Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Аналитический подход организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры и ее содержание

1.2 Типология организационной культуры

1.3 Влияние культуры на организационную эффективность

Глава 2. Практика организационной культуры на предприятии

2.1 Анализ организационной культуры ООО «Автопромгаз»

2.2 Основные проблемы развития организационной культуры ООО «Автопромгаз»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

«Организационная культура» - все еще слишком неопределенный термин для описания всего, что лежит за видимой жизнью организации, за поведением людей, их работой, их отношениями и в конечном счете - финансово-экономическими результатами. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем определением, что культура организации - это воплощение отношения работников компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя пускать на самотек. Успеха не добиться, если его не готовить. Успех в первую очередь приходит к тем компаниям, которые уделяют большое внимание своим сотрудникам и формированию у них настроя на высокие рабочие результаты и поддержку целей организации.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна, и многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Организационная культура определяет стратегию предприятия; цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, общими для всех.

Для российских организаций актуальность темы организационной культуры особенно велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в институциональной оформленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и организаций. Так, по мнению многих ученых, недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в России, а потому сегодня следует более внимательно анализировать возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор организационной культуры.

Теоретическое обоснование концепции организационной культуры отечественными специалистами в силу относительной новизны выглядит еще весьма скромно, а требуемое для управления развитием культуры методическое обеспечение практически отсутствует. Этим обуславливается необходимость в расширении исследований в области теории и методологии организационной культуры и выработке подхода к их применению на практике.

Объект исследования ООО «Автопромгаз».

Предмет анализа - организационная культура ООО «Автопромгаз».

Целью работы является исследование организационной культуры ООО «Автопромгаз».

Задачи:

1. Изучить теоретические основы организационной культуры.

2. Проанализировать организационную культуру ООО «Автопромгаз».

Для написания работы в основном были использованы труды таких авторов как: Грошев И.В., М. Армстронг, Шаталова Н.И.

Работа состоит из введения, двух глав, выводов и предложений и списка используемой литературы.

В первом разделе рассмотрены основные понятия организационной культуры её сущность, функции и структуру. Так же рассмотрены общие, общелогические и эмпирические методы анализа организационной культуры, которые при минимальных затратах, как финансовых, так и временных позволяют наиболее точно определить тип организационной культуры и её недостатки.

Во втором разделе проведен анализ организационной культуры ООО «Автопромгаз» с помощью эмпирических методов исследования в частности при помощи опроса и теста, которые при минимальных затратах, как финансовых, так и временных позволяют наиболее точно определить тип организационной культуры и её недостатки, также использовался системный подход. Данные методы позволят наиболее точно определить тип культуры в данной организации, кроме этого эти методы позволят узнать какую культуру хотят видеть работники данного предприятия, также будут выявлены основные проблемы организационной культуры предприятия.

Глава 1. Аналитический подход организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры и ее содержание

Концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредствам которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

И так, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Рис. 1. наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.

				ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
				Коммуникация и
				язык общения
		Решение проблем			Представление себя
		и принятие решений			на работе и дисциплина
ПОТРЕБНОСТИ			Распоряжения			ПРОДУКТ,
				и принципы
								УСЛУГИ,
			Стиль			Ценности
		Здание,	руководства			и этика	Заработная	ПОДГОТОВ-
ОЖИДАНИЯ	рабочее					плата,	ЛЕННЫЕ
		место,	Политика	МИССИЯ	Струк-	стимули-	КАДРЫ
		условия	и			тура и	рование
		работы	проце-	ЦЕЛИ	техно-		И
			дуры			логии
				СТРАТЕГИЯ			ИНФОРМАЦИЯ
ИНФОРМАЦИЯ							ДЛЯ
			Стандарты			Правила и		ОБЩЕСТВЕН-
			и нормы			положения		НОСТИ
				Роли и отношения
				по работе
РЕСУРСЫ
		Контроль				Оборудование
		и отчетность			и инструменты	ВЫЖИВАНИЕ,
				Кадровая политика			РАЗВИТИЕ
			ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
	Рис. 1. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (рис. 2).

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровнем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

ќ осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работникам своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

ќ коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

ќ внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

ќ что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

ќ осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрения за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

ќ взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ќ ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо, и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

ќ вера во что то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

ќ процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

ќ трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и размещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина »; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (рис. 3).

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРПРИТАЦИЯ КУЛЬТУРЫ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

Члены организация, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той ли иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3. оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

1.2 Типология организационной культуры

Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддистской этикой, культуру России с православной этикой и т.д.

Типология культуры С. Иошимури

Он провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитета, который представляет собой попытку социологического описания буддистского и христианского менталитетов. На деле же эта попытка представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную признать преимущество буддистской культуры над западноевропейской. Он сопоставляет эти менталитеты по таким параметрам как, 1). универсум и его восприятие, т.е. мировоззрение; 2). установки по отношении к природе и судьбе; 3). формы поведения на основе этих установок; 4). характер социальных отношений.

Типология культуры У. Ноймана

Нойман задался целью определить американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все фундаментальные верования и ценности он разбил на шесть основных групп.

К первой группе отнес верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой. Включаются следующие верования:

1) вера в самодетерминацию;

2) моральная обязанность за взятые на себя обязательства;

3) использование реального и реалистического анализа целей деятельности;

4) отношение ко времени как к решающему фактору, уважение своего времени и времени других людей.

Вторая группа выделяется на основе предположения ,что американский менеджмент основывается на предпосылке, что любое действие, касающееся группы индивидов, обязательно осуществляется через посредство того или иного предприятия.

Характеристики американского типа организационной культуры:

1) эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;

2) ответственность служащих перед организацией;

3) двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;

4) уважение всей системы управления;

5) уклонение от конфликтов интересов.

Третья группа рассматривает способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг. Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам:

1) выбор лучшего претендента на пост;

2) увольнение сотрудника на основании низкой эффективности его деятельности;

3) многочисленные возможности для вертикального передвижения;

4) свобода горизонтального перемещения.

Четвертая группа связана с верой в принятие решений на основе объективного анализа, влияющего на способ получения анализа, синтеза и распространения данных внутри организации. Факторы:

1) помощь в рациональном и фактологическом решении;

2) запас данных;

3) свобода выражения мнений.

Пятая группа основана на уверенности в способности индивидов, находящихся на различных ступенях иерархи, в возможности находить способных сотрудников. Факторы:

1) вера в потенциал сотрудников;

2) желательность социального прогресса;

3) позитивная установка на труд.

Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса. Эти верования раскрываются через установки на:

1) нормативность любых изменений;

2) установление статус-кво;

3) значимость результата, конструктивность оценки.

Типологии культуры Р. Блейка и Ж. Мутона

Предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. Возможно два основных вектора, первый - ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

Типы культур:

1) самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;

2) самая жизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность;

3) промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность;

4) промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

Типология культуры И. Оучи

Типология базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа ориентируется на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Она эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях.

Клановую культуру Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум, а как их дополнение. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям.

Типология культуры С. Ханди

Типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию он выделяет четыре организационные культуры.

Первый тип - это «культура власти». В данной культуре особую роль играет лидер. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культуры имеют жесткую иерархическую структуру. Этот тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа. Рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля.

Второй тип - это «ролевая культура». Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства. Это тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Организация способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией.

Третий тип - «культура задачи». Данный вид культуры больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный тип культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудником и кооперативным групповым эффектом. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации (например, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизировать ресурсы).

Четвертый тип - это культура «личности». Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, творческие союзы и т.п. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способности договариваться.

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основные стадии, зарождение, рост, развитие, распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти».На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи» или культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти».

организационный культура национальный личность

1.3 Влияние культуры на организационную эффективность

Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредствам которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Подходы к изменению влияния культуры

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

ь Кооперация между индивидами и частями организациями (кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская. Н)

ь Принятие решений (влияние культуры на принятие решений осушествляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый выбор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.)

ь Контроль (сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существует три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены, т.е. цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. В основе данного механизма лежат два предположения:

ь сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

ь работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. По мере развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.)

ь Коммуникации (влияние культуры на коммуникации происходит по двум напровлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.)

ь Посвященность организации (индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.)

ь Восприятие организационной среды (восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретации их опыта.)

ь Оправдание своего поведения (например, в компаниях, где ценится риск, человек идет на него осмысленно, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.)

Модель Питерса - Уотермана. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

ь Вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации);

ь Связь с потребителем (потребитель представляет фокус в работе предприятия, так как именно от него поступает главная информация для организации.);

ь Поощрение автономии и предприимчивости (эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих «эдисонах» и «фордах»);

ь Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры организации);

ь Знание того, чем управляешь (компании управляются через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы);

ь Не заниматься тем, чего не знаешь (фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса);

ь Простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не наращивание своих штатов);

ь Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (высокая организованность достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.).

Модель Парсона. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:

ь адаптация;

ь достижение целей;

ь интеграция;

ь легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.

Модель Квина - Рорбаха. Данная модель включает следующие три измерения:

ь интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

ь внутренний фокус - внешний фокус: отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

ь средства/инструменты - результаты/показатели: демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.)

Управление организационной культурой

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это способствует развитие культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Глава 2. Практика организационной культуры на предприятии

2.1 Анализ организационной культуры ООО «Автопромгаз»

Рассмотрев функции и элементы организационной культуры, отметим, что к ее сильным сторонам в ООО «Автопромгаз» можно отнести:

1. Архитектура зданий детских лагерей, санатория-профилактория, гостиницы, общежитий ООО «Автопромгаз» соответствует Градостроительному кодексу Российской Федерации (2), Федеральному закону от 17 ноября 1995 № 169-ФЗ «Об архитектурной деятельности в Российской Федерации» (4).

Строительство зданий и сооружений в городе, вдоль общегородских магистралей велось по индивидуальным проектам с учетом накопленного передового опыта в области архитектуры, с применением современных, качественных отделочных материалов, исключив использование силикатного кирпича в отделке фасадов.

При ремонте фасадов зданий ООО «Автопромгаз» принимались во внимание успехи, достигнутые в преобразовании архитектурного облика Набережных Челнов, в целях дальнейшего его улучшения и сохранения самобытности.

2. Место расположения. Оздоровительный комплекс «Саулык» расположен в экологически чистом лесном массиве на территории национального парка «Нижняя Кама» на берегу реки Кама.

Санаторий-профилакторий «Набережные Челны» расположен в лесной полосе города с мягким климатом.

Гостиница «КАМАЗ» расположена в центральной части города, вблизи основных деловых, коммерческих, торговых, развлекательных центров.

Общежития ООО «Автопромгаз» расположены в конце города. Такое расположение общежитий не случайно. Так как общежития предоставляются в большей степени работникам ООО «КАМАЗ», которое находится в конце города, то и общежития расположены для удобства работников в конце города.

3. Интерьер ООО «Автопромгаз». Внутренние помещения оформлены в современном стиле, которые позволяют создать впечатление как о прогрессивной, современной фирме, стремящейся к дальнейшему развитию, настраивает на эффективную работу и позволяет создать положительный образ в глазах своих реальных и потенциальных клиентов. На служебной площади соблюдается чистота. Стиль помещений соответствует функциям, и согласовываться с общим стилем - например, вся мебель в единой цветовой гамме. Кабинет дирекции выдержан в общем стиле организации и отличается только табличкой на двери. Двери в помещения снабжены функциональными табличками, выполненными в едином стиле.

4. Организация и оснащение рабочих мест спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализации, количества обслуживаемого оборудования и т.д. Так, например, в санатории-профилактории «Набережные Челны» состав и площадь помещений вновь строящихся и реконструированных отделений, кабинетов электро- и светолечения, требования к вентиляции, отоплению, кондиционированию воздуха, газоснабжению, освещению помещений соответствуют действующим строительным нормам и правилам.

При проектировании организации труда учитываются требования по рациональным режимам труда и отдыха. Исходя из особенностей технологии и организации труда, с учетом закономерностей изменения работоспособности человека в различных трудовых условиях, половозрастного состава работающих устанавливаются внутрисменные, суточные режимы труда и отдыха, соответствующие графики сменности.

5. Наличие парковок для персонала, имеющего автотранспорт.

6. Наличие определенных элементов фирменного стиля:

- существование логотипа, который присутствует на документации,

- для работников заказывают спецодежду с логотипом компании,

- выпускают рекламные буклеты, ручки, пакеты, кружки.

Для клиентов в офисе отдела продаж висит информационный стенд, где предоставлена необходимая информация об услугах по отдыху и оздоровлению, а также прайсы на оказываемые услуги, информация о различных промоакциях и правах потребителей.

У каждого менеджера отдела продаж есть свои визитные карточки. Логотип ООО «Автопромгаз».

7. Наличие системы переобучения сотрудников. Она имеет самое непосредственное отношение к формированию организационной культуры. Чем выше образовательный уровень работников, тем более осознанно они подходят к ценностям организационной культуры, глубже осмысливают их.

Особое внимание уделяется вопросу повышения профессионального и образовательного уровня сотрудников. Система обучения и повышения квалификации сложилась и функционирует достаточно продолжительное время. Она включает:

- получение за счет предприятия высшего образования,

- посещение курсов повышения квалификации,

- участие в семинарах, в том числе поездки для участия в семинарах в другие города.

Количество работников ООО «Автопромгаз», повысивших уровень образования представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Обучение сотрудников ООО «Автопромгаз» за 2008 2010 гг. (чел.)

Виды повышения квалификации	Годы
	2008	2009	2010
	Управ персонал.	Основ. персонал.	Вспом. перс-нал	Управ. персонал.	Осн. персонал	Вспом персонал	Упр. персонал	Осн. перс.	Вспом. персонал	Всего
Высшее образование	2	4	1	3	4	1	2	7	1	25
Курсы повыш. квалификации	3	5	3	4	7	6	5	12	6	51
Участие в Семинарах	-	3	-	2	4	-	2	6	-	17

Это вызывает положительный отклик у персонала и подтверждается результатами опроса, 27% работников продолжают работать в ООО «Автопромгаз», потому что им оплачивают обучение, либо они рассчитывают в будущем на оплату обучения в институтах. 47% основного персонала и 24% управленческого персонала имеют возможность за счет предприятия получить дополнительное (второе высшее или последующее) образование, повышать квалификацию, участвовать в различных семинарах.

8. Также к положительным моментам организационной культуры ООО «Автопромгаз», можно отнести существование, достаточно длительное время, определенных традиций.

- традиция отмечать день создания предприятия (дарили сотрудникам подарки, например, кружки с логотипом организации),

- на юбилей фирмы для «ветеранов» организации проводились вечера отдыха,

- празднование дней рождений сотрудников (цветы, подарки, добрые пожелания),

- собрания перед Новым годом с поздравлениями и кратким отчетом руководства о проделанной работе, достижениях и неудачах за прошедший год.

- поздравление и вручение работникам символических подарков 8 марта, 23 февраля.

Положительный отклик вызвало появление нового ритуала - достаточно шумное празднование работниками отдела продаж «сотого клиента», то есть продажа недавно поступившим на работу менеджером путевок в количестве 100 штук.

При рождении ребенка, сверх положенного по закону, выплачивается единовременное материальное пособие.

В течение 2009-2010 годов особо отличившимся работникам и их семьям, была предоставлена возможность отдохнуть и полечиться в оздоровительных комплексах «Саулык», санатории-профилактории «Набережные Челны».

9. Положительной стороной организационной культуры является четко сформулированная миссия организации. Миссия ООО «Автопромгаз» прописана на фирменных бланках организации, помещенных в рамочку и размещенных на видном месте всех рабочих кабинетов. Также знакомство с миссией организации происходит при приеме на работу. В первый рабочий день новому сотруднику дают ознакомиться не только с должностными инструкциями, но и рассказывают ему о миссии организации. Таким образом, представление о миссии организации имеют все, будь то управленческий, основной или вспомогательный персонал. Нет ни одного человека, который не имел бы четкого представления об этом элементе.

10. Следующим элементом являются нормы или правила поведения. В письменно закрепленных нормах поведения (различных кодексах, декларациях) пропагандируется определенный идеальный образ работника, то, к чему должны все стремиться.

Письменно закрепленными правилами в ООО «Автопромгаз» являются:

- «Распорядок дня», в котором указывается: в какое время необходимо приступить к работе, время перерыва, обеда и окончания рабочего времени;

- «Правила по технике безопасности», являющиеся типовыми;

- «Должностные инструкции».

11. Еще одним, очень наглядным элементом организационной культуры, являются легенды. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации. В ООО «Автопромгаз» ходит немало различного рода легенд, среди которых главное место занимает руководитель организации. Именно его действия в большей части определяет содержание остальных легенд: о причинах увольнения, о возможности карьерного роста и т.д. Это подтверждается результатами анкетирования. Они представлены на рисунке 3.

При рассмотрении результатов анкетирования, отображенного на рисунке видно, что 44% сотрудников управленческого персонала слышали легенды о руководителе предприятия, 18% - о руководителе отдела, 15% - об удачной карьере коллеги, 17% - о неудачной карьере, и 14% - об увольнении.

47% сотрудников основного персонала слышали легенды о руководителе предприятия, 25 % - о руководителе отдела, 14% - об удачной карьере коллеги, 12% - о неудачной карьере коллеги и 17% слышали легенды о причинах увольнении.

50% сотрудников вспомогательного персонала слышали легенды о руководителе предприятия, 15% - о руководителе отдела, 10% - об удачной карьере коллеги, 5% - о неудачной карьере коллеги и 20% слышали легенды о причинах увольнении.

Рис. 3 Мнение персонала о существовании легенд в ООО «Автопромгаз» (%)

Таким образом, здесь можно сделать следующие выводы: директор является героем легенд у практически всего персонала организации. Это говорит о том, что он оказывает большое влияние на организационную культуру ООО «Автопромгаз». Руководители отделов занимают второе место в легендах. Далее необходимо обратить внимание на такой момент, среди основного персонала ходит больше легенд об удачной карьере сотрудника, чем о неудачной. То есть сотрудники управленческого и основного персонала чувствуют уверенность в возможности сделать карьеру. У вспомогательного персонала наоборот. Они достаточно критично относятся к возможности сделать карьеру, однако такой возможности не исключают. Легенды о причинах увольнении всегда связаны с поведением руководителя, часто носят достаточно драматичный характер и занимают немалое место среди других легенд организации.

К сожалению, многие положительные элементы организационной культуры ООО «Автопромгаз» отсутствуют или утеряны по прошествии времени.

К слабым сторонам организационной культуры ООО «Автопромгаз» можно отнести следующие моменты:

1. Тесно связанным с миссией организации является такой элемент, как цели организации. Успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. Эти цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Далее рассмотрим и проанализируем ряд документов, и, получим следующий результат. В Уставе ООО «Автопромгаз» нет четкого и ясного описания цели. Конкретно было сказано следующее «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах общества». При проведении анкетирования был получен результат, который представлен на рис. 4.



Рис. 4 Представления работников о целях организации

Проанализировав ответы работников ООО «Автопромгаз», можно сказать, что только 35% управленческого персонала имеют ясное представление о целях организации. Большая часть имеет смутное представление. Также смутное представление имеет большая часть основного персонала, «не представляю» ответили 12%.

Рассмотрев полученный результат, мы приходим к выводу, что в ООО «Автопромгаз» документально обозначена только одна цель, и большая часть персонала ООО «Автопромгаз» имеет самое смутное представление о ней. Это естественно, так как доступ к Уставу организации имеет ограниченное количество работников. Но прибыль не может и не должна являться единственной целью работы организации. Прибыль - это конечный результат деятельности организации. ООО «Автопромгаз» существует и функционирует 12 лет. Возможно, цели организации не обозначены письменно, но сформировались и существуют не формально. Что думают работники ООО «Автопромгаз» о целях организации. Для более подробного анализа данного вопроса было проведено анкетирование. Работникам ООО «Автопромгаз» было предложено самим сформулировать предполагаемые ими цели организации.

Результаты анкетирования представлены на рисунке 5.



Рис. 5 Характеристика целей для работников ООО «Автопромгаз»