Из рисунка 5. мы можем сделать следующие выводы. 65% управленческого персонала видят главной целью предприятия получение прибыли, 35% считают целью развитие организации.

Основной персонал (70%) главной целью также видят получение прибыли и развитие организации (20%), и, только 10% из них считают, что высокое качество услуг тоже является целью организации.

Проанализировав полученные результаты, можно придти к следующим выводам. Весь персонал ООО «Автопромгаз» главными целями считает получение прибыли и рост предприятия. Настораживает тот факт, что только 35 % управленческого персонала и 10% основного и вспомогательного персонала считают целью предприятия предоставление качественных услуг. Это крайне негативный показатель, который не может, не сказаться на качестве предоставляемых услуг.

2. Отсутствие корпоративного кодекса. Хотя должностные инструкции и висят на видном месте в организации, правила, закрепленные в этих документах, не отражают реальные и выполнимые нормы и требования, предъявляемые к работникам организации. И не смотря на то, что ознакомление с указанными закрепленными правилами проводится при поступлении нового сотрудника на работу, это не помогает ему легко адаптироваться.

Рис. 6 Удовлетворенность работников заработной платой

3. Большое значение для формирования организационной культуры имеет удовлетворенность работников своей заработной платой. Необходимо отметить, что, как упоминалось выше, среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 11000-11400 рублей. К тому же существует большая разница в заработной плате управленческого, основного и вспомогательного персонала. Подобное положение вещей вызывает отрицательное отношение сотрудников, что подтверждается результатами опроса, которые показаны на рисунке 6.

Таким образом, здесь мы видим следующий результат: 35% управленческого персонала устраивает их заработная плата, 40 % - не вполне устраивает, и только 25% вообще не довольны своей заработной платой. Последняя группа - это низшее звено управления, молодые специалисты, пришедшие со стороны, их зарплата не многим отличается от рабочих.

Среди основного персонала нет ни одного человека, которого устраивает его заработная плата, почти половину не вполне устраивает, и 54% сотрудников не устраивает их заработная плата.

Что касается вспомогательного персонала, то здесь наблюдается следующая картина. 20% вспомогательного персонала устраивает их заработная плата, 70 % - не вполне устраивает, и только 10% вообще не довольны своей заработной платой.

Здесь мы видим довольно значительную, но вполне понятную разницу в ответах опрашиваемых. Недовольство сотрудников вполне объяснимо. В ООО «Автопромгаз» новый спортивный инвентарь, новое довольно сложное в управлении медицинское оборудование, требующее определенных знаний, умений и опыта работы. Сотрудники вполне справедливо считают свой труд неоцененным.

Происходившая в середине 2010 года задержка заработной платы на 2 недели в течение 3 месяцев вызвала еще больший всплеск негодования среди вспомогательного персонала.

4. Не менее важным элементом организационной культуры являются организационные ценности. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Ценностные ориентации, сформировавшиеся у работников ООО «Автопромгаз» представлены на рисунке 7.

Рис. 7 Ценностные ориентации работников ООО «Автопромгаз»

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.

Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%). Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.

Основной персонал большее значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия.

Вспомогательный персонал также большее значение придает морально-психологическому климату (35%), целостности коллектива (15%), и мало интересуются судьбой предприятия.

Здесь мы видим явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству.

5. Несмотря на то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками ООО «Автопромгаз». Оценка морально - психологического климата ООО «Автопромгаз» представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Оценка морально-психологического климата в ООО «Автопромгаз»

При анализе результатов, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально - психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ООО «Автопромгаз» очень тяжелый морально-психологический климат.

Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% - климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый.

Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый.

Здесь мы видим огромную разницу между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала.

Представляют интерес причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий (см. рис. 9.).

Рис. 9 Причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий

Поясним значения рисунка 2.2.9. Возрастная категория 20-29 лет переживают конфликты из-за однообразия (18,9 %), среди других причин конфликтов неопределенность в работе (16,6 %) и расхождения взглядов, мнений при выполнении должностных обязанностей (14,4 %). Что свидетельствует о нереализованном ожидании в столкновении с реальностью (расхождении между идеалами и реалиями работы в определенной должности).

Возрастная категория 40-44 лет выделяет конфликты, происходящие в отделах, по причине рабочих заданий, вменяя в вину происходящего слабый профессиональный уровень руководителя (29,4 %) и неопределенность в работе. Часть представителей этой категории переживает состояние общей усталости от напряжения из-за объема работы.

25 % сотрудников в возрасте 50-54 лет и старше 55 лет относят причины конфликтов к большому объему работы и напряжению (17,2 %), связанному с этим. Это объясняется вступлением в период выхода на пенсию и общим снижением трудовой активности.

В целом в ООО «Автопромгаз» основной причиной конфликтов является большой объем работы и напряжение (75 %), 23,2 % сотрудников думают уйти из организации, но пока никаких мер не предпринимают. По данным исследования 2010 года, эта цифра была выше - 45,6 %. Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 11000-11400 рублей.

6. Современные работники не только рассчитывают на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ориентациям. Личностные ориентации работников представлены на рисунке 10.

Рис. 10 Личностные ориентации работников ООО «Автопромгаз»

Из рисунка 10 можно сделать следующие выводы: половина управленческого персонала придает большое значение образованию и наличию связей. 40% считает важным наличие личных заслуг перед руководством. И, только 32% ценит стаж и опыт работы.

Более половины основного персонала также считает важным наличие связей, 44% ценит личные заслуги перед руководством, почти половина придает большое значение образованию, и 32% оценивает стаж и опыт.

Вспомогательный персонал (65%) считает важным наличие связей, 20% ценит образование, 10% оценивают стаж и опыт, 5% ценят личные заслуги перед руководством.

Здесь мы видим очень схожие результаты опроса у управленческого и основного персонала. Это говорит о том, что в ООО «Автопромгаз» сложилась достаточно ясная для всех картина необходимых личных характеристик работников.

7. Немаловажным элементом организационной культуры являются символы могущества компании. Они выражаются в тех внешних и внутренних привилегиях, которыми пользуются работники предприятия. Символы могущества компании теснейшим образом связаны с таким элементом, как имидж организации. Обладание работниками этими символами является мощным стимулом работы в организации.

Рис. 11 Предоставляемые привилегии работникам ООО «Автопромгаз» (%)

Проведем опрос работников ООО «Автопромгаз» с целью определить: какими привилегиями или символами могущества компании они пользуются или пользовались ранее. Ответы работников ООО «Автопромгаз» представлены на рисунке 11.

Проанализировав результаты анкетирования, приходим к следующим выводам.

За 12 лет существования ООО «Автопромгаз» для 80% опрошенных управленческого персонала по распоряжению учредителей приобрели машины, им был оплачен отпуск, предоставлен отдых в о/к «Саулык», половине оплачивают, либо уже оплатили обучение, сотовую связь.

С основным персоналом дело обстоит следующим образом. Никому из сотрудников не покупают машин, не оплачивают сотовую связь, не оплачивают отпуск. Обучение организация оплачивает 24% сотрудникам основного персонала и 10% особо отличившимся предоставляет отдых в о/к «Саулык».

Вспомогательный персонал вообще практически ни чем не пользуется, кроме как отдыхом в о/к «Саулык» (10%).

Таким образом, здесь мы видим следующую картину: сотрудники управленческого персонала обладают в значительной степени большими привилегиями, или символами могущества компании, чем сотрудники основного и вспомогательного персонала. Причем некоторые из них обладают несколькими привилегиями сразу. Существует некая «элита», которой оплачивают сотовую связь, покупают путевки на отдых, дарят машины, платят хорошую заработную плату. Естественно, это приближенные директора и учредителей ООО «Автопромгаз». Данное положение вызывает еще большее раздражение работников.

8. Интересным элементом организационной культуры являются традиции. Привнесенные из прошлого, обычаи, обряды и ритуалы являются традициями. Они символизируют убеждения, ценности, играющие существенную роль на предприятии. С начала создания ООО «Автопромгаз» сложилось немало хороших традиций, о которых писалось выше. За прошедшие 2-3 года произошел постепенный отказ от большинства существовавших традиций (рис. 12).



Рис. 12 Мнение персонала о существовании традиций в ООО «Автопромгаз»

Из имеющихся данных можно сделать следующие выводы.

Почти половина сотрудников управленческого персонала считают, что в ООО «Автопромгаз» нет традиций, 16% считают, что существует традиция поздравления с днем рождения, 20% отмечают профессиональный праздник, и 12% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 7 человек считают, что существует традиция поздравлять с Новым годом, один человек считает, что существует традиция проводов на пенсию.

44% сотрудников основного не видят никаких традиций в ООО «Автопромгаз», 16% считают, что есть традиция поздравления с днем рождения, 20% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 12% отмечают традицию поздравления с Новым годом, один человек отмечает проводы на пенсию, профессиональный праздник не отмечает никто. 20% сотрудников вспомогательного персонала также не видят никаких традиций, 16% считают, что есть традиция поздравления с днем рождения, 35% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 21 % отмечают традицию поздравления с Новым годом, проводы на пенсию также как и у основного персонала никто не отмечает.

При анализе этого элемента учитывался еще один аспект - это стаж работы. Здесь мы видим, что около половины сотрудников управленческого и основного персонала, а также 20% вспомогательного персонала не видят традиций в ООО «Автопромгаз». Эта часть работников работает на предприятии от 1 года до 5 лет. Другая часть управленческого, основного и вспомогательного персонала разделилась. Это те работники, чей рабочий стаж превышает 10 лет, в их памяти сохранились прекрасные традиции, существовавшие в ООО «Автопромгаз».

Следующим вопросом анкеты был вопрос о необходимости возрождения этих традиций. Результаты опроса показали, что и управленческий, и основной, и вспомогательный персонал выразили абсолютное единодушие в ответах на этот вопрос и считают необходимым возрождение традиций. Традиции наглядно демонстрируют господствующие в организации ценностные ориентации. Те традиции, которые направлены на повышение приверженности работников своей организации, на создание чувства общности интересов персонала и руководства, необходимо возрождать.

9. Не менее интересным элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы. Появилось ли за последние годы что-то новое? Может быть, на смену старым традициям вместе с новыми сотрудниками пришли какие-то новые, современные ритуалы или обряды, которые существуют внутри отделов. Полученные результаты представлены на рисунке 13.

Рис. 13 Мнение персонала о существующих обрядах и ритуалах в ООО «Автопромгаз»

Сотрудники управленческого персонала считают, что за последнее время не появилось ни одного обряда или ритуала. 92% сотрудников основного персонала также считают, что за последнее время не появилось ни одного обряда или ритуала. И лишь 8% сотрудников считают, что они появились. Это сотрудники отдела продаж. Их новый ритуал заключается в праздновании работниками «сотого клиента», то есть продажа недавно поступившим на работу менеджером путевок в количестве 100 штук.

Вспомогательный персонал тоже считает, что новых обрядов нет.

Ритуалы демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Они служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций. Ритуалы, выражающие признание, поощрительные ритуалы, являются главным инструментом системы мотивации. В ООО «Автопромгаз» не используют прекрасную возможность демонстрации персоналу тех качеств и требований, которые предъявляются к их работе. Отсутствие ритуалов отрицательно сказывается на функционировании организации.

Важным элементом организационной культуры является стиль руководства. Он отражает манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении руководства их деятельностью и проявляется в том, как руководитель говорит, слушает, организует принятие и реализацию управленческих решений.



Рис. 14 Мнение работников о стиле руководства ООО «Автопромгаз»

Для определения стиля руководства в ООО «Автопромгаз» проведем опрос работников. Ответы работников представлены на рисунке 14.

Из рисунка 14 видно, что мнение работников о стиле руководства разделилось следующим образом. 88% управленческого персонала считают, что стиль руководства в организации авторитарный. Мотивируют они это, тем, что в руководстве преобладает единоличное принятие управленческих решений, соблюдение выраженной дистанции между руководителем и подчиненными, подавление творческой инициативы подчиненных. 12 % из них считают, что стиль руководства демократический, мотивируя тем, что дисциплинарные требования очень даже разумные, стимулирование работников происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений.

23% основного персонала относят стиль руководства к демократическому. Работники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Всего 2 % основного персонала считают, что стиль руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными.

60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения.

37% вспомогательного персонала также как и работники основного персонала считают, что стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

3% вспомогательного персонала считают, что стиль руководства либеральный, что проявляется в тяготении к саморегулированию трудовой деятельности и самоконтролю.

Таким образом, из полученных данных мы видим, что в ООО «Автопромгаз» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия.

Таким образом, был проведен анализ сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «Автопромгаз». Анализ показал, что в ООО «Автопромгаз» присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Необходимо отметить, что в ООО «Автопромгаз» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.

2.2 Основные проблемы развития организационной культуры ООО «Автопромгаз»

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «Автопромгаз» можно сделать выводы, что есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится (см. табл. 2).

Таблица 2 - Положительные и отрицательные стороны организационной культуры ООО «КАМАЗжилдбыт»

№ п/п	Положительные стороны	Отрицательные стороны
1	2	3
1	Архитектура зданий детских лагерей, санатория-профилактория, гостиницы, общежитий ООО «Автопромгаз» соответствует законодательству РФ	Отсутствие четко поставленной цели организации
2	Удобное место расположения	Отсутствие корпоративного кодекса
3	Интерьер ООО «Автопромгаз» оформлен в современном стиле	Неудовлетворенность работников своей заработной платой
4	Организация и оснащение рабочих мест спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализа-ции, количества обслуживаемого оборудования и т.д.	Существуют различия между ценностями управленческого, основно-го и вспомогательного персонала
5	Наличие парковок для персонала, имеющего автотранспорт.	Оценка морально-психологического климата не очень положительная
6	Наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спец-одежды, рекламных буклетов и др.	Не все работники (только приближен-ные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранс-портом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.)
7	Наличие системы переобучения сотрудников.	Многие из персонала считают, что в организации нет традиций
8	Существование, достаточно длительное время, определенных традиций	Нет новых обрядов или ритуалов
9	Существование четко сформулированной миссии организации	Авторитарный стиль руководства
10	Существование норм и правил поведения.
11	Существование легенд и мифов

Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия.

Для определения той организационной культуры, которая необходима, по мнению работников, для еще более успешной деятельности предприятия, работников данного предприятия попросили ответить на ряд вопросов, которые характеризуют ключевые измерения организационной культуры, сложившейся на предприятии.

На предложенные вопросы нет ни правильных, ни неверных ответов, так как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому, чтобы диагноз был максимально точным, мы попросили работников отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно (см. приложение 1). Полученные данные для наглядности изобразим в виде диаграммы (рис.15).

Рис. 15 Существующая организационная культура и желаемая

Из данного графика, видно, что на сегодняшний день в организации преобладает культура, ориентированная на задачу, а людям в организации хочется культуры ориентированной на человека. Так же мы видим, что сотрудники ставят на первое место ценности организации и считают, что:

- организация должна быть подобна большой семье;

- власть должна быть основана на способности и желании помогать другим людям;

- контроль в организации должен быть основан на достижении целей, выработанных подчиненными;

- в организации должно поддерживаться высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления;

- критерий успеха в организации - это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей и забота о людях.

То есть, существующая на данный момент организационная культура не в полной мере устраивает работников.

Анализ организационной культуры показал, что предприятие не может функционировать, если его работники не владеют сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определенного отношения к своей работе, к своей компании, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру предприятия.

Таким образом, на основании полученных результатов исследований, можно сделать вывод, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретного предприятия, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники. Все вышесказанное говорит о том, что назрела необходимость разработки кодекса организационной культуры, целью которого будет формирование норм и ценностей, способствующих достижению целей организации.

Заключение

Изучив теоретические основы, проанализировав организационную культуру ООО «Автопромгаз» сделаем следующие выводы:

1. Организационная культура представляет новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности, еще до конца не изученный, но дающий широкие перспективы.

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы.

2. Так, в настоящее время наиболее удачным с позиции системного подхода является определение организационной культуры как социально-духовного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.

3. Функции организационной культуры:

- она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

- она выражается в чувстве общности всех членов организации;

- она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

- она усиливает систему социальной стабильности в организации;

- она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

4. Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм.

Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры».

В горизонтальном измерении организационной культуры выделяется четыре формы культуры организации: экономическая; социально-психологическая; правовая; политическая.

Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить три уровня - поверхностный, подповерхностный и глубинный.

5. Проведен анализ организационной культуры ООО «Автопромгаз», который позволил выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия.

Так, к положительным сторонам организационной культуры ООО «Автопромгаз» можно отнести соответствующую законодательству РФ архитектуру зданий детских лагерей, санатория-профилактория, гостиницы, общежитий; удобное место расположения; современный стиль интерьера; оснащение организации рабочими местами, спроектированными с учетом профессии, числом исполнителей, уровнем специализации, количеством обслуживаемого оборудования и т.д.; наличие парковок для персонала, имеющего автотранспорт; наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спецодежды, рекламных буклетов и др.; наличие системы переобучения сотрудников; существование, достаточно длительное время, определенных традиций; существование четко сформулированной миссии организации; существование норм и правил поведения; существование легенд и мифов.

К отрицательным сторонам организационной культуры следует отнести следующее: отсутствие четко поставленной цели организации; отсутствие корпоративного кодекса; неудовлетворенность работников своей заработной платой; существование различий между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала; оценку морально-психологического климата, которая не очень положительная; не все работники (только приближенные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранспортом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.); многие из персонала считают, что в организации нет традиций; нет новых обрядов или ритуалов; авторитарный стиль руководства.

6. Выявленные отрицательные стороны можно сгруппировать в три группы проблем:

1) Проблемы управления персоналом, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

- отсутствие четко поставленной цели,

- отсутствие корпоративного кодекса,

- авторитарный стиль руководства.

2) Проблемы в области системы вознаграждения, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

- неудовлетворительная заработная плата,

- различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала,

- не все работники обладают символами могущества организации.

- нет новых обрядов,

- многие из персонала считают, что в организации нет традиций.

3) проблемы конфликтности внутри коллектива, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

- оценка морально-психологического климата не очень положительная.

7. Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры ООО «Автопромгаз», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ООО «Автопромгаз». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

Список использованной литературы

I. Нормативные акты

1. Градостроительный кодекс Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 29 декабря 2005г. № 190-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 31.12.2005г. // СЗ РФ. - 2005. - № 1 (I). - ст. 16; Собрание законодательств Российской Федерации. - 2006. - №1. - ст.21.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1: федеральный закон РФ от 30.11.1994г. № 51-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 03.01.2006г. № 6 - ФЗ // СЗ РФ. 1994. - № 32. - ст.3301; СЗ РФ. - 2006. - №2. - ст.171.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 09.05.2005г. № 45 - ФЗ // СЗ РФ. - 2002. - № 1 (1). - ст. 3; СЗ РФ. - 2005. - № 19. - ст. 1752; СЗ РФ. - 2006. - № 27. - ст. 2878.

II. Специальная литература

4. Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий, Н.П., Велесько, С.Е., Ройш, П. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. - 352с. ISBN 5-814-00429-1

5. Блинов, А.О., Василевская, О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2001. 411с. ISBN 5-654-00057-2

6. Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом.- 2007. - № 16. - С.22.

7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2001. - 421c. ISBN 5 -318-0124-7

8. Ветлужских, Е. Есть ли связь между клиентированностью и удовлетворенностью персонала // Управление персоналом. - 2004. -№17. -с.47-49.

9. Вититнев, А.М., Госюхина, А.В. Внутренний маркетинг в управлении персоналом санаторно-курортной организации // Управление персоналом. - 2003 - №11. - С.54-58.

10. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.-М.: Изд-во МГУ, 2003. - 528с. ISBN 5-7762-0001-6

11. Глушаков, В., Глушакова, Т. Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии. - Мн.: УП «Технопринт», 2000. - 440с. ISBN 5-937-0085-7

12. Грошев, Игорь Васильевич. Организационная культура: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / Н.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004: - 288с. ISBN 5-238-00793-0

13. Дафт, Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. - СПб.: Крайм - ЕВРОЗНАК, 2003. - 480с. ISBN 5-820-00017-3

14. Закалюжная, Н.В. Аттестация как одна из форм определения квалификации работников // Законодательство и экономика. - 2004. -№4. - С.75-79.

15. Занковский, А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». - 2-е изд. - М.: Флита: МП СК, 2002. - 648с. ISBN 5-913-00081-4

16. Золотов, В.В., Федорова, Н.Н. «Выбор стратегии организационных изменений» // Консультант директора. - 2004. - № 3. - С.29.

17. Издание собрания сочинений Козьмы Пруткова. - С. - Петербург. Типография М.М. Стасюлевича. - 1986. - 162c. ISBN 5-819-00034-2

18. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин. - 6-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2003. - 336с. ISBN 5-8712-00421-5

19. Карташова, Л.В., Никонова, Т.В., Соломанидина, Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 220с. ISBN 5-4632-00036-7

Приложение

Анкета Организационная культура ООО «Автопромгаз»

1. Важнейшие характеристики организации	Теперь (%)	Хотелось бы (%)
А	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	-	80
Б	В организации царит дух предпринимательства. Люди готовы жертвовать собой ради общей цели	-	20
В	Организация ориентированна на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированны на соперничество и достижение поставленной цели	40	-
Г	Организация жестко структурирована и строго контролируется, действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	60	-
	Всего	100	100
	2. Общий стиль лидерства в организации	Теперь (%)	Хотелось бы (%)
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой постоянный анализ работы, стремление помочь, научить.	-	60
Б	Общий стиль лидерства предпринимательский, новаторский	-	40
В	Общий стиль лидерства в организации деловой, агрессивный, ориентирован на результаты	90	-
Г	Общий стиль лидерства в организации является примером четкой организации, координации или плавного ведения дел в русле рентабельности	10	-
	Всего	100	100
	3. Управление работниками в организации	Теперь (%)	Хотелось бы (%)
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	60	90
Б	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуальной инициативы, новаторства, свободы и самобытности	-	10
	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	-	10
Г	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости	40	10
	Всего	100	100
	4. Связующая сущность организации	Теперь (%)	Хотелось бы (%)
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность в организации находится на высоком уровне	-	60
Б	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию производства. Акцентируется необходимость бать на передовых рубежах	20	40
В	Организацию связывают воедино акцент на достижении производственных целей и выполнении программы.	80	-
Г	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	-	-
	Всего	100	100
	5. Стратегические цели организации	Теперь (%)	Хотелось бы (%)
А	Организация ОООстряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления	20	50
Б	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	-	50
В	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Преобладает целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	80	-
Г	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность производства, контроль и плавность всех операций	-	-
	Всего	100	100
	6. Критерии успеха организации	Теперь (%)	Хотелось бы (%)
А	В организации считается, что - это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей и забота о людях	-	50
Б	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей техникой и выпуска новейшей продукции (оказания самых современных и разнообразных услуг). Здесь считается, что успешен тот, кто является производственным лидером и новатором	30	50
В	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ к успеху - конкурентное лидерство на рынке	-	50
Г	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная постановка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	70	-
	Всего	100	100

Размещено на Allbest.ru