Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время, в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес - проектов управление коммерческой организацией, работающей на рынке оптово-розничной торговли, существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому, в современных условиях внутренний анализ, контроль управленческих решений приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления, т.е. в более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий учет, контроль, анализ и аудит при прочих равных условиях являются гарантией успешной деятельности организации.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению рекламной кампанией.

Актуальность работы по разработке управленческого решения объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Цель данной курсовой работы заключается в исследовании управленческих решений и их взаимосвязи с эффективностью управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд конкретных задач:

1) раскрыть теоретические основы управленческих решений: сущность, классификацию управленческих решений, принципы управленческих решений;

2) дать характеристику объекта исследования;

3) выработать предложения по повышению эффективности производства.

Объектом исследования является управленческие решения.

Предметом - взаимосвязь управленческих решений с эффективностью управления.

1. Теоретические аспекты управленческих решений

1.1 Понятие и виды управленческих решений

управление решение эффективность принятие

В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры воздействия на коллективы трудящихся. Эти меры - результат управленческих решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся. Обоснование, принятие и организация выполнения решений являются основным содержанием процесса управления.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение - это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность; необходимую полноту содержания; полномочность; согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.

В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресным. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.

Рассмотрим виды управленческих решений.

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Одна из классификаций представлена в табл. 1.

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Признак классификации	Виды управленческих решений
По содержанию	Социальные, экономические, технические
По длительности действия	Стратегические, тактические, оперативные
По виду лица, принимающегорешение	Индивидуальные, коллегиальные, колективные
По степени уникальности	Рутинные, уникальные, периодические
По степени определенности информации	Определенность, неопределенность, стохастическая определенность
По степени проявления творчества	Запрограммированные, незапрограммированные
По степени сложности	Простые, сложные
По степени охвата объекта управления	Общие, частные, локальные
По функциональной направлености	Прогнозирующие, планирующие, организационные, активищирующие, координирующие, контролирующие, информирующие
По причинам	Ситуационные, по предложению, по описанию, программные, инициатиыные, сезонные
По повторяемости	Одинаковые, однотипные, разнотипные, иновационные (нет альтернатив)
По характеру разработки и реализации	Уравновешенные, инертные, импульсивные, рискованные, осторожные
По методам переработки информации	Алгометрические, эвристические
По числу критериев	Однокритериальные, многокритериальные
По направлению воздействия	Внутренние, внешние
По глубине воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
По использованным ресурсам	С ограничениями, без ограничений
По способу фиксации	Письменные, устные, виртуальные
По масштабу	Для 1 человека, подразделения, компании, отрасли, страны

Таким образом, перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.2 Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят «из рук в руки». Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы: сбор информации, выяснение актуальности, определение условий при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений.

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта. Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Здесь также важно встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев - это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. На втором шаге берется по очереди каждый критерий, и конструируются «идеальные» решения по достижению конечного желаемого результата. В этот момент не оценивается никакая альтернатива.

Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается «мозговой атакой» или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Далее необходимо сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую «синергическую альтернативу».

Итак, процесс принятия управленческого решения - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Важным предметом внимания менеджеров в условиях формирующегося рынка является коммерческий риск и проблема управления им. Здесь заслуживает внимание в первую очередь несколько моментов. Во-первых, риск в условиях рынка всегда персонифицирован. Во-вторых, наличие фактора риска является своеобразным стимулом для предпринимателей экономить средства и ресурсы, вынуждая фирмы сверхтщательно анализировать вложения капитала, закупать ресурсы, нанимать высококвалифицированную рабочую силу. В-третьих, риск как неотъемлемая черта предпринимательства должен принимать лишь после тщательных расчетов и анализа. Метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства.

2. Влияние управленческих решений на эффективность управления

2.1 Понятие эффективности управления

Задача по управлению эффективностью бизнеса стоит перед каждым предприятием. Управление эффективностью бизнесом активно развивается в современной системе менеджмента. Целью управления эффективностью бизнеса стоит создание бизнес-модели компании в виде систем показателей и индикаторов ориентированную на достижение стратегических целей бизнеса.

Системы управления эффективностью бизнеса дают руководству компании возможность получать информацию о планируемых совершенных бизнес-операциях, наличие статистической информации по ключевых показателям в различных разрезах позволяет более качественно планировать. При выстроенной системе управления, принимаемые управленческие решения становятся более качественными и осознанными.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта.

Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

· Управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

· Затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

· Характера управленческого труда;

· Эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причём обеспечивает его достижения на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идёт о внешней эффективности, во втором - о внутренней.

Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя - экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причём они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития её в будущем.

Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.

Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть мало результативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от неё в сторону, а результативное - неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой.

Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определённый компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место её стабилизация и даже обратный процесс.

Сама экономизация управления достигается несколькими способами:

1) снижение затрат при тех же результатах;

2) увеличение результата при меньшем росте затрат;

3) увеличение результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант);

4) уменьшение результата при ещё большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.

Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.

На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т.п.).

Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации.

Эффективная управленческая деятельность должна быть своевременной, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.

Важнейшими условиями эффективности управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.

Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.

Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

(1)

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая); 3 - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Показатель эффективности использования материальных ресурсов (Э_м) характеризует материалоемкость продукции:

, (2)

где: МЗ - материальные затраты; ВП - стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции - одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешевыми.

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Э_ф) определяется обычно показателем их фондоотдачи.

, (3)

где: ОФ - стоимость основных производственных фондов; ВП - стоимость выпущенной продукции.

К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

Показателем эффективности капитальных вложений (Э_п) является срок окупаемости капитальных вложений.

, (4)

где: К - объем капитальных вложений; ?П - прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Э_т), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение.

, (5)

где: ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии. Кроме того, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени.

Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений - это показатели характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам:

, (6)

где: П - расчетная прибыль, т.е. прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия; С - издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности. Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими. Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект.

В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.

Рассмотрим на примере конкретной организации как взаимосвязано принятие того или иного управленческого решения на эффективность управления.

2.2 Влияние управленческого решения на эффективность управления

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Рассмотрим этот процесс на примере предприятия ОАО «Макфа».

Для диагностики проблем и дальнейшего прогнозирования необходимо провести детальный анализ объекта прогнозирования.

Цель анализа - получение информации, необходимой для диагностики проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах принятия решения менеджером.

В настоящее время производством хлебобулочных и кондитерских изделий в г. Челябинск занимаются такие предприятия, как: ОАО «Макфа»; ОАО «Первый хлебокомбинат»; ООО Компания «Русская Нива»; ООО «Хлебпром»; ОАО «Коркинский хлебокомбинат» и множество мини-пекарен и небольших производств.

Существенное влияние на кредитоспособность предприятия оказывает конкурентная позиция организации, определяемая соотношением ее рыночной доли и рыночных долей конкурентов. Попробуем определить позицию хлебокомбината ОАО «Макфа» на Челябинском рынке.

Рассмотрим структуру выпускаемой продукции пищевыми предприятиями г. Челябинск.

Исходя из вышеприведенного, можно сделать вывод, что ОАО «Макфа» имеет большую рыночную долю выпуска продукции.

Таблица 2. Структура хлебобулочных и кондитерских изделий, выпускаемых в г. Челябинск

Наименование предприятий	Хлебобулочные изделия	Кондитерские изделия
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Всего по городу	30795	100	7862	100
ОАО «Первый хлебокомбинат»	3497	11	1227	16
ОАО «Макфа»	11538	38	1417	18
ООО Компания «Русская Нива»	-	-	1226	16
ООО «Хлебпром»	3060	10	541	7
ОАО «Коркинский хлебокомбинат»	2800	9	-	-
Прочие пекарни, выпускающие небольшое количество продукции	9900	32	3451	43

В соответствии с ролью на рынке можно разделить предприятия:

1) лидер, занимающий 40% долю на рынке, - ОАО «Макфа;

2) новички (10%) - ООО «Хлебпром», ОАО «Коркинский хлебокомбинат».

На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В отделе реализации сложилась отрицательная тенденция: большая текучесть кадров отдела реализации. Операторы ПЭВМ существенно перерабатывают, отвратительно сформирован режим их работы. При норме - 180 рабочих часов в месяц продолжительность их работы составляет составляет в определенные месяцы 230 часов.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Таблица 3. Имеющаяся структура трудовых ресурсов отдела

Должность	Количество единиц, чел.	Выработано часов 1 человеком в месяц	Фонд рабочего времени	Оклад	Фонд заработной платы
Специалист сбыта	3	176	528	3200	9600
Диспетчер	3	196	588	3410	10230
Приемосдатчик	4	196	784	3018	12072
Оператор ПЭВМ	3	216	648	3132	9396
Итого	13	х	2548	х	41298

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель - изменить структуру отдела реализации.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации. Далее рассмотрим процесс принятия управленческого решения по решению выявленной проблемы и устранению неудовлетворительных результатов работы. Согласно, приведенных материалов о проделанной работе по выявлению проблем, выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы отдела реализации фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации отдела реализации на предприятии, а с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Алгоритм выбора и принятия управленческого решения

Согласно приведенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности фирмы были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. Сформировать новую структуру отдела реализации фирмы.

2. Ввести новые штатные единицы.

3. Изменить продолжительность рабочего дня.

Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такого отдела реализации, который будет функционировать с максимальной эффективностью при наименьших затратах.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Автором исследования предлагается изменить имеющуюся структуру отдела реализации, для чего проведем экономическое обоснование данного управленческого решения.

Рассмотрим структуру отдела реализации.

Возглавляет службу начальник реализации, который подчиняется непосредственно генеральному директору акционерного общества.

Начальник службы реализации:

- организует сбор и анализ коммерческо-экономической информации, создание банка данных по маркетингу (договоры на поставку, наличие запасов, емкость рынка);

- организует изучение мнения потребителей по выпускаемой продукции, его влияние на сбыт и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества:

- осуществляет контроль своевременного устранения недостатков, указанных в поступающих от покупателей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия;

- организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации, участие в выставках, ярмарках, выставках-продажах;

- готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции;

- участвует в установлении и регулировании цен, наценок, скидок и иных льгот потребителям с учетом действующих цен рынка;

- организует разработку системы распределения произведенной продукции (транспорт, способы доставки);

- принимает меры по своевременному заключению хозяйственных договоров с покупателями и обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции;

- ведет оперативный учет сделок (договоров, контрактов);

- ведет контроль за службы по соблюдению условий договора,

выполнение взаимных обязательств по сделкам и договорам, соблюдение норм и правил деловой этики сервиса;

- организует работу по гашению дебиторской задолженности.

В непосредственном подчинении заместителя начальника службы реализации находятся: специалисты отдела сбыта; диспетчера; приемосдатчики; операторы ПЭВМ; грузчики.

Специалист отдела сбыта обеспечивает предприятие заказами в соответствии с заключенными договорами, составляет заявки, сводные ведомости заказов.

Диспетчер обеспечивает поставку выпускаемой продукции потребителям в установленные сроки и полном объеме, ведет учет нарядов, заказов, проверяет соответствие объемов и номенклатуры заказываемой продукции планам производства. Он также осуществляет контроль выполнения цехами предприятия заказов, соблюдением установленных сроков поставок, номенклатуры, комплектности и качества реализуемой продукции. Определяет потребность в различных транспортных средствах, механизированных погрузочных устройствах и рабочей силе для своевременной отгрузки готовой продукции.

По мнению авторов исследования, специалист отдела сбыта дублирует работу диспетчера. Диспетчер работает 24 часа, затем двое суток отдыхает - работа посменная. Специалист отдела сбыта работает 5 дней в неделю по 8 часов. Нет необходимости круглосуточной работы диспетчера. Предлагается провести аттестацию работников. Специалистов отдела сбыта предлагается сократить, функции их возложить на диспетчеров. Диспетчерам предлагается изменить режим работы - ежедневно с 8 до 17 часов, суббота и воскресенье - выходные дни. Для этого не придется организовывать новые рабочие места, они займут рабочие места специалистов отдела сбыта.

В связи с загруженностью операторов ПЭВМ предлагается ввести еще одну единицу оператора ПЭВМ с организацией нового рабочего места. Также можно предложить изменить режим работы операторов - 8-часовой рабочий день, 5-дневная рабочая неделя.

Таблица 4. Предложенная структура трудовых ресурсов отдела

Должность	Количество единиц, чел.	Выработано часов 1 человеком в месяц	Фонд рабочего времени	Оклад	Фонд заработной платы
Диспетчер	3	176	528	3200	9600
Приемосдатчик	4	196	784	3018	12072
Оператор ПЭВМ	4	176	704	2552	10208
Итого	11	х	2016	х	31880

В связи с изменением режима работы диспетчеров и операторов ПЭВМ значительно снизится текучесть кадров в отделе, уменьшится нагрузка на одного работника. Функции специалиста отдела сбыта по приему заявок на продукцию будут возложены на диспетчеров.

Таблица 5. Сравнение структуры трудовых ресурсов

отдела реализации	По штатному расписанию	Предложено	+, -
Отработано часов	2548	2016	-532
Численность, человек	13	11	-2
Фонд заработной платы - за месяц	41298	31880	-9418
- за год с учетом премии (80%)	892036	688608	-203428

Из чего следует:

- численность отдела снизилась на 2 человека;

- фонд рабочего времени уменьшился на 532 часа;

- экономия фонда заработной платы составила 203428 рублей.

За счет данной экономии предлагается:

1. Приобрести специализированную программу по учету реализации

продукции.

2. Обучить работников работе с данной программой.

3. Провести мероприятия по установке многоканального телефона для

диспетчеров.

Этим самым сбытовую сеть приспосабливается к запросам покупателей, создавая им максимальные удобства до, во время и после приобретения товара. Предприятие имеет значительно больше шансов для выигрыша в конкурентной борьбе.

Рассмотрим эффективность проведенных мероприятий.

За счет проведенных мероприятий по улучшению сервиса для покупателей продукции предприятие дополнительно привлекло более 50 потребителей нашей продукции. Объемы продаж увеличились на 2000 тонн.

Таблица 6. Экономическая эффективность планируемых мероприятий

Показатели	2009 год	Планируемый вариант	+, -	% к 2008 г.
Себестоимость продукции, тыс. руб.	197238	197035	-203	-0,2%
Произведено продукции, тонн	13425	15425	+2000	+ 14,8%
Себестоимость 1 единицы продукции, руб.	14,69	12,77	-1,92	-17,8%
Товарная продукция, тыс. руб.	252507	290144	+37637	+14,9%
Цена 1 единицы продукции, руб.	18,81	18,81
Прибыль	55269	93109	+37840	+68,5%
Рентабельность	21,9	32,1	+10,2	+46,6%

Из чего сделаем следующие выводы:

- за счет изменения организации труда отдела реализации себестоимость продукции снизилась на 203 тыс. рублей;

- за счет увеличения объема продаж на 14,8% себестоимость единицы продукции снизилась на 17,8%, объем товарной продукции увеличился на 14,9%;

- прибыль увеличилась на 68,5%, рентабельность продукции увеличилась на 46,6% и составила 32,1%.