Совершенствование системы управления персоналом в организации "ИП Бернухов В.С."

Анализ показал, что уменьшение товарооборачиваемости на 8 дней - отрицательная динамика, поскольку скорость обращения товаров, или время, в течение которого реализуются товарные запасы, характеризует качество управления коммерческими процессами.

В 2006 году численность работников торгового предприятия «ИП Бернухов В.С.» увеличилась на 2 человека. По произведенным расчетам, прибыль на одного работника предприятия составила в 2006 году 969,2 тыс. руб., что на 210,1 тыс. руб. больше, чем за аналогичный период 2005 года.

Количество продавцов предприятия - 17 человек. По расчетам товарооборот, приходящийся на одного продавца, составил в 2006 году 6 292,3 тыс. руб. Анализ показал, что значение этого показателя в 2006 году увеличилось на 791,4 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2005 года. Это связано с увеличением товарооборота торгового предприятия «ИП Бернухов В.С.».

Торговая площадь предприятия составляет 170 м?. По произведенным расчетам товарооборот на 1 м? торговой площади составил в 2006 году 629,2 руб., что на 46,7 руб. больше, чем за аналогичный период 2005 года. Далее проведем анализ трудового потенциала торговой организации «ИП Бернухов В.С.».

2.2 Анализ трудового потенциала организации

Важнейшим параметром, характеризующим состояние трудового потенциала, является численность работников розничного торгового предприятия «ИП Бернухов В.С.». Различают списочную и среднесписочную численность.

В табл. 2.2 представлены данные о кадровых показателях предприятия.

Таблица 2.2. Кадровые показатели розничной торговой организации «ИП Бернухов В.С.» за период 2004 - 2006 гг.

№	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
			2004	2005	2006
1	Численность персонала, всего в том числе по категориям: - руководители - прочие служащие	чел.	8 3 5	35 4 31	37 4 33
2	Образовательный состав персонала: - общее среднее - среднеспециальное - незаконченное высшее - высшее	чел.	5 3	4 26 2 3	3 28 2 4
3	Возрастной состав персонала: - 18 - 25 лет - 26 - 36 лет - 37 - 50 лет	чел.	6 2	30 4 1	26 5 6
4	Структура персонала по полу: - женщин - мужчин	%	6 2	28 7	32 5

Таблица

№	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
			2004	2005	2006
5	Распределение ППП по стажу: - до 1 года - 1 - 3 года - 3 - 5 лет - 5 - 10 лет - более 10 лет	чел.	3 2 3	2 12 18 3	3 18 13 - 3
6	Профессиональная подготовка: руководители, специалисты, прочие служащие: - высшее образование - среднее специальное	%	3 5	3 32	4 33

На рис. 2.3 представлена структура кадров торговой организации «ИП Бернухов В.С.» за период с 2004 по 2006 гг.

Рис. 2.3. Структура кадров торгового предприятия «ИП Бернухов В.С.» в 2004 - 2006 гг.

Как показали проведенные исследования в 2006 г. в структуре кадров предприятия наибольшую долю занимает такая категория как «торгово-оперативный персонал», на долю которых приходится 89%, на долю руководителей приходится 11% (см. рис. 2.3).

На рис. 2.4 представлена динамика численности персонала организации «ИП Бернухов В.С.» за период 2004 - 2006 гг.

Рис. 2.4. Численность персонала предприятия «ИП Бернухов В.С.» в 2004 - 2006 гг., чел.

Из нее видно, что согласно динамики, с 2004 по 2006 г. число персонала увеличилось с 8 чел. до 37 чел.

На рис. 2.5. представлены данные об образовательном составе персонала в организации «ИП Бернухов В.С.» в 2004 - 2006 гг.

Рис. 2.5. Образовательный состав персонала в «ИП Бернухов В.С.» в 2004 - 2006 гг., чел.

Основную часть персонала составляют рабочие со среднеспециальным образованием, в 2005 г. их численность составила 28 человек. Высшее образование в 2006 г. в организации «ИП Бернухов В.С.» имели 4 человека.

Возрастной состав персонала в организации «ИП Бернухов В.С.» представлен на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Возрастной состав персонала «ИП Бернухов В.С.» в 2004 - 2006 гг., чел.

Анализируя трудовой потенциал торговой организации «ИП Бернухов В.С.» по основным категориям можно отметить, что средний возраст руководителей 35 лет. Как правило, в это время имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, проявляется готовность бороться за результаты и достижения, что имеет немаловажное значение для успешной работы компании. На рис. 2.7 представлены данные о динамике руководителей организации «ИП Бернухов В.С.» за период с 2004 по 2006 гг.

Рис. 2.7. Динамика руководителей организации «ИП Бернухов В.С.»

Численность руководителей предприятия в 2004 г составляла 3 человека, в 2005 г. - 4 человека, а в 2006 г. составила 4 человек.

На рис. 2.8 представлено распределение работников торговой организации «ИП Бернухов В.С.» по стажу.

Рис. 2.8. Распределение работников организации «ИП Бернухов В.С.» по стажу

Из рис. 2.8 видно, что в среднем стаж работников организации «ИП Бернухов В.С.» составляет от 1 года до 3 лет, так в 2006 г. на эту группу работников приходилось 18 человек, работников, чей стаж составляет от 3 до 5 лет в организации «ИП Бернухов В.С.» в 2006 г. работало 13 человек.

На рис. 2.9 представлена структура персонала исследуемой организации «ИП Бернухов В.С.» по полу за период 2004 - 2006 гг.

Рис. 2.9. Структура персонала организации «ИП Бернухов В.С.» по полу

Как видно из рис. 2.9 основная часть персонала торговой организации - это женщины, что характерно для предприятий торговли. Оценить структуру рабочей силы можно исходя из данных табл. 2.3.

Таблица 2.3. Структура рабочей силы, %

Состав персонала	Базисный период (2005 г.)	Отчетный период (2006 г.)	Отклонение
Оперативные работники (включая продавцов)	84,96	89,07	4,11
Остальные работники (рабочие, управленческий и младший обслуживающий персонал)	15,04	10,93	-4,11
Соотношение продавцов и оперативных работников	64,63	88,32	23,69

По структуре рабочая сила характеризуется удельным весом оперативных работников и прочих работников в общем числе. Оперативные работники занимаются обслуживанием покупателей.

Группа «Оперативные работники» включает в себя: продавцов, кассиров-контролеров, консультантов, администраторов торгового зала, заведующих секцией. В составе оперативных работников выделяют доли продавцов в качестве работников, непосредственно отпускающих товар.

При улучшении структуры увеличивается удельный вес работников, непосредственно связанных с обслуживанием покупателей. На рис. 2.10 представлена структура рабочей силы торговой организации «ИП Бернухов В.С.» за 2005 - 2006 гг.



Рис. 2.10. Структура работников торгового предприятия «ИП Бернухов В.С.» в 2005 - 2006 гг.

Из представленного рис. 2.10 видно, что наибольшую долю занимают в структуре работников исследуемой организации «ИП Бернухов В.С.» занимают оперативные работники, 85% в 2005 г. и 89% в 2006 г.

Для непосредственной оценки рациональности использования трудовых ресурсов на торговых предприятиях применяется показатель «производительность труда».

Производительность труда - это производство работ, услуг продукции (т.е. выработка) в единицу времени, достигнутые одним работником, единицей оборудования, одним подразделением и т.п. В сфере обращения при определении производительности основных категорий торговых работников объем производства продукции заменяется объемом товарооборота, определяемого по данным бухгалтерского баланса. Чаще всего уровень производительности труда в торговле определяется показателем выработки, приходящейся на одного работника, т.е. производительность равна отношению товарооборота к среднесписочному количеству работников в целом или по отдельным группам (оперативным работникам, продавцам):

, (1)

где D - производительность труда;

- объем товарооборота;

- среднесписочная численность работников.

Этот показатель отражает объем реализованных товаров, приходящийся на одного работника отдельной группы или в целом (среднесписочного).

Уровень производительности труда работников торговых предприятий определяется следующими факторами:

? структурой и объемом товарооборота;

? широтой ассортимента;

? укомплектованностью и текучестью кадров;

? организацией труда и степенью механизации торговых процессов;

? квалификационным и профессиональным уровнем работников и др.

В табл. 2.4 представлены данные о товарообороте, численности работников предприятия, а также произведен расчет производительности труда работников «ИП Бернухов В.С.» в 2005 - 2006 гг.

Таблица 2.4. Производительность труда работников «ИП Бернухов В.С.»

Показатели	Годы	Отклонение
	2005 (базисный)	2006 (отчетный)	в сумме	в %
1. Товарооборот, тыс. руб.	99 017	106 969	+7952	108,03
2. Численность работников предприятия, чел. всего, в т.ч. продавцов	35 18	37 17	+2 -1	105,71 94,44
Производительность труда: на 1 работника:	2 829,1	2 891,1	+62	102,2
на продавца, тыс. руб./чел.	5 500,9	6 292,3	+791,4	114,4

Как показали проведенные расчеты производительность труда продавцов в 2006 г. по сравнению с 2005 г. увеличилась на 791,4 тыс. руб.

2.3 Анализ системы работы с кадрами

Трудовые ресурсы торговой организации «ИП Бернухов В.С. представляют собой совокупность физических лиц, состоящих с предприятием как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, а также собственников и совладельцев предприятия, которые участвуют в производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия и получают оплату за свой трудовой вклад.

Трудовые ресурсы являются активной частью производительных сил, а значит, организация их деятельности и эффективность использования напрямую влияют на результаты экономической деятельности исследуемой организации «ИП Бернухов В.С.».

Объектом анализа трудовых ресурсов на уровне организации «ИП Бернухов В.С.» является совокупность количественных и качественных показателей, измеряющих эффективность применения живого труда.

Потребность в персонале определяется величиной спроса на продукцию, работы и услуги. Спрос на трудовые ресурсы является производным от готовых товаров и услуг, выполняемых с помощью данных человеческих ресурсов.

Персонал организации «ИП Бернухов В.С.» представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли и удовлетворение своих материальных потребностей. В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников каждого предприятия формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения.

Создание нормальных условий труда на всех рабочих местах организации «ИП Бернухов В.С.» служит основой высокой трудовой отдачи персонала. Работоспособность человека и результаты его труда определяются множеством взаимосвязанных факторов, среди которых одними из первых идут условия труда, его тяжесть и интенсивность, характеризующие в конечном счете затраты и результаты труда. Поэтому рациональное использование труда в «ИП Бернухов В.С.» предусматривает создание в каждом трудовом процессе соответствующих условий для оптимального расходования рабочей силы.

Основные задачи анализа:

? изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

? определение и изучение показателей текучести кадров;

? выявление резервов трудовых ресурсов, их более полного и эффективного использования.

Источниками информации для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы в организации «ИП Бернухов В.С.» служат: план экономического и социального развития предприятия, статистическая отчетность по труду ф. № 1-Т «Отчет по труду», приложение к ф. № 1-Т «Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест», ф. № 2-Т «Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда», данные табельного учета.

Таким образом, цель анализа труда в организации «ИП Бернухов В.С.» - выявление резервов и неиспользованных возможностей на предприятии, разработка мероприятий по приведению их в действие. Комплексный анализ использования трудовых ресурсов предполагает рассмотрение следующих показателей:

? обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;

? движение рабочей силы;

? социальная защищенность работников;

? использование фонда рабочего времени;

? производительность труда;

? рентабельность персонала;

? трудоемкость продукции;

? динамика заработной платы;

? эффективность использования фонда заработной платы.

В условиях экономической нестабильности потребность предприятий в персонале определенных категорий непрерывно меняется, что не всегда означает увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокращение спроса на товары и услуги может привести к уменьшению численности персонала, как по отдельным категориям, так и в целом. Поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения служат основой совершенствования управления персоналом.

Отбор кадров в организации «ИП Бернухов В.С.» осуществляется исходя из требований к кандидатам на вакантную должность. Требования непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Профессиональный подход к определению требований предполагает разработку должностной инструкции - документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия и ответственность работника, отношения подчиненности внутри организации «ИП Бернухов В.С.» и связи за его пределами, а также стандарты исполнения работы.

При определении требований к будущему кандидату важно учитывать ряд обстоятельств, поскольку именно они будут критериями оценки кандидатов в организации «ИП Бернухов В.С.».

Эти требования должны:

? иметь непосредственное отношение к работе;

? быть четко сформулированными;

? быть легко измеримыми.

Примерный перечень таких требований представлен в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Основные требования к кандидатам при приеме на работу в «ИП Бернухов В.С.»

Требования	Содержание
1. Знания и навыки	Образование Переподготовка и повышение квалификации Стаж работы в данной области
2. Способности	Физические способности (скорость реакции, быстрота движений, координация движений, координация движений, острота зрения и др.) Умственные способности (память, словарный запас и др.)
3. Личные качества	Готовность и умение работать в команде, общительность, целеустремленность, искренность, уверенность в себе, честолюбие и др.
4. Интересы и потребности	Увлечения, карьерные ожидания, планы на будущее

Для того чтобы организацией «ИП Бернухов В.С.» было принято решение о приеме на работу, кандидат должен пройти процедуру отбора, включающую несколько ступеней (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Схема отбора персонала в организации «ИП Бернухов В.С.»

К характеристикам личного дела относятся автобиография и листок по учету кадров с фотографиями. При анализе этих документов объективное решение о выборе в зависимости от предлагаемой должности может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Кандидаты, которые менее подходят или не подходят вовсе, получают отказ, что сокращает число претендентов.

Часто в организации «ИП Бернухов В.С.» принимают решение о целесообразности приглашения работника для беседы на основе анализа его резюме. Форма написания резюме относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки профессионального резюме. Оно, как правило, пишется на одном листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях.

Предварительное собеседование (интервью) в организации «ИП Бернухов В.С.» имеет своей целью познакомиться с кандидатом, уточнить отдельные вопросы, не отраженные в документах личного дела, составить прогноз возможного использования работника на тех или иных должностях, отразить отдельные аспекты предстоящей работы.

Тестирование как метод оценки кандидата на занимаемую должность в организации «ИП Бернухов В.С.» считается одним из самых эффективных. Оно позволяет сравнительно быстро собрать нужную информацию о кандидате, обеспечивает высокую анонимность и объективность. Тестирование одними и теми же способами ставит всех претендентов в одинаковые условия.

Все тесты подразделяются на четыре группы: тесты умственных способностей; тесты навыков и склонностей; профессиональные тесты; тесты индивидуальности. Наряду с тестированием необходимо применять различные испытания.

Один из видов отборных испытаний - измерение способностей выполнять задачи, связанные с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести демонстрацию работы на оборудовании, машинопись и др.

Заключительное собеседование в организации «ИП Бернухов В.С.» применяется на заключительном этапе проверки кандидатов. Наиболее эффективным является структурированное интервью со стандартизированными записанными вопросами и ответами в виде бланка, в котором содержится ключ к интерпретации ответов и поведения кандидатов в ходе собеседования. Собеседование проводится в индивидуальной форме и направлено на выявление недостатков или отклонений от привычных стереотипов в характере, мотивах поведения. После прохождения всех этапов отбора в организации «ИП Бернухов В.С.» наиболее подходящий кандидат зачисляется на работу.

2.4 Анализ системы мотивации труда в организации «ИП Бернухов В.С.»

В «ИП Бернухов В.С.» для реализации принципа материальной заинтересованности используют различные формы и системы оплаты труда. В торговом предприятии «ИП Бернухов В.С. используется две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, как правило, в сочетании с различными премиальными системами, которые придают заработной плате гибкость и подвижность.

В структуре любой системы оплаты труда можно выделить две части: основную и дополнительную. Основная часть заработной платы - это относительно постоянная, гарантированная часть оплаты труда в соответствии с тарифной ставкой (должностным окладом), сдельной расценкой, но не ниже установленного законодательством минимума.

Дополнительная часть заработной платы - это переменная величина, которая предназначается для увязки размера оплаты с конечными результатами хозяйственной деятельности предприятия в целом. В дополнительную часть заработной платы включаются премиальные, поощрительные и прочие выплаты.

Сдельная оплата труда на предприятии зависит от выполненного объема работ на основе установленных расценок, однако размер сдельного заработка не может быть ниже установленного минимума. Так как при сдельной форме оплаты определяющим фактором является объем выполненных работ, то она является более подвижной, чем повременная, и зависит в большей степени от конечного результата работы. Сдельная оплата в первую очередь стимулирует объемы реализации и базируется на использовании различных сдельных расценок. В настоящее время в торговле в той или иной мере используются следующие их виды:

? коллективная (бригадная) сдельная оплата: при выполнении заданного объема работ по установленным расценкам начисляется и выплачивается определенная сумма всему коллективу. Индивидуальное же распределение внутри коллектива работники производят самостоятельно. Как правило, при этом используется коэффициент трудового участия (КТУ);

? индивидуальные расценки;

? товарные (или нетоварные) расценки;

? расценки мелкой розницы;

? единые нормы времени и выработки на погрузо-разгрузочные работы;

? за тысячу единиц принятой стеклотары;

? за количество проданных товаров;

? процент с выручки.

Применение сдельной оплаты дает положительные результаты при соблюдении следующих условий:

? оптимальная численность работников магазина, отдела, секции;

? достаточность доходов для формирования фонда оплаты труда и образования сдельных заработков;

? малый удельный вес в структуре товарооборота (в ассортименте) дефицитных товаров;

? наличие реальной возможности систематического роста товарооборота;

? систематический контроль за качеством торгового обслуживания.

Повременная и сдельная формы оплаты на предприятии «ИП Бернухов В.С. используются в сочетании с такой премиальной выплатой как премирование за основные результаты хозяйственной деятельности.

Кроме того, применяются специальные системы премирования, а также система оказания единовременной помощи работникам.

Повременно-премиальная система предполагает начисление заработной платы в процентах к тарифной ставке (окладу) за выполнение и перевыполнение установленных показателей и соблюдение условий премирования.

Рассмотрим начисление заработной платы на примере управленческого персонала предприятия «ИП Бернухов В.С.. Так, заработная плата за январь 2007 г. начислена по расчетно-платежной ведомости №1а (табл. 2.6), составленной 30 января 2007 г. на основании распоряжения генерального директора о начислении заработной платы за январь 2007 г., табеля рабочего времени, документов и личных заявлений от постоянно работающего персонала о причитающихся ему стандартных налоговых вычетах по налогу на доходы физических лиц в 2007 г.

Таблица 2.6. Расчетно-платежная ведомость №1а заработной платы по «ИП Бернухов В.С. за январь 2007 г., руб.

№ п/п	Должность	Начисленная заработная плата	Стандартные вычеты	Налог на доход	К выдаче
1	Директор	10 000	400 руб.	1248	8 752
2	Заместитель директора по коммерческим вопросам	8 000	400 руб.	988	7 012
3	Главный бухгалтер	7 200	1 000 руб. 1 ребенок	780	6 420
4	Товаровед	6 300	400 руб.	767	5 573
5	Заведующий складом	6 000	400 руб.	728	5 272
	Итого по управленческому персоналу предприятия	37 500	2 600	4 511	33 029

Налог на доходы физических лиц определяется в соответствии с главой 23 НК РФ, которая введена в действие с 1 января 2001 г. Работник имеет право на получение стандартного налогового вычета в размере 400 руб. и в размере 600 руб. на каждого ребенка до месяца, когда совокупный доход работника составит 40 000 руб.

Для получения стандартного налогового вычета в размере 400 руб. работник должен представить заявление, а для получения вычета за каждого ребенка в размере 600 руб. - свидетельство о рождении ребенка и справку из учебного заведения, подтверждающую факт обучения по дневной форме.

Начислена за январь 2007 г. заработная плата управленческому персоналу «ИП Бернухов В.С.» в сумме 37 500 руб. (тридцать семь тысяч пятьсот рублей), удержания из заработной платы за январь 2007 г. составили 4 511 рублей, в кассу к выдаче 33 029 руб. (тридцать три тысячи двадцать девять рублей 00 копеек).

Что касается дифференциации в оплате по профессионально-квалификационным группам работников, по сферам приложения труда, то в основе ее лежат различия в сложности, интенсивности и результативности труда.

Так в «ИП Бернухов В.С.», в отделе «Вино-водочной продукции», работает бригада из трех человек: продавца 1-й категории и двух продавцов 2-й категории. План объема продаж в августе 2006 г. выполнен бригадой на 108%. Количество рабочих дней в августе - 21 (табл. 2.7).

Таблица 2.7. Расчет заработной платы продавцов отдела «Вино-водочной продукции»

Ф.И.О.	Ставка, руб.	Число отработанных дней	Ставка с учетом отработанного, времени, руб.	Сдельный приработок, руб.	Заплата за месяц, руб.
Иванчук	3600	21	3600	534,24	4134,24
Симонова	3000	18	2571,43	381,6	2953,03
Квашнин	3000	20	2857,14	423,59	3280,73
Итого:	9600	59	9028,57	1339,43	10 368,0

Алгоритм расчета:

1. Определяем ставки продавцов с учетом отработанного времени (графа 3). (3000/21)?18 = 2571 руб. 43 коп.; (3000/21)?20=2857 руб. 14 коп. и первому - 3600 руб. Затем необходимо сделать расчет общего заработка бригады и установить коэффициент распределения сдельного приработка.

2. Определяем расценку за каждый процент выполнения плана: 9600 : 100 = 96 руб.

3. Рассчитываем заработную плату бригаде путем умножения расценки на процент выполнения плана: 96 ? 108 = 10 368 руб.

4. Устанавливаем размер сдельного приработка - 1339,43 (10 368 - 9028,57) и распределяем этот приработок (1339,43) пропорционально ставкам с учетом проработанного времени: (10 368 - 9028,57) : 9028,57 = 0,1484.

Сдельный приработок первого продавца составил 534,24 руб. (3600 ? 0,1484), второго - 381,6 (2571,43 ? 0,1484) и третьего - 423,59 (9857,14 ? 0,1484), а всего 1339,43 руб.

Вся зарплата первого продавца составила в рублях 4134,24 (3600 + 534,24), второго - 2953,03 (2571,43 + 381,6) и третьего продавца - 3280,73 (2857,14 + 423,59) руб.

Немаловажно обеспечить и правильное соотношение между уровнем производительности труда и размерами средней зарплаты каждого работника и темпами прироста указанных показателей.

Фактор мотивированности работника играет огромную роль в процессе выполнения любой деятельности и определяет ее результаты. Законы человеческой психики таковы, что при высокой мотивации запускаются компенсационные механизмы. Это значит, что определенные недостатки каких-то способностей работник может компенсировать другими способностями так, что конечные результаты его деятельности будут высокими.

В качестве методов получения информации о процессе мотивации персонала в организации «ИП Бернухов В.С.» чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации.

Приведем несколько примеров проективных вопросов и рассмотрим, как они работают на практике, какую информацию о мотиваторах сотрудника организации «ИП Бернухов В.С.» можно получить с их помощью (табл. 2.8).

Таблица 2.8. Проективные вопросы

№ п/п	Проективный вопрос
1	Что стимулирует людей к эффективной работе?
2	Что нравится людям в работе?
3	Почему человек выбирает ту или иную профессию?
4	Что может вынудить человека уволиться?
5	Какой коллектив работает наиболее продуктивно? В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно?
6	Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
7	Почему люди стремятся сделать карьеру?

В табл. 2.9 представлена анкета для изучения мотивационных предпочтений работников предприятия и ответы, полученные на вопросы по исследованию мотивационных предпочтений в организации «ИП Бернухов В.С.».

Таблица 2.9. Анализ мотивационных предпочтений всех работников предприятия «ИП Бернухов В.С.»

Мотивационные предпочтения работников	%
	доволен	не очень доволен	не доволен
1. Размер заработной платы	9,8	46,5	43,7
2. Справедливость премий и надбавок к окладу	24	38	38
3. Справедливость установленного оклада трудозатратам	12,7	53,5	33,8
4. Возможность квалификационного роста	21,1	45,1	32,4
5. Возможность служебного продвижения	28,2	43,6	28,2
6. Справедливость морального поощрения	36,6	33,8	19,7
7. Оплата транспортных расходов или машины компании	31	54,9	14,1
8. Субсидии на питание	59,2	38	2,8
9. Помощь в обучении и в оплате расходов на образование	60,6	33,8	5,6
10. Сберегательные фонды, пенсии, отпуск, выходные дни	60,6	32,4	7
11. Ассоциации получения кредитов	24	53,5	22,5
12. Страхование жизни работника, его иждивенцев	25,4	52,1	22,5
13. Медицинское обслуживание, консультативные службы	57,8	22,5	19,7

Общая удовлетворенность коллектива организации изучается с помощью анализа ответов на ряд вопросов, предложенной работникам анкеты, а также вопросов, заданных в личных беседах.

В результате проведенного анкетирования было установлено, что размером заработной платы на предприятии «ИП Бернухов В.С.» не довольны 43,7% опрошенных, ответили «не очень доволен» - почти половина работников (46,5%), «довольны» размером заработной платы лишь 9,8% опрошенных.

Справедливостью премий и надбавок довольны лишь 24% работников от числа опрошенных, ответ «не очень доволен» дали 38% и столько же опрошенных ответили, что «не доволен».

Установленный оклад считают справедливым только лишь 12,7% опрошенных работников, половина опрошенных, около 53,5%, дали ответ «не очень доволен», и 33,8% работников не довольны установленным окладом трудозатратам.

В ходе исследования было выявлено, что работников торгового предприятия «ИП Бернухов В.С.» в основном устраивают субсидии на питание (59,2% опрошенных), устраивают «сберегательные фонды, пенсии, отпуск, выходные дни» - 60,6% опрошенных, также устраивает работников организация медицинской службы, консультативные службы - 57,8% опрошенных.

По результатам проведенного анкетирования в целях улучшения системы мотивации на предприятии «ИП Бернухов В.С.» необходимо совершенствование положения по оплате труда торговых работников.

Таким образом, именно по схеме «интервью - анкетирование - интервью» было проведено исследование структуры мотивации работников торговой организации «ИП Бернухов В.С.».

Были опрошены практически все работники торговой организации, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, не удовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились ответить.

Работники торгового предприятия «ИП Бернухов В.С.» разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28 % опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержанием труда, оплатой, психологическим климатом и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35 %) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26 %) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в организации. Это же деление наблюдалось в ответах о ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляла стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы - удобное территориальное расположение, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.

Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволили сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий работников продуктового отдела необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах компании» для всего персонала.

Таким образом, в ходе анализа было выявлено, что вовлечение персонала в процесс управления - достаточно сильный мотивирующий фактор.

Фактор мотивированности работника играет огромную роль в процессе выполнения любой деятельности и определяет ее результаты. Можно сделать вывод, что руководитель предприятия «ИП Бернухов В.С.» обеспечивает наличие мотивирующих факторов при работе с персоналом предприятия. К мотивирующим факторам относятся: межличностные отношения в коллективе; признание и одобрение результатов труда; продвижение по службе; условия работы; поощрения и вознаграждения за различные достижения в работе.

В организации «ИП Бернухов В.С.» в качестве принуждения используются административные методы: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение.

3. Совершенствование системы управления персоналом в организации «ИП Бернухов В.С.»

3.1 Рекомендации по улучшению процесса управления персоналом

Чаще всего при проведении интервью (собеседования) менеджеры по персоналу ограничиваются определением того, стоит ли принимать на работу того или иного кандидата. На самом деле ситуация интервью очень хорошо подходит для определения потенциала развития сотрудника, поскольку сама по себе предполагает, что мы можем задавать множество вопросов и «задачек», не объясняя кандидату целей, которые мы этим преследуем. В обычной рабочей ситуации использование оценочных методик может вызывать недоумение сотрудника или ожидание изменений в ближайшем будущем. Поэтому лучше заранее оценить как можно больше компетенции и необходимых зон развития кандидата.

Когда мы говорим о будущем развитии, первое, что нам необходимо сделать, - это оценить мотиваторы кандидата и наличие установки на развитие у него самого. Сделать это можно многими способами, при этом нам необходимо понять следующее:

? имеется ли у кандидата мотивация на развитие;

? каков предпочтительный для него путь развития (профессиональный рост, его направление, предпочтения кандидата в отношении функциональной нагрузки, есть ли у него установка на карьерный рост, т.е. рост по вертикали, или же в его понимании рост - это только повышение зарплаты и статуса);

? какие мотивы для побуждения кандидата к дальнейшему развитию мы сможем использовать в будущем.

Одним из наиболее доступных и эффективных инструментов является проективный вопрос. В данном случае мы можем использовать следующие вопросы:

? Зачем люди делают карьеру?

? Что такое развитие человека?

? Как должен развиваться сотрудник в организации?

Услышав ответ на этот вопрос, получаем возможность понять, нужна ли человеку карьера как таковая, т.е. возможность управлять людьми, принимать решения более высокого уровня, добиваться более высоких целей, реализовывать себя с точки зрения профессионализма или амбиций, или же его интересует только статус, деньги, стабильность на рынке труда и т.п.

Планирование карьеры должно стать непрерывным процессом с ежегодной «ревизией». Технологий планирования карьеры может быть несколько, рассмотрим одну из них - succession planning, или планирование успеха.

Планирование карьеры организовано как двусторонний процесс: с одной стороны, сотрудник описывает свое видение роста и карьеры, с другой - непосредственный руководитель или менеджер по персоналу оценивает возможности развития (когда же речь идет о предполагаемом значительном росте, к этому подключается и руководитель компании).

Создается и описывается система шагов, необходимых для успешного роста. Эти шаги могут включать в себя следующее:

? Участие в специальных проектах, где человек может, с одной стороны, проявить себя, а с другой - приобрести дополнительные навыки. Такие проекты могут быть краткосрочными (несколько дней или недель), среднесрочными (2 - 3 месяца) и долгосрочными (до 1 - 1,5 лет). Они могут быть как связаны с непосредственными обязанностями человека (например, создание обновленной базы данных по клиентам, проект анализа эффективности промоушен и т.д.), так и абсолютно выходить за их рамки (например, подготовка мотивационного выезда и тренинга по team building - командообразованию - поручается одному из супервайзеров или рядовых сотрудников, а не менеджеру по персоналу; проект по анализу и усовершенствованию существующей системы мотивации поручается рядовым сотрудникам). Помимо развития и оценки потенциала сотрудников в такой ситуации, кроме того, можно более эффективно решить задачу за счет нестандартного взгляда и подхода к привычным задачам.

? Осуществление коучинга, т.е. помощь в подготовке и обучении новых сотрудников. Такая форма развития, помимо проверки качеств, необходимых будущему руководителю, как правило, также повышает уровень самооценки сотрудника, позволяет мотивировать его дополнительно.

? Опережающие тренинги. Опережающий тренинг подразумевает тренинг тех навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшем росте сотрудника. Это могут быть основы менеджмента для рядовых сотрудников, входящих в кадровый резерв нашей компании, финансы для тех, кто пока не вовлечен в бизнес-планирование, и т.д. Такие тренинги ценны тем, что позволяют нам увидеть сотрудников в нетипичных для них ситуациях и в значительной степени спрогнозировать их дальнейшее поведении в случае продвижения. А для сотрудников это сигнал того, что руководство видит потенциал их развития в компании, что является дополнительным фактором мотивации.

? Изменение каких-либо особенностей поведения или мотивации. Этот вариант развития зависит, в первую очередь, от руководителя, осуществляется в процессе управленческого общения и взаимодействия.

? Промежуточные ступени роста. В данном случае подразумеваются промежуточные позиции, которые не являются критическими для бизнеса (например, должность руководителя, в подчинении у которого находится всего один человек), но помогают человеку подготовиться к его будущей роли. Другой вариант - это ротации, которые позволяют сотруднику приобрести многофункциональный опыт, что подготавливает его к более высокой позиции.

Кроме того, создается система преемственности: каждый руководитель в компании должен иметь преемника, который может со временем занять его позицию. Руководитель, подготовивший себе преемника, существенно увеличивает возможности собственного роста. Причем система преемственности должна быть как вертикальной (человек перемещается на более высокую позицию), так и горизонтальной (наделение сотрудника другими функциями или его перемещение в другую бизнес-структуру). Такая система позволяет добиться сразу нескольких целей:

? безопасности бизнеса за счет высокого уровня взаимозаменяемости;

? занятия руководящих позиций в компании лояльными, проверенными людьми, хорошо знающими специфику бизнеса и организации;

? осведомленности сотрудников о реальных перспективах своего роста и развития и, как следствие, усиления их мотивации.

Вся эта информация заносится в базу данных, и мы, таким образом, в любой момент можем провести анализ ситуации в компании. Кроме того, что мы уже рассмотрели, сотрудник, участвующий в планировании карьеры, должен описать свои основные навыки и достижения на данном и предыдущих местах работы, рассказать о полученном им образовании и сфере интересов, а также сообщить, готов ли он к переезду в случае изменения занимаемой должности.

Система планирования успеха (карьеры) каждый год подвергается своеобразной ревизии, что позволяет постоянно обновлять имеющуюся информацию.

Методы одного только материального стимулирования работают все меньше и меньше - всегда найдется тот, кто сможет заплатить человеку больше. В этом случае бывает особенно обидно, когда уходит специалист, на выращивание которого организация потратила много сил и средств. Часто это связано как раз с тем, что щедрая на зарплату компания не оправдала других его ожиданий.

Можно активно использовать нематериальную мотивацию. Она включает в себя различные формы обучения и управление карьерным ростом сотрудников. Как показывает практика, это довольно действенные рычаги удержания работников, если к ним подходить неформально. Здесь также важно соблюдать четкие критерии, на которые должен ориентироваться специалист, чтобы заслужить перевод на более высокий уровень. Так, чтобы наиболее эффективно использовать возможности сотрудников можно для каждого из них составлять индивидуальный карьерный план.

На наш взгляд, использование материальной мотивации целесообразно по отношению к сотруднику, который среди прочего отдает приоритет своему материальному благополучию: зарплате, надбавкам, премии и т. п. При этом он может поступиться другими факторами мотивации либо скептически принять предложение повышения категории, награждение грамотой и др.

Моральная мотивация эффективна по отношению к сотрудникам, отдающим приоритет знакам внимания, в первую очередь - со стороны руководства. Таким работникам важна похвала, особенно прилюдно, а еще лучше - на Доске почета, в виде почетного звания и т. д.

Карьерная мотивация уместна, если сотрудник стремится к продвижению по службе. При здоровом карьеризме это очень удобная форма мотивации для достижения эффективных целей. Работник с такой доминирующей мотивацией и «горы свернет», если увидит перспективу роста.

Социальная мотивация редко выходит на первый план, но часто служит хорошим стимулом для некоторых категорий людей, особенно старшего и пожилого возраста. Стимулом здесь служит возможность получить в данном структурном подразделении, где они числятся, дополнительные условия по медицинскому обслуживанию, семейной путевки в санаторий, направлении ребенка на учебу в качестве стипендиата фирмы и т. п.

3.2 Направления совершенствования системы мотивации персонала

В целях совершенствования процесса управления мотивацией в организации «ИП Бернухов В.С.» рассмотрим дополнительные источники мотивации и мотивационные мероприятия. В результате анализа в предыдущем разделе было выявлено, что наибольшее внимание руководство предприятия «ИП Бернухов В.С.» уделяет мотивации в ходе управления, делегирования, управленческого общения, т.е. в повседневной работе. Но стоит сказать несколько слов и о специальных мероприятиях, целью которых, основной или дополнительной, является именно мотивация. Необходимо выбрать для торгового предприятия те формы и методы, которые наиболее соответствуют специфике бизнеса и корпоративной культуре организации «ИП Бернухов В.С.».

Мотивационные мероприятия - это мероприятия, основной целью которых является именно мотивация сотрудников, а не что-либо другое. На первый взгляд, граница между мотивационными мероприятиями и рабочими встречами, обучающими программами и т.д. хорошо заметна, однако в компаниях нередко допускают ошибку и смешивают эти понятия.

Основное, от чего тут стоит отталкиваться, - это главная управленческая задача, которую перед собой ставим, готовя и проводя мероприятие. Рассмотрим практический инструментарий, а именно мероприятия и меры, которые можно условно разделить на две большие группы: собственно мотивационные, единственной целью которых является мотивация, и те, в которых мотивация является лишь одной из целей, с которой успешно совмещаются и другие цели и задачи. Подробно рассмотрим их плюсы, минусы и основные факторы эффективности.

Team building тренинги, или тренинги командообразования. Это специальные тренинги, основная цель которых - сплочение людей, помощь им в построении оптимального общения, взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе.

Тренинг навыков если и присутствует, то не является основной задачей. Можно выделить два принципиально разных подхода, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы, особенности проведения и восприятия (табл. 3.1).

Сами по себе тренинги, если их правильно преподнести и хорошо провести, становятся мотивационными мероприятиями.

Таблица 3.1. Подходы к командообразованию

Экстремальные, спортивные варианты	Тренинг, направленный на лучшее узнавание друг друга в нестандартной ситуации, но без экстрима
Этот вариант тренинга хорош тем, что позволяет людям кардинально сменить обстановку, проявить себя и увидеть других с принципиально другой стороны. Как правило, такой тренинг предполагает физическую активность, что тоже непривычно и, безусловно, полезно. При хорошей подготовке такие тренинги обычно проходят на высоком эмоциональном подъеме, а потом долго вспоминаются и действительно помогают участникам сплотиться и раскрепоститься. К минусам такого тренинга можно отнести сложность подготовительных процедур, особые требования к месту проведения, высокие затраты, а также тот факт, что в очень разнородных по возрасту и уровню физической подготовки коллективах такой тренинг проводить довольно затруднительно. Наиболее эффективен в том случае, если необходимо вызвать эмоциональную встряску сотрудников, уже многократно проходивших различные тренинги	Подобная программа чаще всего сочетает эле-менты тренинга коммуникативности и креа-тивности с командообразованием. Тренинг предполагает разнообразные игры, творческие задания, командную работу по поиску реше-ний заданий, направленных на лучшее узнава-ние друг друга, но без сложных физических упражнений. Это гораздо более простой в плане подготовки и проведения вариант. Его организация и выбор места также не требуют существенных дополнительных затрат. Как правило, такие тренинги позволяют развивать у участников дополнительные навыки, однако их эмоцио-нальный накал несколько ниже. Если основ-ная цель - мотивировать людей на командную работу и лучшее узнавание друг друга, то это оптимальный вид тренига

Основные условия, при которых это происходит:

? тренинг адресован именно тем, кому он действительно нужен, и люди это понимают;

? люди понимают, что компания действительно серьезно относится к их обучению и развитию, поэтому тратит на это средства и время;

? люди заранее предупреждены, тренинг имеет некий позитивный PR;

? тренинг «надо заслужить», т.е. это не принудительное мероприятие, а поощрение;

? тренинг проходит в живой, непринужденной форме;

? в ходе тренинга проводятся небольшие конкурсы, вручаются призы, награды для участников;

? в программе тренинга есть место шуткам, смеху, нестандартным ситуациям и подходам;

? тренинг действительно полезен;

? люди искренне заинтересовались полученной информацией;

? после тренинга не было принято никаких карательных мер (некоторые руководители поступают именно так: просят тренера оценить участников или сами наблюдают за ними, а потом кого-то наказывают или увольняют, причем сразу же), иначе тренинг будет вызывать устойчивые негативные ассоциации;

? участникам тренинга говорят о том, как они могут добиться еще больших успехов, а не о том, как они неэффективны в настоящее время;

? после тренинга людям стало легче и интереснее работать.

При соблюдении всех или большинства этих условий можно научить людей полезным вещам и дать им заряд мотивации. Иногда специально совмещаются тренинги командообразования и навыков. Если квалификация тренера позволяет это делать, такие тренинги становятся одной из самых выгодных инвестиций компании.

Бывает и так, что практически единственная цель тренинга - мотивировать, зажечь, взбодрить сотрудников. Это бывает тогда, когда люди уже достаточно обучены, квалифицированны, прошли много тренингов, но им необходимо отойти от повседневной рутины и получить заряд энергии, бодрости. Такая ситуация характерна для компаний, где много «ветеранов»: их уже практически нечему учить, а вот заряд бодрости никогда не помешает.

Конференции, общие сборы. Корпоративные праздники. Это очень важный тип мероприятий, который позволяет собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями. Каждая компания планирует и проводит такие мероприятия по-своему, в зависимости от традиций и бюджета, но существует несколько моментов, которые стоит иметь в виду, чтобы добиться мотивационного, а не демотивационного эффекта:

1. На таких мероприятиях должны быть созданы равные условия для всех, независимо от должности (хуже всего, когда у начальства отдельные столы, отдельное меню, - это может внести еще больший раскол).

2. Нужно заранее четко оговорить условия, чтобы участники мероприятия о них знали (что включено, правила поведения, стиль одежды). Если какие-то из этих моментов неясны, люди могут попасть в сложное положение, почувствовать неловкость.

3. Если группа выезжает куда-то на несколько дней, в течение которых тренинги будут чередоваться с мозговыми штурмами, рабочими совещаниями и т.д., следует учесть, что участники таких мероприятий обычно поздно ложатся спать, и не начинать мероприятия слишком рано.

4. Для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя в такой одежде более свободно и удобно.

5. Очень важно учесть любые мелочи: они могут испортить или значительно осложнить проведение мероприятия.

6. В выездных мероприятиях стоит придерживаться следующего соотношения рабочего времени и времени, отведенного на отдых/развлечения: 50 : 50 или 60 : 40. Большее смещение в пользу работы вызовет у участников разочарование и недоумение: зачем же было выезжать? Ведь поработать можно и в офисе.

7. К разработке сценария мероприятия, его подготовке или хотя бы к участию в подготовке лучше привлекать специальные агентства, профессионалов, особенно если число участников мероприятия значительно (более 30 - 40).

Информационные источники, печатные издания. Многие компании обзаводятся собственной газетой или журналом, выходящими, в зависимости от размера и потребностей компании, от одного раза в месяц (чаще - крайне редко) до одного раза в год. Надо сказать, что нынешние технические возможности позволяют сделать это своими силами, не привлекая типографии и не требуя дополнительных затрат. Новости компании, поздравления сотрудникам, приветственные слова новичкам - все это производит впечатление на людей, и многие (особенно рядовые сотрудники, для которых признание, как правило, более важно) потом подолгу хранят эти издания.

Награды. Этот инструмент мотивации эффективен в отношении большинства людей, однако подход к наградам стоит варьировать в зависимости от уровня сотрудника. За что именно награждать конкретного человека, зависит от типа вашей организационной культуры, от того, какие ценности вы хотите культивировать, какие качества развивать в сотрудниках. Некоторые компании делают серьезную ошибку: они просто копируют систему награждений, существующую в другой компании. В итоге может оказаться, что в организации поощряется то, что, в общем-то, не имеет для нее значения, и упускается из виду то, что действительно важно.

Перечислим несколько ключевых моментов:

1. За что награждать:

Выделите те результаты и/или модели поведения, которые являются наиболее значимыми для вашей компании, и за них награждайте. Если вы считаете, что главное - результаты продаж, то награждайте тех сотрудников, которые добились наибольшего объема продаж. Если же вы считаете, что главное - кооперативность, готовность прийти на помощь коллегам, проведите соответствующий опрос и по его итогам наградите тех, кого назвали самыми-самыми именно в этом отношении. Если для вас важна стабильность демонстрируемых результатов, то награда должна достаться не самым успешным, а, возможно, самым стабильным. Так можно продолжать до бесконечности. Главное, о чем стоит помнить, - награждать нужно именно за то, что действительно важно и что вы хотите развивать и закреплять в организации в целом или в действиях конкретного человека.