие материальные затраты	108 425 339	10,1	126 856 767	10,6
Прочие затраты	97 378 274	9,0	99 210 097	8,3
Итого:	1 078 141 039	100,0	1 200 135 666	100,0

В составе прочих затрат отражены наиболее крупные расходы: налоги, сборы и платежи, включаемые в себестоимость продукции 19 441 029, арендные и лизинговые платежи 14 457 917, содержание ведомственной и пожарной охраны 15 795 503, расходы на командировки и выплаты подъемных 2 818 230, расходы на предварительный осмотр и медицинское освидельствование работников железнодорожного транспорта - 5 177 837, расходы на проезд по служебным надобностям - 3 887 566, услуги связи 2 480 936, подготовка кадров и выплаты, связанные с ней 2 170 988, суммы платежей по договорам страхования 1 637 923, выплаты работнику пособия по временной нетрудоспособности за первые два дня 1 193 234 и др.

адаптация работник корпоративный культура



2.3 Особенности влияния корпоративной культуры на процесс адаптации нового работника

Процесс адаптации нового работника, с одной стороны, сугубо индивидуален и зависит от уровня его подготовленности к новым условиям: объема профессиональных знаний, практических навыков, имеющегося социального и профессионального опыта, психологических особенностей и т.п. С другой стороны, организация может активно влиять на адаптацию, разрабатывая целый спектр самых разнообразных адаптирующих мероприятий.

Информация, которую организация транслирует о себе, формируя свой образ во внешней среде, - это информация о корпоративной культуре. Сильная корпоративная культура способствует успешной предварительной адаптации новых сотрудников. Власова Е.Ф. Роль корпоративной культуры в процессе социальной адаптации новых работников / Е.Ф. Власова // Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. - Тюмень : Изд-во Тюменского государственного нефтегазового университета. - 2009. - № 1 (20) - С. 22-24.

Предварительная адаптация - это процесс, инициируемый объектом адаптации (общностью работников организации), направленный во внешнюю среду, представляющий собой информирование находящегося там субъекта адаптации о выгодах и преимуществах, которые он может приобрести, и об условиях их получения в случае актуализации взаимодействия между объектом и субъектом адаптации. Успешная предварительная адаптация фиксируется фактом начала взаимодействия объекта и субъекта адаптации.

Предварительная социальная адаптация имеет ряд особенностей. Во-первых, адаптационные механизмы включаются и начинают действовать под влиянием сразу нескольких элементов корпоративной культуры. Прежде всего, в работу вступают человеческие ресурсы.

Сотрудники организации (чей человеческий капитал формирует человеческие ресурсы) знакомят будущих потенциальных работников с миссией, с содержанием работы (деятельностью организации), с обычаями и традициями компании, с артефактами, способами коммуникаций и языком и т.п. Во-вторых, чем продолжительнее предварительная адаптация, тем более интенсивно и полно она протекает за счет того, что увеличивается количество воздействующих на субъект объектов адаптации (социальных общностей), ассоциированных с организацией.

Осознанный выбор респондентами компании-работодателя происходит под воздействием транслируемой организацией, как в прямой, так и в опосредованной (через семейное, родственное и дружественное влияние) форме информации о своей корпоративной культуре.

Осознанность выбора места работы влияет на успешность адаптации. Среди опрошенных респондентов две трети идентифицировали себя с компанией в основном (65%), примерно одна пятая часть (22%) считала себя тесно связанной с коллективом, и для сравнительно небольшой группы работников на момент опроса (13%) идентификация с компанией была низкой (адаптация неуспешной).

Низкий уровень идентификации находится в положительной статистической связи с такой установкой нового работника, как «все равно было, куда устраиваться на работу». Чаще всего случайный выбор респондентом места работы проявляется в его отстраненности, дистанцированности от ценностей корпорации и ведет к дезадаптации.

Однако необходимо отметить, что некоторое количество (6%) из тех респондентов, которые «случайно» устроились на работу, тем не менее, успешно адаптировалось. Положительная разница в 6% указывает на тенденцию - «случайные» люди тоже могут успешно адаптироваться в компании, если ее корпоративная культура в целом соответствует возможностям ее освоения новыми работниками.

Мотив выбора места работы, детерминируемый принятием корпоративной культуры организации, и успешность адаптации связаны между собой. Для обобщенной оценки информации о причинах (мотивах) поступления на работу респондентов в ОАО "РЖД" и степени их идентификации с этой компанией был использован логический индекс Iа (индекс адаптированности).

Значение индекса позволяет сравнить соотношение ответов о высокой и низкой идентификации в зависимости от мотива выбора места работы. Индекс адаптированности выше у той группы респондентов, у которых желание работать в организации основывалось на осознанном целенаправленном выборе, высокой оценке престижности профессии и компании на фоне сформированного позитивного отношения к ОАО "РЖД" в целом (Iа = 0,22). Власова Е.Ф. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации нового сотрудника / Е.Ф. Власова // Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования: в 4 ч. - г. Екатеринбург. УрГУ, 2007. - Ч.2. - С. 144-146.

У группы респондентов, чей выбор при трудоустройстве, так или иначе, не был связан с ОАО «РЖД» или с профессией, касающейся именно данной организации, индекс адаптированности имеет отрицательное значение, и адаптацию нельзя назвать успешной (Iа = - 0,08).

Очевидно, что новые сотрудники, заранее не подготовленные к работе на данном предприятии, испытывали сложности с восприятием корпоративной культуры организации и, следовательно, с социальной адаптацией к ней. В исследовании было выявлено, какие именно факторы, которые могут быть рассмотрены как составные части элементов корпоративной культуры, оказали наибольшее влияние на адаптацию. В итоге была получена следующая иерархия: наставничество, обучение и личное участие опытного работника (человеческие ресурсы) (55%), понятные правила и нормы поведения в компании (32%), общий язык (обмен информацией и смыслами) (25%), обычаи (15%), ценности (10%), истории, мифы, легенды компании (6%), традиции (4%).

Приоритетность человеческих ресурсов (названная респондентами) определяет их доминирующее влияние в адаптационном механизме. Возникает некоторое циклическое действие: в компанию приходит новый работник, и на него воздействуют различные элементы корпоративной культуры, адаптируя новичка к компании.

В дальнейшем успешно адаптированный новый работник вливается в компанию и своим экономическим, социальным, культурным капиталом обогащает «человеческие ресурсы компании». Власова Е.Ф. Роль корпоративной культуры в процессе социальной адаптации новых работников / Е.Ф. Власова // Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. - Тюмень : Изд-во Тюменского государственного нефтегазового университета. - 2009. - № 1 (20) - С. 22-24.

Новые работники одним из значимых факторов, способствующих адаптации, считают такой элемент корпоративной культуры, как общий язык с коллегами (обмен информацией). Эффективная коммуникация возможна, если люди понимают друг друга и их взаимоотношения имеют позитивный и доверительный характер.

Эксперт-руководитель С. (мужчина, 28 лет, один из руководителей службы управления персоналом) высказался следующим образом: «Очень многое зависит от общения. Если отношения внутри предприятия формальные, официальные, то это ни к чему хорошему не приведет. Строго формальный подход - у сотрудника нет личного участия. Его кровные идеи не совпадают с идеями предприятия. Ну, человек должен жить предприятием, что ли. Получается, в корпоративную культуру входят коммуникация, интересы, деятельность». Почти все респонденты в фокус группах отметили, что почувствовали себя адаптированными, когда стали разговаривать с коллегами «на одном языке». Власова Е.Ф. Механизмы передачи корпоративной культуры / Е.Ф.Власова // Материалы XI международной конференции «Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования». В 5 ч. / Редкол.: Е.В.Грунт и др. - Екатеринбург. УрГУ, - 2008. - Ч. 2. - С. 57-60.

Адаптация нового работника под влиянием такого элемента корпоративной культуры, как артефакты, носит дискретный характер: происходит в «один прием» и претерпевает существенное изменение. Эксперт-руководитель Б. (мужчина, 42 лет, один из руководителей службы управления персоналом) комментирует: «Когда рабочий надевает форму, он сразу входит в трудовой процесс. Дежурного по станции форма дисциплинирует, он настраивается на выполнение своих обязанностей по станции. Это необходимо. Есть и другие атрибуты, которые будут выполнять функцию приобщения. На каждом из деловых костюмов у меня присутствуют значки. Этого достаточно для осознания себя членом компании». Эксперт-руководитель П. (женщина, 48 лет, один из руководителей кадровой службы) уточняет: «Мы везде и на всем стали логотипы свои ставить. И ребята это видят, будучи еще студентами».

Новые работники оценили эффективность работы трех каналов информирования о корпоративной культуре - это корпоративные газеты, руководители и мероприятия. Была выявлена положительная статистическая связь между выбором мероприятия как наиболее эффективного канала трансляции информации о корпоративной культуре и возрастом респондентов. Чем моложе респонденты, тем лучше и легче они усваивают корпоративную культуру во время участия в мероприятиях. Поэтому респонденты называют мероприятия самым эффективным каналом.

Обнаружена положительная статистическая зависимость между возрастом новых работников и такими факторами как «работа в команде», «командный дух» и «благоприятный микроклимат». Для возрастной группы 26-30 лет наиболее значимыми являются работа в команде и командный дух, а благоприятный микроклимат менее важен.

Респонденты других возрастных групп (18-25, 31-40 и 41-55 лет), наоборот, предпочтение отдают микроклимату, а командный дух и работа в команде для них менее значимы. Установлено, что различие выборов в разных возрастных группах обосновано теми смыслами, которые они придают понятиям «микроклимат» и «командный дух». В итоге все сводится к благоприятному микроклимату. Власова Е.Ф. Механизмы передачи корпоративной культуры / Е.Ф.Власова // Материалы XI международной конференции «Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования». В 5 ч. / Редкол.: Е.В.Грунт и др. - Екатеринбург. УрГУ, - 2008. - Ч. 2. - С. 57-60.

«Человеческий капитал» личности составляют природные и социокультурные качества, способности, доведенные до умения и навыков выполнения тех или иных функций в различных сферах ее жизнедеятельности. Этот потенциал является адаптационным ресурсом личности. Корпоративная культура, ориентированная на перманентное обучение сотрудников, способствует их успешной адаптации. Развитие человеческих ресурсов - это усиление адаптационного механизма корпоративной культуры, который будет работать быстро и эффективно.

В ОАО "РЖД" реализуются долгосрочные обучающие и развивающие программы. Направленность программ разнообразная: духовное развитие (корпоративные музеи, художественная деятельность, бальные танцы, театральная деятельность, организация семейного досуга и т.п.), инновационное и творческое развитие (рационализаторство, молодежные проекты и т.п.). Наряду с большим количеством позитивных явлений, которые присутствуют в компании и характеризуют ее корпоративную культуру как сильную и привлекательную, есть целый ряд проблем, негативных сторон, противоречий, которые далее будут проанализированы. Власова Е.Ф. Корпоративная культура как фактор сплочения производственного коллектива // Молодые ученые - транспорту - 2009: Сб. научн. тр.: в 3-х т. - Екатеринбург : Изд-во УрГУПС. - 2009. Т.3. - С. 189-193.



3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ

3.1 Проблемы формирования корпоративной культуры

Под механизмом адаптации следует подразумевать, в самом общем виде, адаптационный процесс, включающий в себя несколько связанных между собой и реализующихся в функционировании корпоративной культуры ее элементов (в ряде случаев - факторов, влияющих на нее). Важной особенностью механизмов является наличие определенной доминанты в виде наиболее активно, в сравнении с другими, «работающих» элементов этой культуры. Выделяются несколько адаптационных механизмов:

1. интеграция нового работника в производственный процесс;

2. механизм адаптации к социальному пространству корпорации;

3. оказание помощи и поддержки новым работникам;

4. формирование удовлетворенности стилем управления в корпорации и др.

Следует отметить, что в каждом из этих механизмов «задействованы», чаще всего, такие элементы корпоративной культуры как нормы, человеческие ресурсы, ценности, коммуникации, деятельность организации, традиции.

Проблемы, возникающие в процессе адаптации новых работников ОАО «РЖД», являются следствием основного противоречия между новой корпоративной культурой ОАО "РЖД" и доперестроечной корпоративной культурой, сформировавшейся в советский период в железнодорожной отрасли, руководимой Министерством путей сообщения СССР.

Условно разделены выявленные противоречия и проблемы в корпоративной культуре по уровням их проявления и рефлексии респондентами и экспертами в соответствии с тремя группами социальных общностей:

1. новые работники;

2. руководители (наставники);

3. компания (подразделение).

1 . Выявлено противоречие между ожидаемым новыми работниками и фактическим уровнем культуры взаимодействия. Культурный уровень руководителей, приверженцев доперестроечной корпоративной культуры, не соответствует системе ценностей современных новых работников, что порождает проблему сближения позиций руководителя и подчиненного.

Возникает барьер для конструктивного диалога, нарушаются коммуникации, что приводит в конечном итоге к когнитивному диссонансу (и, как следствие, дезадаптации) у новых работников. В рамках одной компании присутствуют сразу два подхода к взаимодействию с персоналом: с одной стороны, проявляется авторитарный стиль управления, дистанцирующий руководителя от подчиненного, с другой - в организации проводятся мероприятия на сближение интересов компании с интересами сотрудников, особенно молодых. В итоге перед новыми работниками встает проблема выбора между системой ценностей доперестроечной и новой корпоративных культур. Власова Е.Ф. Корпоративная культура как фактор сплочения производственного коллектива // Молодые ученые - транспорту - 2009: Сб. научн. тр.: в 3-х т. - Екатеринбург : Изд-во УрГУПС. - 2009. Т.3. - С. 189-193.

Обнаружено противоречие между разными уровнями удовлетворенности адаптантов социально-психологическим климатом (СПК) в компании и в ее подразделениях.

Новые работники считают, что СПК более благоприятен в их подразделении (81%), чем в компании в целом (70%). Это происходит потому, что адаптанты не прониклись, не усвоили еще корпоративную культуру компании. Для того, чтобы приобщиться к ней и понимать ее, новичку необходимо не только время, но и участие окружающих людей.

Анализ результатов исследования прямо указывает на источник, ослабляющий адаптацию персонала к организации - действия руководителей среднего звена.

Перспективы успешной адаптации новых работников связаны с процессом преобразования человеческих ресурсов в рамках корпоративной культуры. За адаптацию новичка к социальному пространству организации «отвечают» такие элементы корпоративной культуры как человеческие ресурсы, ценности, коммуникации, нормы, традиции.

Следовательно, одновременное влияние данных элементов на нового работника проявляется как механизм адаптации к социальному пространству корпорации. Доминантой этого механизма адаптации являются человеческие ресурсы, ценности.

2. Забота и поддержка со стороны компании как новых сотрудников, так и тех, кто уже имеет стаж работы, повышают лояльность персонала к организации и стимулируют рост производительности труда.

В ОАО «РЖД» существует противоречие между стилем управления руководителей подразделений, допускающим дефицит помощи и поддержки новичкам, и ожиданием новыми работниками заботливого и внимательного отношения к ним непосредственных руководителей.

Только 12% новых работников назвали помощь и поддержку со стороны руководства высокой, 38% респондентов считают ее средней и половина сотрудников (50%) считает помощь и поддержку от компании на низком уровне или вовсе никак ее не характеризуют, что тоже показательно.

Социальное взаимодействие между руководством и сотрудниками - это процесс обмена «выгодами», приносящий пользу обеим сторонам. Практика помощи и поддержки основана на определенной системе ценностей, норм и традиций в компании, уровне развития человеческих ресурсов (социальная активность, солидарность, эмоциональный интеллект), коммуникаций и сложности вида деятельности. Одновременное влияние названных элементов корпоративной культуры формирует и приводит в действие такой механизм адаптации, как оказание помощи и поддержки новым работникам. Доминантой этого механизма являются человеческие ресурсы, нормы, традиции.

3. Противоречие между недостаточно разъясняющими и стимулирующими действиями со стороны организации и отсутствием ясности в понимании содержания (смыслов) трудового поведения новыми работниками порождает проблему эффективности стимулирования правильного трудового поведения новичков.

Поведенческие навыки и принятие системы ценностей закрепляются поощрительными действиями со стороны организации. Результаты проведенного исследования показали, что только 12% респондентов оценили систему поощрения как продуманную.

Понятная система стимулирования труда способствует/не способствует адаптации персонала, так как укрепляется желание новичка работать в организации. В корпоративной культуре есть элементы, «отвечающие» за процессы адаптации, связанные с мотивацией персонала.

Это ценности компании, определяющие спектр желательного трудового поведения в конкретных видах производственной деятельности, которое надо стимулировать, нормы и правила (регламентируют систему оценки труда), коммуникации (получение информации, система взаимодействия с коллегами и др.), человеческие ресурсы (уровень профессиональной подготовки коллег, их социальная компетентность, эмоциональный интеллект и др.), язык (корпоративный сленг - способ коротко описать событие, предмет и т.п.).

Взаимодействие и влияние перечисленных элементов корпоративной культуры создают и «включают» механизм адаптации нового работника, интегрируя его в компанию, в ее производственный процесс.

В ходе проведенного исследования была выявлена еще одна существенная проблема - низкий уровень вовлеченности новых работников в процессы личностного развития в рамках организации.

Проблема порождает противоречие между усилиями организации, реализующей разнообразные программы, направленные на всестороннее развитие личности в рамках компании, и ограниченной эффективностью воздействия этих программ на адаптантов. Власова Е.Ф. Механизмы передачи корпоративной культуры / Е.Ф.Власова // Материалы XI международной конференции «Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования». В 5 ч. / Редкол.: Е.В.Грунт и др. - Екатеринбург. УрГУ, - 2008. - Ч. 2. - С. 57-60.

Большинство новых сотрудников (87%), проработавших в организации менее одного года, слабо ощутило на себе влияние корпоративной культуры, которое направлено именно на всестороннее развитие личности в рамках компании.

Во время проведения фокус-групп респонденты говорили о том, что они не всё знают о многочисленных развивающих социальных программах, развернутых в ОАО «РЖД» и, следовательно, не могут ими воспользоваться в полной мере. Сложилась парадоксальная ситуация, в которой не в полной мере реализуются как развивающие ресурсы организации, так и ресурсы личностного роста сотрудников. Одна из важнейших функций корпоративной культуры - духовное развитие человека - для новичков реализуется ограниченно.

К существенному снижению эффективности адаптации в направлении личностного развития нового работника приводит рассогласованность влияний элементов корпоративной культуры. Традиции и обычаи «работают» не просто слабо, а в направлении, противоположном действию человеческих ресурсов и коммуникаций. Именно сотрудники со стажем, находящиеся в неравных (преимущественных) условиях относительно предоставления возможностей для личностного роста, препятствуют динамичному развитию адаптантов, транслируя обычаи и традиции, нивелирующие ценности, нормы и правила новой корпоративной культуры (феномен сопротивления).

Новые работники, приходящие в ОАО «РЖД», попадают в эпицентр противостояния доперестроечных ценностей и ценностей информационного общества. Рассмотренные выше аспекты, связанные с ограниченным развитием личности в условиях корпоративной культуры ОАО «РЖД», ставят задачу анализа противоречий в более широком плане.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.

Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы:

Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы изображенные на рисунке 4.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учеб. / О. С Виханский , А. И. Наумов. 3-е изд. - М.: Экономистъ.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения.

В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 10.4).

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

1. выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3. находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией. Джурело Ю.И. Современные механизмы управления корпоративной культурой [Текст]: / Ю.И. Джурело, П. С. Гуревич // Пищевая промышленность.- 2007.-N3. - С. 34-36. Этапы формирования корпоративной культуры. Внедрение корпоративных стандартов деловой этики на предприятиях. Ошибки при внедрении стандартов. Параметры культуры, подлежащие формированию, развитию и изучению.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы (организации) стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей.

Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений. На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 10.2).

В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается. Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

1. деловая среда в целом и в отрасли в частности;

2. образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения».

Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Власова Е.Ф. Механизмы передачи корпоративной культуры / Е.Ф.Власова // Материалы XI международной конференции «Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования». В 5 ч. / Редкол.: Е.В.Грунт и др. - Екатеринбург. УрГУ, - 2008. - Ч. 2. - С. 57-60.



Заключение

Корпоративная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделямых членами организации. Выделются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Корпоративная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества (народа), внутри которого данная организация функционирует.

Корпоративная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию корпоративной культуры.

Изменение корпоративной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот.

Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

1. изменение культуры без изменения поведения;

2. изменение поведения без изменения культуры;

3. изменение поведения и культуры.

Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В. Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермана - ценностные ориентации, у Т. Парсонса - функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха - система конкурирующих ценностей.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру. Альгина М.В. Управление качеством культуры организации [Текст]: / М.В. Альгина // Стандарты и качество.-2005.-N 5.- С. 66-71.

Велико влияние национального в корпоративной культуре. При изучении национального в корпоративной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели:

Дж. Миллера - системный подход;

Г. Хофстида - переменные национальной культуры;

Лэйн и Дистефано - переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных.

В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z».

Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса. Рывкина Р.В. Социология российских реформ: социальные последствия экономических перемен [Текст]: Курс лекций.- М.: 2004.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. О создании открытого акционерного общества Российские железные дороги [Текст]: постановление Правительства Российской Федерации постановление от 18 сентября 2003 г. N 585 Рос. Газета. - 2003. - 30 сентября.

2. Франклин Р. Особенности современной культуры [Текст]: учеб. / Р. Франклин. - Управление персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80

3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учеб. / О. С Виханский , А. И. Наумов. 3-е изд. - М.: Экономистъ.

4. Рывкина Р.В. Социология российских реформ: социальные последствия экономических перемен [Текст]: Курс лекций.- М.: 2004.

5. Альгина М.В. Управление качеством культуры организации [Текст]: / М.В. Альгина // Стандарты и качество.-2005.-N 5.- С. 66-71.

6. Власова Е.Ф. Роль корпоративной культуры в процессе социальной адаптации новых работников / Е.Ф. Власова // Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. - Тюмень : Изд-во Тюменского государственного нефтегазового университета. - 2009. - № 1 (20) - С. 22-24.

7. Власова Е.Ф. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации нового сотрудника / Е.Ф. Власова // Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования: в 4 ч. - г. Екатеринбург. УрГУ, 2007. - Ч.2. - С. 144-146.

8. Власова Е.Ф. Механизмы передачи корпоративной культуры / Е.Ф.Власова // Материалы XI международной конференции «Культура, личность, общество в современном мире: методология, опыт эмпирического исследования». В 5 ч. / Редкол.: Е.В.Грунт и др. - Екатеринбург. УрГУ, - 2008. - Ч. 2. - С. 57-60.

9. Власова Е.Ф. Корпоративная культура как фактор сплочения производственного коллектива // Молодые ученые - транспорту - 2009: Сб. научн. тр.: в 3-х т. - Екатеринбург : Изд-во УрГУПС. - 2009. Т.3. - С. 189-193.

10. Власова Е.Ф., Дмитренко Н.В. Модели корпоративной культуры: выбор для России. / Е.Ф. Власова, Н.В. Дмитренко // Мультикультуральная современность: Урал-Россия-Мир: Материалы XII Всероссийской научно-практической конференции (с международным участием) Гуманитарного университета, 2-3 апреля 2009 года: Доклады / Редкол.: Л.А. Закс и др.: В 2 т. Екатеринбург : Гуманитарный ун-т, 2009. - Т.1. - С. 338-343.

Корпоративная культура как ключевой фактор системы управления качеством процессов обеспечения экономического роста в организации.

11. Джурело Ю.И. Современные механизмы управления корпоративной культурой [Текст]: / Ю.И. Джурело, П. С. Гуревич // Пищевая промышленность.- 2007.-N3. - С. 34-36.

Этапы формирования корпоративной культуры. Внедрение корпоративных стандартов деловой этики на предприятиях. Ошибки при внедрении стандартов. Параметры культуры, подлежащие формированию, развитию и изучению.

12. Жалило Б. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании [Текст]: / Б. Жалило // Управление персоналом. - 2007. - N 1. - С. 48-56.

13. Козырицкая М. Большому кораблю - достойная команда! [Текст]: / М. Козырицкая.- Фот. // Корпоративная культура.-2008.-N04 (22). - С. 4-7.

Об особенностях построения корпоративной культуры в крупной компании, принципах отбора персонала на примере компании КРОК - лидере мирового ИТ-рынка в России.

14. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы [Текст]: / Н.Н. Могутнова // Социологические исследования.-2005.-N 4. - С. 130-136.

Обзор литературы по теме: терминология, функции. Авторское видение структуры корпоративной культуры.

15. Васильева О. Стимул к труду: точное попадание [Текст]: / О. Васильева Справочник по управлению персоналом. - 2009 .- N 3 (март).

Размещено на Allbest.ru