Совершенствование системы управления персоналом в организации "ИП Бернухов В.С."

2. Кого награждать:

Очень важно, чтобы все категории сотрудников имели возможность заслужить свои награды. К сожалению, в некоторых компаниях это не так: очень часто награды предусмотрены для сотрудников отделов продаж, а поддерживающие структуры такого шанса лишены. Иногда такого рода дискриминация наблюдается и в других областях.

Если это происходит, то в организации часто усиливается конкуренция между отделами, противопоставление их друг другу по важности и значимости. Так что, вводя систему наград, позаботьтесь о том, чтобы все сотрудники могли принимать участие в конкурсе по определенным номинациям.

3. Сколько наград присуждать:

Тоже довольно интересный вопрос: если наград слишком много, то они обесцениваются, если слишком мало - усиливается конкуренция. Если серьезные награды по итогам или в течение года получает примерно 10 - 15% членов команды, можно достичь оптимального соотношения между ценностью награды и более-менее равномерным распределением положительного подкрепления.

4. По каким критериям выбирать номинантов:

Самое главное, чтобы критерии были четкими и всем понятными. Они могут быть количественными (проще всего этого достичь в отношении продаж), качественными (пример - опрос общественного мнения, по результатам которого определяются самые-самые), объективными (число проголосовавших) и субъективными (решение руководителя). Главное - эти критерии должны быть определенными и стабильными, т.е. не меняться по ходу дела.

5. Как организовать награждение:

Церемония награждения может быть абсолютно серьезной, а может быть и шутливой - такие награждения лучше всего приурочивать к каким-то праздникам. Понятно, что шуточные награды имеют меньшую ценность, тем не менее, и они приятны, если процедура их вручения хорошо организована.

Стоит учитывать и то, что публичное награждение всегда более ценно: чем более торжественна обстановка, в которой происходит вручение награды, тем большего эффекта вы сможете от него добиться. Как правило, торжественные награждения приурочены к каким-то значительным мероприятиям - например, к главному корпоративному празднику компании (Новому году, юбилею организации, ежегодному собранию по итогам года и т.д.). Очень важно при этом создать торжественную обстановку и настроение, соответствующие значимости получаемой награды.

Очень часто встает вопрос о том, чем же, собственно, награждать. Награда непременно должна включать памятный подарок. Это может быть плакетка (дощечка с надписью), диплом, кубок и т.п., на которых обязательно должна быть сделана именная надпись. Вопрос о ценных подарках и денежных наградах имеет смысл решать, исходя из бюджета компании и уровня дохода сотрудника. В любом случае следует помнить о том, что ценный, но не имеющий пользы для награждаемого подарок может даже вызвать разочарование.

Поэтому некоторые компании практикуют награждение «поездкой мечты», когда сотруднику предлагается тур в рамках определенной денежной суммы, а уж он сам выбирает, куда ему поехать, или же вручение денежной премии (при этом обязательно вручается и памятный подарок), которой человек может распорядиться по собственному усмотрению.

6. Зачем вручать награду:

Это основной вопрос, который нужно задать себе при проведении любого мотивационного мероприятия. Вручением награды, как правило, достигаются две цели: за счет положительного подкрепления повышается мотивация всего коллектива и отдельных сотрудников; кроме того, что самое главное, оно служит развитию определенных моделей поведения и ценностей, отражающих корпоративную культуру и поэтому важных для организации.

Конкурсы. Собственно говоря, этот пункт во многом пересекается с предыдущим, но если награды могут присуждаться регулярно по итогам какого-то временного периода, то конкурсы могут проводиться всего один раз. Например, очень распространены торговые конкурсы, в ходе которых ставится определенная задача, и те, кто успешно ее решил, получают награды. Конкурсы предполагают такие условия победы, которые стимулируют сотрудника к достижению результатов, оптимальных для компании. Например, при выводе на рынок нового продукта очень часто проводятся торговые конкурсы по продвижению новинок. При необходимости увеличить объем продаж по какой-то конкретной позиции объявляется конкурс по продажам именно этого вида продукции.

Конкурсы чаще всего проводятся в торговых отделах и связаны с результатами продвижения. В отделах маркетинга и рекламы целесообразно проводить конкурсы на лучшую идею или разработку. Некоторые продвинутые компании устраивают конкурсы проектов или усовершенствований, в которых может принять участие любой сотрудник.

Поздравления сотрудникам. Этот инструмент мотивации отличается от двух предыдущих: в данном случае речь идет не о награждении и не о победе в конкурсе, а об отдельных, возможно незначительных в масштабе всей организации, но значимых с точки зрения результативности и развития потенциала отдельно взятого сотрудника событиях. Это может быть успешно завершенный проект, перевыполнение личного плана продаж, успешно пройденная аудиторская проверка, удачное инновационное предложение, сверхурочная работа в период бизнес-планирования и т.д. Все эти и многие другие небольшие достижения или показатели высокого уровня лояльности к компании заслуживают дополнительного положительного подкрепления, благодаря которому сотрудник будет мотивирован на дальнейшие достижения. Такое поздравление может иметь форму устной похвалы (лучше в присутствии других людей), электронного письма (опять же хорошо, если его копия будет разослана другим сотрудникам) или небольшого поощрения.

Поздравления с личными и национальными праздниками. Вручение подарков. В большинстве случаев вручение небольших подарков от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также некоторых общих праздников (Новый год, Международный женский день, День защитника отечества) производит очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрирует внимание к ним руководства не только как к хорошим работникам, но и как к личностям. Причем совершенно не обязательно вручать подарки по всем этим поводам, можно выбрать лишь некоторые из них. Однако такое внимание к сотрудникам со стороны компании, как правило, достаточно высоко ценится и является значимым мотиватором.

Изменение элементов корпоративной компенсации как элемент мотивации. Если необходимо добиться максимального эффекта, то стоит обставить эти изменения как можно торжественнее и обеспечить им соответствующий PR.

Также в целях совершенствования управления мотивацией персонала в организации «ИП Бернухов В.С.» руководству предприятия можно порекомендовать использовать тесты, представленные в приложениях 4 - 8.

Так, в приложении 7 представлен опросник «Удовлетворенность работника». Возможно дополнить данный опросник более разработанным блоком конкретных предложений по изменению существующей системы мотивации и оплаты труда. Это также даст возможность формировать стратегию и оперативные планы с учетом мнения персонала.

Необходимо тщательно проанализировать причины, из-за которых сотрудники хотели бы уволиться, а также причины, по которым они хотели бы остаться. Это дополняет информацию по мотивационной структуре персонала.

При анализе отношения сотрудников к уровню заработной платы необходимо сразу сравнивать их возможные утверждения о несоответствии рыночным значениям с реальным положением дел. Абсолютная удовлетворенность размером заработной платы вряд ли возможна. Скорее, состояние удовлетворенности измеряется блоком измерения удовлетворенности уровнем жизни, это также хорошо характеризует мотивационную структура персонала.

Оценка системы оплаты труда персоналом даст необходимую информацию для изменения системы оплаты труда с учетом мотивационной структуры персонала и их потребностей.

Помимо этого, результаты опросника помогут оценить ожидания сотрудников в области социальных льгот и нематериальной мотивации. Из полученных данных также будет понятно отношение сотрудников к карьере, обучению, корпоративной культуре, что даст необходимую информацию для изменения в этих областях системы управления.

Таким образом, говоря о совершенствовании процесса управления мотивацией персонала, надо отметить несколько очень важных факторов.

Людей стремления гораздо эффективнее мотивировать различными формами поощрения, а также установкой более высокой планки цели, для людей же избегания более действенными будут порицание или возможность избежать неприятностей (формулировка стремления - «для того, чтобы»; формулировка избегания - «для того, чтобы не»).

Следует помнить, что избегание в целом менее эффективная жизненная позиция, поэтому к мотиваторам людей избегания нужно добавлять и формулировки стремления, но делать это постепенно, чередуя с более близкими им формулировками избегания.

Для людей, у которых доминирует стремление, более эффективна высокая планка целей. Для людей избегания завышенная планка целей неприемлема, так как они начинают избегать ситуаций, в которых не могут добиться успеха.

Для людей, у которых избегание проявляется точечно, очень важно не завышать планку целей и по возможности избегать критики и наказания за эпизоды, в которых проявлялось избегание: это болевые точки, избавиться от которых можно лишь постепенно.

Руководителю важно помнить о том, что абсолютное стремление часто подразумевает неумение видеть и обходить опасные моменты, так что при управлении таким сотрудником следует больше внимания уделять «подводным камням».

Заключение

На основе изучения теоретических основ управления персоналом и практических исследований, выполненных на материалах торгового предприятия «ИП Бернухов В.С.», автор пришел к следующим выводам.

1. Управление - вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность. История возникновения управления насчитывает несколько тысячелетий. Управление развивалось под влиянием смены технологических укладов, резких изменений в трудовой деятельности. Управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

2. Розничная торговая организация «ИП Бернухов В.С.» организована в форме индивидуального предпринимателя без образования юридического лица.

Товарооборот розничного торгового предприятия за 2006 год увеличился на 7 952 тыс. руб., и составил 106 969 тыс. руб. Валовые доходы анализируемого предприятия также увеличились и в 2006 году составили 37 225 тыс. руб. Количество продавцов предприятия - 17 человек. По расчетам товарооборот, приходящийся на одного продавца, составил в 2006 году 6 292,3 тыс. руб. Анализ показал, что значение этого показателя в 2006 году увеличилось на 791,4 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2005 года. Это связано с увеличением товарооборота торгового предприятия «ИП Бернухов В.С.».

3. Важнейшим параметром, характеризующим состояние трудового потенциала, является численность работников розничного торгового предприятия «ИП Бернухов В.С.».

В 2006 г. в структуре кадров предприятия наибольшую долю занимает такая категория как «торгово-оперативный персонал», на долю которых приходится 89%, на долю руководителей приходится 11%. С 2004 по 2006 г. число персонала увеличилось с 8 чел. до 37 чел.

Основную часть персонала составляют рабочие со среднеспециальным образованием, в 2005 г. их численность составила 28 человек. Высшее образование в 2006 г. в организации «ИП Бернухов В.С.» имели 4 человека.

Анализируя трудовой потенциал торговой организации «ИП Бернухов В.С.» по основным категориям можно отметить, что средний возраст руководителей 35 лет. Как правило, в это время имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, проявляется готовность бороться за результаты и достижения, что имеет немаловажное значение для успешной работы компании.

В среднем стаж работников организации «ИП Бернухов В.С.» составляет от 1 года до 3 лет, так в 2006 г. на эту группу работников приходилось 18 человек, работников, чей стаж составляет от 3 до 5 лет в организации «ИП Бернухов В.С.» в 2006 г. работало 13 человек.

Наибольшую долю занимают в структуре работников исследуемой организации «ИП Бернухов В.С.» занимают оперативные работники, 85% в 2005 г. и 89% в 2006 г. Как показали проведенные расчеты производительность труда продавцов в 2006 г. по сравнению с 2005 г. увеличилась на 791,4 тыс. руб.

4. В «ИП Бернухов В.С.» для реализации принципа материальной заинтересованности используют различные формы и системы оплаты труда. В торговом предприятии «ИП Бернухов В.С. используется две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, как правило, в сочетании с различными премиальными системами, которые придают заработной плате гибкость и подвижность.

В результате проведенного анкетирования было установлено, что размером заработной платы на предприятии «ИП Бернухов В.С.» не довольны 43,7% опрошенных, ответили «не очень доволен» - почти половина работников (46,5%), «довольны» размером заработной платы лишь 9,8% опрошенных.

Справедливостью премий и надбавок довольны лишь 24% работников от числа опрошенных, ответ «не очень доволен» дали 38% и столько же опрошенных ответили, что «не доволен».

Установленный оклад считают справедливым только лишь 12,7% опрошенных работников, половина опрошенных, около 53,5%, дали ответ «не очень доволен», и 33,8% работников не довольны установленным окладом трудозатратам.

В ходе исследования было выявлено, что работников торгового предприятия «ИП Бернухов В.С.» в основном устраивают субсидии на питание (59,2% опрошенных), устраивают «сберегательные фонды, пенсии, отпуск, выходные дни» - 60,6% опрошенных, также устраивает работников организация медицинской службы, консультативные службы - 57,8% опрошенных.

По результатам проведенного анкетирования в целях улучшения системы мотивации на предприятии «ИП Бернухов В.С.» необходимо совершенствование положения по оплате труда торговых работников.

5. В целях совершенствования управления мотивацией персонала в организации «ИП Бернухов В.С.» руководству предприятия можно порекомендовать использовать тесты. Оценка системы оплаты труда персоналом даст необходимую информацию для изменения системы оплаты труда с учетом мотивационной структуры персонала и их потребностей.

Помимо этого, результаты опросника помогут оценить ожидания сотрудников в области социальных льгот и нематериальной мотивации. Из полученных данных также будет понятно отношение сотрудников к карьере, обучению, корпоративной культуре, что даст необходимую информацию для изменения в этих областях системы управления.

Библиографический список

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации.

3. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика организации. - М.: РАГС, 2006. - 221 с.

4. Арзамасцев А.В., Макарова Л.В., Рожкова Т.С. Методика оценки человеческого потенциала // Справочник по управлению персоналом. - 2004.- № 9. - С. 8 - 19.

5. Артамошкин С.Н., Диканова М.Ю. Каждому - по потребностям, или Типологическая модель мотивации // Справочник по управлению персоналом.- 2005. - № 11.

6. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учебное пособие. - М., 2005.

7. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М., 2004.

8. Баев И.А., Варламова З.Н., Васильева О.Е. и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2006. - 384 с.

9. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 9.

10. Борисова Я.В. Оценка персонала в условиях быстро растущей компании // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - № 7.-С. 60-69.

11. Бурдин А.А. Разумный синтез оценки и мотивации // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - № 3.

12. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М.: ТК Велби: Проспект, 2007. - 688 с.

13. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: Норма, 2005. - 416 с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н. Новгород, 2003. - 720 с.

15. Журавлев П.В. Менеджмент персонала: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2004. - 446 с.

16. Зайцев Н.Л. Экономика организации: Учебник для вузов. - М.: Экзамен, 2006. - 624 с.

17. Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2005.-288 с.

18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

19. Лобанов А.С. Точные методы оценки персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - № 7. - С. 28 - 39.

20. Моргулис - Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России? // Справочник по управлению персоналом.- 2004. - № 4.

21. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.

22. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. - М.: Маркетинг, 2006.

23. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В. Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 12.

24. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2003. - 1012 с.

25. Резник С.Д., Соколов С.Н., Удалов Ф.Е., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 622 с.

26. Серова Л.Г. Тесты для отбора персонала. - Р н/Д: Феникс, 2007. -256 с.

27. Слуцкий Д. Оценка персонала.// Аудит и налогообложение.-2001.-№ 6. - С. 31 - 37.

28. Сурков С. Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников // Вопросы экономики. - 2004. - № 8. - С. 90 - 101.

29. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА - М, 2005. - 296 с.

30. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005. - 416 с.

31. Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учебное пособие для вузов / Под ред. М.И. Баканова.- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 686 с.

Размещено на Allbest.ru