Феномен мотивации в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Феномен мотивации в менеджменте

1. Мотивация труда как процесс побуждения к труду. Разнообразие направлений в теориях мотивации

Мотивация труда -- это процесс побуждения к труду. Существует множество различных направлений в теориях мотивации. Главные из них:

1. Исторически ранние взгляды на мотивацию труда, например политика «кнута и пряника»: считается, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно, необходимо постоянно заставлять его работать, а чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение, необходимо систематически поощрять его за хороший труд.

2. Содержательные теории мотивации. Суть их в том, что внутреннее содержание человека, его врожденные или приобретенные потребности заставляют его действовать, работать. Существует множество теорий и моделей, описывающих влияние потребностей человека на его мотивацию, например модель Абрама Маслоу, модель Клейтона Альдерфера, модель Дэвида Мак Клелланда, модель Фредерика Герцберга и др.

Иерархия потребностей А. Маслоу

Иерархия потребностей А. Маслоу выделяет 5 основных категорий потребностей: физиологические - еда, вода, убежище, отдых, секс; в безопасности и уверенности в будущем; социальные - в принадлежности к чему-либо, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке, принятии другими; в уважении - в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; в самовыражении - в реализации потенциала и личностном росте. Имеется строгая иерархическая структура, в основании которой лежат физиологические потребности, а в вершине - потребность в самовыражении. Закономерности модели: прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней; потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи "...потребность в самовыражении - личностный рост...", что делает процесс мотивации бесконечным. Методика использования модели: при использовании модели необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться определить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, в ходе которых работник удовлетворяет свои потребности во благо целей организации, основная задача - определить психологический портрет работника, имеющего одну активизированную потребность, и поместить его на должность, где она будет удовлетворена с пользой для организации.

Критические замечания:

1. Для того чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня, так как поведение человека стимулируется не одной активной потребностью. 2. Подобной структуры в чистом виде не существует. 3. В модели не учтены индивидуальные отличия людей. 4. Идея о цепочке потребностей и об их автоматическом переходе с уровня на уровень по мере удовлетворения не подтверждается современной практикой управления. 5. Модель с трудом поддается адаптации в практике управления в бизнесе России в чистом виде. 6. Не учтен процесс воспроизводства потребностей со временем. 7. Границы между уровнями предполагают потенциальное удовлетворение потребностей со временем, а это невозможно.

Важным моментом является то, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение человека. Однако иерархия полезна для практика как общая модель размещения персонала организации.

В приведенном выше виде модель пригодна только для изучения потребностей конкретного работника. Но, дополненная психологическими характеристиками отдельных групп работников, она может служить основой для расстановки персонала по должностной иерархии в организации. Приведем пример.

Требуется: руководитель отдела по связям с общественностью. Характеристики деятельности: должен направлять и организовывать работу отдела, должен принимать решения в особо критических ситуациях, отстаивая точку зрения организации, но не отвергая претензий клиентов, должен создавать определенный имидж организации, в том числе и собственным поведением, излучающим открытость, доброжелательность, уверенность в себе, должен уметь собирать и анализировать большие объемы информации. (Перечень примерный.).

Психологические характеристики: должны быть активизированы потребности в общении, причастности и власти. Это способствует развитию риторических способностей и умению вести дискуссию, вниманию к собеседнику, последовательности в отстаивании точки зрения, желанию управлять другими и влиять на них, организационным способностям, умению принимать ответственность на себя, нужную манеру поведения, активность, умению находить компромисс, хорошую реакцию на окружающую среду.

Вывод: с помощью тестов, собеседований и графических проективных методик из претендентов выделяется группа лиц, имеющая эти психологические характеристики. Если при этом квалификация недостаточна, то желательно наличие способности обучаться.

Безусловно, каждая из активных потребностей способствует развитию определенных умений и черт характера. В приведенном примере они даны в совокупности по 3 потребностям. Однако видно, что с помощью этой методики можно размещать по должностной иерархии как претендентов, так и имеющийся персонал. Причем чем более будет работа соответствовать характеру и наклонностям человека, тем более вероятность творческого выполнения даже рутинных заданий и тем выше качество и производительность труда, степень удовлетворенности им, тем прочнее привязанность работника к организации и руководителю.

Применение методики строится на изучении типов характеров (стандартных и К. Юнга), зависимости черт характера от активных потребностей, психологических зависимостей выбора цвета и формы от черт характера и моментного состояния человека, имеющихся теорий мотивации, некоторых проективных методик. Необходима отработка навыков, которая займет определенное время, но экономический и психологический аффект от применения окупает затраты с лихвой.

Теория мотивации К. Альдерфера - теория мотивации, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей: /по возрастанию уровня иерархии/

-1- потребности существования;

-2- потребности связи;

-3- потребности роста.

По К.Альдерферу движение от потребности к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

Клейтон Алдерфер и теория СВР.

К.Алдерфера прежде всего интересовала проблема выделения первичных потребностей человека, т.е. природных потребностей живого организма.

Удовлетворение связано с внутренним состоянием индивида, который получил то, к чему стремился.

Потребности существования, отражая индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

Потребности взаимосвязей включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами -- членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным.

Потребности роста побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде.

Основные положения теории СВР К. Альдерфера:

чем меньше степень удовлетворения потребностей существования, тем более они настоятельны;

чем ниже степень насыщения потребностей взаимосвязей, тем более настоятельны потребности существования;

чем выше степень удовлетворения потребностей существования, тем более настоятельны потребности взаимосвязей;

чем менее удовлетворены потребности взаимосвязей, тем более они настоятельны;

чем ниже степень насыщения потребностей роста, тем более настоятельны потребности взаимосвязей;

чем выше степень удовлетворения потребностей взаимосвязей, тем более настоятельны потребности роста;

чем выше степень удовлетворения потребностей роста, тем более они настоятельны.

Основное отличие теории К.Алдерфера от концепции А.Маслоу -- отказ от идеи иерархии потребностей. Ученый выдвигает гипотезу, согласно которой в случае неудовлетворения потребностей более высокого уровня на первый план выходят потребности более низкого уровня, даже если они были насыщены до предела. А.Маслоу же считал, что удовлетворение потребности означает, что она перестает быть мотивом человеческой деятельности.

Модель Д. Мак Клелланда

Структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания); стремлению к власти; стремлению к признанию (или к причастности).

Составляющие модели: потребность во власти - это желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении; потребность в успехе- это потребность в доведении работы до успешного конца; потребность в причастности - это потребность в общении, принадлежности, помощи другим. Закономерности модели: основа поведения - потребности высших уровней: во власти, в успехе, в причастности; люди с сильной потребность во власти пригодны для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению; люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку. Методика использования модели: следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности при отсутствии авантюризма и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Критические замечания: 1. Модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой российской жизни не менее активны, чем высшие. 2. Недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности. 3. Использование модели в практике вызывает значительные организационные трудности.

Возможно (и достаточно практически эффективно) определение на основе модели предельно высокого уровня власти и ответственности, который посилен для данного индивида; стремление к признанию или причастности свидетельствует о готовности к успешной групповой работе и о возможности человека быть неформальным лидером. Специалисты с потребностью в успехе наиболее целеустремленны и должны составлять костяк организации. Основная проблема - создание адекватного личности психологического портрета с активной потребностью.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Составляющие модели: гигиенические факторы - связаны с окружающей работника средой: политика фирмы и ее руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой; мотивационные факторы - связаны с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. Закономерности модели: отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера; мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности. Методика применения модели: следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений; мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.

Критические замечания: 1. Субъективные методы исследований 2. Отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и производительностью труда. 3. Наличие двух групп факторов одновременно ("обогащение труда") не всегда возможно и не всегда подходит работникам 4. Отсутствие отражения в модели вероятностного характера мотиваций.

Процессуальные теории мотивации. Считается, что мотивация человека возникает в процессе труда. К процессуальным моделям относятся:

* модель Виктора Врума;

*теория справедливости Стейси Адамса;

* модель Л. Портера - Э. Лоулера;

* модель Элвина Локка;

* концепция партисипативного управления.

Рассмотрим кратко некоторые из них.

Модель Виктора Врума

Она построена на предположении того, что осознание потребностей и интенсивности мотивации через них вызывает поведение человека, которое определяется следующими моментами: оценкой человеком результатов поведения; степенью его уверенности в том, что это поведение приведет к желаемому результату; ожиданием - личностной оценкой наступления желаемого результата определенных действий.

Составляющие модели: связи затраты труда - результат (а), результат - вознаграждение (б) и валентность (в): степень относительной удовлетворенности результатом. Формула мотивации: М=(а)х(б)х(в). Законе мерности модели: наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ожидание - это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значение любой связи будет низким, то и мотивация так же будет слабой. Методика применена модели: сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит сипы; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

Критические замечания: 1. Не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций. 2. Недостаточно проработаны методологические и концептуальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления.

Сложно осуществить дифференцированный подход к персоналу в силу высокой субъективности оценок и ожиданий. И, кроме того, не стабильность современной экономики в России, как внешней среды, психики человека, как внутренней системы, выявляют концептуальные и методологические недоработки концепции, что делает крайне затруднительным ее практическое применение.

Таким образом, Врум вывел оригинальную формулу:

Мотивация = ОРР х ОВР х 3, где

ОРР - ожидаемые результаты работы;

ОВР - ожидаемое вознаграждение за работу;

3 - значимость для человека результатов работы (валентность):

* валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;

* валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;

* валентность равна нулю, если работник безразличен к результатам.

Теория справедливости (равенства) Стейси Адамса

Суть ее в том, что люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы появилась мотивация труда индивидов и были сглажены могущие возникнуть между ними негативные ощущения.

Адаме выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии («За эти деньги я не намерен выкладываться»).

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, криминальные реакции и т. д.).

3. Переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения («С этим мне не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия.

Закономерности модели: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда. Методика использования модели: необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Критические замечания: 1. Определение справедливости вознаграждения - субъективный процесс как со стороны работника, так и со стороны руководителя, который практически не поддается согласованию. 2. На оценки влияют и индивидуальные амбиции работника. 3. Малое и среднее предприятие в России ограничено в финансовых и иных ресурсах, а следовательно, и в диапазоне изменений вознаграждений для работников. 4. Модель опирается только на удовлетворение потребностей разных рангов с помощью денег, что не является оправданным для современной деятельности.

Комплексная модель Л. Портера - Э. Лоулера (синтез теории ожидания и теории справедливости)

В этой модели существует взаимосвязь усилия, вознаграждения, способностей человека и его осознания своей роли в процессе труда (рис. 1.19).

Из схемы видно, какие факторы влияют на получаемые результаты. В модели Портера-Лоулера результаты работы -- это и есть функция внешнего вознаграждеиия (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т. д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если имеется связь между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника (и он эту связь ощущает), то система мотивации работает полностью, в противном случае работник мотивирован частично, полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь), и получает за свой труд только внутреннее вознаграждение.



Составляющие модели: элементы - восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения; взаимосвязи - а) результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; б) уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения; в) человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты. Закономерности модели: результативный труд ведет к удовлетворению; важно объединить все элементы модели для создания первой единой системы мотивации. Модель признана на западе лучшей основой для понимания процесса мотивации.

Критические замечания: 1. Точное определение ценности вознаграждения - основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника. 2. Оценка способностей и черт характера является субъективной и может не соответствовать действительности, что сведет к минимуму эффективность модели мотивации. 3. Выбор адекватного вознаграждения сильно ограничен для российского малого и среднего бизнеса. 4. Недостаточная объективность оценок характерна и для других элементов модели.

При анализе данной модели можно сформулировать несколько основных выводов: она ясно показывает, что результативный труд ведет к удовлетворению работника; объединяет все сущностные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер; демонстрирует полное несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что довольные работники работают лучше недовольных;

выделяет еще 3 характеристики процесса мотивации.

Ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними по отношению к задаче вознаграждениями.

Эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения соответствия работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения.

Чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него.

Однако при практическом применении автором данной модели как основной недостаток была выявлена невозможность для руководителя понять психологические основы мотивации и на основе этого правильно подобрать вознаграждение для работника.

Конечно, у каждого человека эти потребности будут проявляться в различных сочетаниях, с возрастанием мотивирующей роли то одного, то другого фактора. И так как в рамках одной организации (особенно такой небольшой, как организация в малом или среднем бизнесе) могут возникнуть определенные сложности с удовлетворением всех подобных потребностей нескольких человек, то задачей руководителя будет развитие у каждой личности одной потребности, необходимой организации, и ограничивать развитие других без ущерба для работника. Такое направленное воздействие со стороны руководителя должно восприниматься работниками как естественное и совпадать с их собственными интересами.

Теория постановки целей Элвина Локка

Суть этой теории в том, что мотивация человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, и удовлетворенностью результатами работы. При этом предполагается, что постановка целей -- это осознанный процесс, определяющий намерения человека.

Результаты работы зависят от сложности цели, ее специфичности, выгодности (приемлемости) ее для человека, готовности человека затрачивать усилия для ее достижения (последняя может возрастать по мере приближения к цели).

Качество исполнения работы зависит от организационных факторов и способностей работника, которые, в свою очередь, также влияют на цели и, как следствие, на мотивацию работника.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется «борьбой» двух процессов:

* внутреннего (как человек оценивает сам себя);

* внешнего (как человека оценивают окружающие). Недостатки теории:

* слабая унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных неопределенность и вызов цели открывает простор для творчества);

* неясна ситуация, когда подчиненному ставит цели руководитель;

* неясна ситуация, когда идет групповая работа и ставится цель группе;

* стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения работы.

Концепция партисипативного управления

Суть концепции в том, что мотивировать работника можно заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что есть связь между его инициативой и вознаграждением, то отдача от такого работника будет больше.

Это поняли в ведущих корпорациях Японии и стали привлекать работников к управлению, в частности:

* привлекать к самостоятельному принятию решений по организации своего труда (руководитель не берет на себя эти функции);

* привлекать к самостоятельному принятию решений в процессе работы и постановке целей вместе с руководителем;

* предоставлять работникам право контроля качества и количества произведенной продукции;

* привлекать работников к рационализаторской деятельности (японские кружки качества продукции, целевые комитеты и т. д.);

* предоставлять работникам право формирования групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы вместе работать.

При разработке системы мотивации работников очень важно знать их отношение к ценностям организации и к принятым в ней нормам поведения (рис. 1.20).

Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет норм поведения в ней из-за особенностей своего характера, осознавая при этом свои проблемы.

Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взглядов руководства, ценностей организации, но выполняет все нормы поведения, установленные в ней.

Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взглядов руководства, ценностей организации и не приемлет норм поведения, установленных в ней.

2. Оценка и оплата труда

Для определения уровня оплаты служащих, менеджеров, научных работников и т. д. могут быть использованы формальные и неформальные методы.

Формальный метод состоит в сборе данных с помощью исследователей рынка, тестов-опросников, резюме, специальных испытаний и др.

Неформальный же заключается в личном общении с работодателями и фирмами, занимающимися трудоустройством.

Если работник известен на рынке (имеет значимый рейтинг), то, как правило, он быстро находит себе работу (высококлассных менеджеров, или, как их называют -- топ-менеджеров, не так много). Их зарплата определяется после личного собеседования по договоренности и закрепляется в контракте.

Чтобы правильно оплатить труд обычного работника, его сначала необходимо правильно оценить. Оценка труда производится в соответствии с относительной ценностью выполняемых работ. Она включает в себя формальное и систематическое сравнение различных видов труда для определения ценности одного вида труда по сравнению с другим.

Основа оценки труда состоит в том, чтобы сравнить содержание различных видов труда, например по требуемым физическим усилиям, ответственности, навыкам.

Существует множество способов оценки труда.

Можно воспользоваться оплатой по аналогу, собственной интуицией или же выделить ряд факторов, исходя из которых объективно охарактеризовать содержание труда и оценить его. При этом могут быть применены различные методы.

Например, метод оценки труда, пропагандируемый консалтинговой фирмой Hay, базируется на трех таких факторах: ноу-хау (новизна решения задач), самостоятельность в разрешении проблем и собственная ответственность работника.

Примеры методов оценки труда

Метод оценки труда с помощью ранжирования

Самый простой метод оценки труда -- ранжирование (ranking method) всех видов труда, обычно на основе некоего обобщенного фактора, например «сложности работы». Ранжирование видов труда состоит из нескольких этапов.

1. Сбор информации о труде. Первый шаг -- исследование труда. Составляется должностная инструкция для каждого вида труда, чтобы затем использовать ее (обычно) в качестве базы для ранжирования. Иногда составляют также квалификационные требования (или карту организации труда), но обычно ранжирование труда проводится для всей работы в целом, а не для ряда операций.

2. Выбор экспертов и видов труда для ранжирования. Часто не имеет смысла составлять один и тот же рейтинг для всех видов труда, которые есть в организации. Более обычная процедура -- ранжирование видов труда по подразделениям, или «по классам» (т. е. производственные рабочие, канцелярские служащие). При этом теряет смысл, например, непосредственное сравнение, скажем, труда агентов по сбыту и труда на конвейере.

3. Выбор ключевых факторов. В методе ранжирования обычно используется только один фактор (сложность труда, например). Если их много, то определяется рейтинг каждого фактора в отдельности.

4. Ранжирование видов труда. Определяется ранг каждого вида труда. Самый простой способ сделать это -- выдать каждому члену комитета набор карточек, на каждой из которых приводится краткое описание вида труда. Затем на карточках проставляются ранги от самого низкого до самого высокого. Некоторые менеджеры используют «метод поочередного ранжирования», чтобы процедура давала более точные результаты. Здесь член комитета, взяв карточки, выбирает сначала карточку с самым высоким рангом, затем с самым низким, потом -- с самым высоким и самым низким из оставшихся и т. д. до тех пор, пока не будут проранжированы все карточки. Так как обычно выбирать крайние оценки проще, такой подход упрощает процедуру ранжирования.

5. Комбинация рейтингов. Обычно несколько экспертов ранжируют виды труда независимо друг от друга. После этого комитет (или вы сами) может просто усреднить результаты ранжирования.

Метод «за» и «против»

Это самый простой метод оценки труда. Он обычно дешевле, чем другие методы, и отнимает меньше времени.

Один из его недостатков -- существующая тенденция: полагаться на субъективные оценки людей. Как и ранжирование, этот метод не дает никаких критериев для измерения относительной ценности одного вида труда. Один вид труда может на самом деле быть в пять раз ценнее, чем другой, но при такой системе вы будете знать только, что одна работа имеет более высокий рейтинг по сравнению с другой.

Ранжирование обычно уместно в небольших организациях, которые не могут позволить себе тратить время и деньги на разработку более сложной системы.

Метод классификации видов труда

Метод классификации (или градации) видов труда (classification (or grading) method) -- это простой и широко используемый метод, заключающийся в том, что виды труда разбиваются на группы. Эти группы называются категориями (classes), если в них входят только сходные виды труда (например, «судебный исполнитель IV категории»), или разрядами (grades), если в них входят виды труда, одинаковые по сложности, но отличающиеся по другим признакам.

Существует несколько способов классификации видов труда. Один из них -- составление «описаний разрядов» (аналог должностной инструкции) и распределение видов труда по категориям на основе этих описаний.

Другой способ -- разработка правил классификации для каждой категории (например, сколько независимых суждений, навыков, физических усилий и т. д. требует каждая категория видов труда). Затем по этим правилам можно классифицировать виды труда.

Следует выбрать ряд ключевых факторов, а затем разработать описания классов или разрядов, описывающих каждый класс (разряд) с точки зрения количества или уровня компенсируемых факторов. В системе классификации можно использовать следующие факторы: 1) сложность и разнообразие труда; 2) подчинение и руководство; 3) самостоятельность суждения; 4) требуемая оригинальность; 5) природа и цели взаимоотношений с сотрудниками; 6) ответственность; 7) опыт; 8) необходимые знания.

На основе этих факторов составляют описание разряда (grade description). После этого оценочный комитет рассматривает все должностные инструкции и распределяет все виды труда по категориям или разрядам.

Описание включает те категории должностей, где обязанности человека заключаются в исполнении некоторых действий под непосредственным руководством при ограниченной свободе проявления собственных независимых суждений или при полном отсутствии такой свободы, например:

а) простейшая рутинная работа в офисе, в бизнесе или на государственной службе;

б) элементарная работа подчиненного технического характера в научной, технической или профессиональной сфере.

Включает категории должностей, где обязанностью человека является, например:

а) выполнение под непосредственным руководством при ограниченной свободе выражения независимых суждений рутинной работы в офисе, в бизнесе или на государственной службе или сопоставимой технической работы ограниченного и подчиненного характера в научной, технической или профессиональной сфере, требующей некоторой профессиональной подготовки или опыта;

б) выполнение другой работы аналогичного значения, сложности и ответственности, требующей подобной же квалификации.

Или:

а) выполнение под непосредственным или общим руководством относительно сложной и ответственной работы в офисе, в бизнесе или на государственной службе или сопоставимой технической работы подчиненного характера в профессиональной, научной или технической сфере, требующей в любом случае;

1) определенной профессиональной подготовки или опыта,

2) профессиональных знаний в определенной области,

3) в некоторой степени выражения независимых суждений в соответствии с хорошо известными методиками и процедурами;

б) выполнение другой работы аналогичной значимости, сложности и ответственности, требующей сопоставимой квалификации. Включает те категории должностей, где обязанностью человека является, например: выполнение под непосредственным или общим руководством умеренно сложной и ответственной работы в офисе, бизнесе или на государственной службе или выполнение сопоставимой технической работы подчиненного характера в профессиональной, научной или технической сфере, требующей в любом случае: средней профессиональной подготовки, а также опыта работы на должностях низшего руководящего состава или иных.

Метод классификации видов труда имеет несколько преимуществ (см. табл. 4.1). Главное преимущество заключается в том, что работодатели в большинстве своем обычно классифицируют виды труда вне зависимости от того, какой метод оценки труда они используют. Это делается для того, чтобы избежать необходимости иметь дело с неуправляемым количеством видов труда и оценивать их. При использовании метода классификации труда все виды труда будут разделены заранее на несколько категорий. Недостаток в том, что трудно составить описание категории или разряда и использование их в значительной мере зависит от субъективных суждений. Все же многие работодатели успешно используют этот метод, и даже приходят к выводу, что большие затраты на использование формализованных количественных методов (таких, как два описанных ниже метода) окупают себя.

После ранжирования становится возможным определить место необходимой должности в составленном списке и соответствующую зарплату.

Балльный метод оценки труда

Балльный метод (point method) -- более формализованный количественный метод оценки труда. Он включает в себя определение нескольких факторов, у каждого из которых может быть несколько степеней, а также степени, в которой каждый фактор присутствует в конкретном виде труда.

Предположим, что виды труда могут иметь пять степеней ответственности. Также предположим, что каждой степени каждого фактора приписывается определенное количество баллов. Когда оценочный комитет определит, в какой степени каждый из факторов (таких, как «ответственность») присутствует в труде, можно будет сложить соответствующие баллы по всем факторам и получить общую балльную оценку труда.

Таким образом, результатом будет количественный рейтинг каждого вида труда в баллах. Балльный метод -- один из наиболее широко используемых методов оценки труда.

Метод оценки труда при помощи факторного сравнения

Факторное сравнение (factor comparison method) -- это еще один количественный метод, включающий в себя решение вопроса: в каких видах труда выбранные факторы присутствуют в большей степени, чем в других. Это усовершенствованный метод ранжирования. В методе ранжирования обычно смотрят на каждый вид труда как на нечто единое и неделимое и ранжируют виды труда по некоторому обобщенному критерию, например по сложности труда. В методе факторного сравнения все виды труда ранжируются несколько раз: по одному разу на каждый выбранный компенсируемый фактор. Например, виды труда можно проранжиро-вать сначала по фактору «навыки». Затем -- по «требованиям к интеллекту» и так далее. Далее для каждого вида труда рейтинги суммируют, чтобы определить общий численный рейтинг труда. Этот метод также широко используется на практике.

Группировка видов труда по разрядам

Когда с помощью того или иного метода определена относительная ценность каждого вида труда, можно приступать к определению уровня оплаты каждого вида труда. Но перед этим бывает целесообразно сгруппировать виды труда по тарифным разрядам. Тем самым уменьшается разброс оплаты видов труда и сокращается суммарное время на их оценку.

Даже в небольших организациях существует тенденция как можно сильнее упростить структуру зарплаты. Вместо того чтобы управляться с сотнями тарифных ставок, фирма сосредоточивается, например, на 5 или 10 тарифных разрядах.

Тарифный разряд состоит из видов труда, приблизительно равных по сложности или важности согласно результатам оценки труда. Если был использован балльный метод, тарифный разряд состоит из видов труда, попадающих в один и тот же интервал по количеству баллов. Если было использовано ранжирование, разряд состоит из всех видов труда, ранги которых отличаются на 2-3 единицы.

При использовании классификации виды труда уже сгруппированы по категориям или разрядам. Обычно на каждый «кластер» видов труда (производственные рабочие, инженерно-технический персонал, служащие и др.) приходится 8-15 разрядов. Это значительно упрощает процедуру оплаты труда.

Определение линии зарплаты

Следующий шаг состоит в том, чтобы определить тарифную ставку для каждого из тарифных разрядов. Если нет надобности распределять виды труда по тарифным разрядам, то приходится определять тарифную ставку для каждого конкретного вида труда.

Тарифные ставки для каждого тарифного разряда (или для каждого вида труда) обычно определяются при помощи линии зарплаты (wage curve).

Линия зарплаты в графической форме показывает, по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачивают виды труда, попавшие в тот или иной разряд, и сравнивает оплату с количеством баллов или рангом каждого вида труда или разряда, найденными при оценке труда. Тарифные ставки отмечают на вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах) -- на горизонтальной. Эта кривая предназначена для того, чтобы показать соотношение между ценностью вида труда согласно результатам оценки труда одним из методов и текущей средней тарифной ставкой разряда.

Обычно тарифные ставки на графике -- это те ставки, по которым платят в организации в настоящий момент. Если есть причины полагать, что теперешние тарифные ставки значительно расходятся с превалирующими на рынке ставками оплаты аналогичного труда, внутри каждого разряда выбирается «контрольный» вид труда и при помощи обзора зарплаты определяется ставка за него. Эти новые рыночные тарифные ставки затем изображаются на графике.

Корректировка тарифных ставок

Тарифные ставки для каждого разряда корректируются, т. е. исправляются ставки, далеко отходящие от установленной кривой, и (обычно) разрабатываются «вилки» оплаты (rate range).

Разработка «вилок» оплаты. Большинство работодателей не оплачивают все виды труда одного и того же разряда по одной и той же ставке. Вместо этого они разрабатывают «вилки» для каждого разряда, так что внутри каждого тарифного разряда может быть, например, 15 подразрядов («ступенек») и соответствующих им тарифных ставок.

При использовании «вилок» для тарифных разрядов возникает несколько преимуществ. Во-первых, позиция работодателя на рынке труда становится более гибкой. К примеру, становится проще привлекать квалифицированных высокооплачиваемых работников на должность такого разряда, где минимальное значение «вилки» -- оплаты для самого низкого разряда -- может показаться работнику чересчур маленькой. «Вилки» оплаты позволяют также обеспечить разницу в оплате работников одного и того же разряда в зависимости от качества работы или стажа. Большинство работодателей старается, чтобы «вилки» немного перекрывались, чтобы более квалифицированные работники или те, у кого стаж больше, могли заработать больше тех, кто находится на первой ступеньке следующего по уровню оплаты разряда.

«Вилки» оплаты обычно строят вдоль кривой зарплаты. Один способ -- волевым решением установить минимальную и максимальную оплату для каждого разряда, например 8 % от значения на кривой.

Есть и другой подход: некоторые работодатели допускают больший «размах» «вилки» для более высоких разрядов, что отражает растущее разнообразие требований и результатов для этих более сложных видов труда. Стратегия оплаты обусловливается политикой компании в этой области.

Борьба с отклонениями

Возможна ситуация, когда тарифные ставки для некоторых видов труда окажутся довольно далеко от линии зарплаты (или от «вилки» оплаты своего разряда). Это значит, что средняя оплата рассматриваемого вида труда в настоящий момент чересчур завышена или занижена по отношению к оплате остальных видов труда на фирме.

Если точка оказывается намного ниже линии зарплаты, возможно, следует поднять ставку. Если точка оказывается намного выше линии зарплаты, требуется снизить или заморозить зарплату.

Работникам, которым «недоплатили», следует повысить ставки до минимальной «вилки» их тарифного разряда (конечно, если вы хотите удержать людей и у вас есть финансовые возможности). Осуществить это можно либо немедленно, либо в один-два этапа.

Завышенные ставки обычно называют «красными кружками» (red circle), «галочками» (flagged), «переплатой» (overrates).

Существует несколько способов решения этой задачи.

Один способ -- заморозить ставку работникам этой категории до тех пор, пока общее повышение зарплаты не приведет их в соответствие с остальными.

Второй способ -- перевести некоторых или всех работников на должности, где они смогут законно получать такую же зарплату, как сейчас.

Третий способ -- заморозить ставки на шесть месяцев и за это время попытаться перевести таких работников на другую работу. Если это невозможно, то оплата труда работников будет снижена до максимума «вилки» их тарифного разряда.

Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда:

* оплата, основанная на квалификации;

* оплата, сложившаяся на рынке.

Оплата, основанная на компетенции и квалификации

При оплате, основанной на квалификации, вам платят за широту, глубину знаний и навыков, которые вы можете использовать, а не за работу, которую вам в настоящее время поручили. Согласно одному эксперту, существует несколько ключевых различий между оплатой по квалификации и оплатой, основанной на оценке выполняемого труда.

1. Необходима проверка квалификации. При оплате выполняемой работы вы получаете плату вне зависимости от того, есть ли у вас знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения этой работы. При оплате за квалификацию ваша основная зарплата привязана не к работе, а к вашим навыкам, Чтобы вам повысили зарплату, необходимо иметь документ, подтверждающий, что у вас есть знания и навыки, необходимые для выполнения работы.

2. Эффект смены работы. При оплате за выполняемую работу ваша зарплата автоматически меняется при смене работы. При оплате квалификации это не обязательно. Перед тем как вам повысят зарплату, вы должны сначала продемонстрировать профессиональное мастерство, необходимое для новой работы.

3. Стаж и другие факторы. Система оплаты выполняемой работы часто привязана к стажу работы по данному разряду или к возрасту. Другими словами, чем дольше вы работаете, тем больше получаете, вне зависимости от того, насколько хорошо вы работаете. Система оплаты квалификации опирается на мастерство, а не на стаж.

4. Возможности повышения квалификации. Обычно (но не всегда) при использовании системы оплаты квалификации бывает больше возможностей повысить квалификацию, чем при системе оплаты за выполненную работу, из-за ориентации всей компании на приобретение квалификации. Из этого логически следует, что система оплаты за квалификацию увеличивает гибкость организации, упрощая переход рабочих с одной работы на другую. Ведь их квалификацию (и, следовательно, зарплату) проще «взять с собой».

Вероятно, относительная легкость и надежность формализованной системы количественной оценки труда и является главной причиной того, что количественные планы продолжают широко применяться.

Оплата на основе «рыночных цен»

Вторая основная альтернатива традиционной оценке труда -- оценка труда напрямую на рынке.

Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной инструкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке. Здесь в определенной степени оценка труда формируется рынком.

Однако в большинстве случаев рыночные цены узнают только для относительно небольшого числа «контрольных» видов труда. Остальные виды труда оцениваются в сравнении с ними.

Почему существуют количественные методы оценки труда?

По мнению экспертов, системы количественной оценки труда, такие как балльная оценка или факторное сравнение, все еще используют примерно 50-75% всех фирм в США. Тому есть несколько причин:

* многие виды труда легко формализовать и нормировать (оценить);

* такие системы не ведут к конфликтам внутри коллектива;

* такие системы не способствуют перемещению персонала в зависимости от личных связей, симпатий и антипатий;

* такие системы позволяют экономить на заработной плате.

Можно добавить, что количественные методы оценки «работают» лучше с менее «зрелым» персоналом, чем с людьми, склонными к творчеству, инновациям, способными брать ответственность на себя и разумно рисковать.

Определение зарплаты менеджеров и специалистов

Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом аналогична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу.

Основные методы оценки труда -- например, классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка -- практически столь же подходят для оценки труда менеджеров и специалистов, как и для оценки труда на производстве или в канцелярии.

Но оценка труда менеджеров и специалистов таким образом только частично позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в канцелярии.

Во-первых, для труда менеджеров и специалистов качественные факторы, такие как способность рассуждать и решать проблемы, имеют большее значение, чем для труда производственных рабочих или клерков.

Во-вторых, существует тенденция платить менеджерам и специалистам за их способности -- на основе результатов труда или того, что они в принципе умеют делать, а не за «статические» требования вроде «условий труда».

Все это приводит к тому, что системы оплаты труда менеджеров и специалистов начинают играют второстепенную роль. На первый план выходят: премии (бонусы), оплата за результат, оплата в зависимости от результатов труда всей организации.

Основные элементы оплаты

Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот, краткосрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.

Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов и корректировки на основе этого уровня зарплаты.

Оклад -- краеугольный камень платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются на него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются пропорционально базовому окладу менеджера.

Остальные четыре элемента -- это льготы, краткосрочные и долгосрочные стимулы и привилегии (оплачиваемый отпуск, здравоохранение, услуги других работников, пенсия). Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года).

Цель долгосрочных стимулов -- наградить человека за работу в течение длительного промежутка времени (например, за увеличение доли рынка). Привилегии начинаются там, где кончается сфера льгот. Обычно они предоставляются только ограниченному количеству руководителей в зависимости от их положения в организации и, возможно, от их прошлой деятельности.

Привилегии включают в себя пользование принадлежащими фирме автомобилями, яхтами, специальными столовыми для руководителей. В плате за труд менеджеров обычно больший упор делается на стимулирование результатов, чем в системах оплаты других работников: ведь результаты работы организации скорее непосредственно отражают вклад руководителей, чем работников нижнего эшелона.

Существуют серьезные споры в отношении того, что определяет оплату труда высших и средних руководителей и, следовательно, «стоят» ли они того, что им платят. Менеджерам нижнего звена управления платят обычно так, чтобы их средняя зарплата была на 10-25 % выше самой высокой зарплаты среди всех подчиненных им рабочих.

Оплата труда руководителей высшего звена -- основная проблема.

Традиционная точка зрения состоит в том, что зарплата высшего руководства должна быть тесно связана с размером фирмы. Все же два эксперта, проверившие эту идею путем изучения соотношения между оплатой и ответственностью для 148 наиболее высокооплачиваемых руководителей в США, пришли к выводу, что степень ответственности руководителя (определяемая такими показателями, как итог баланса, объем выручки, общее количество акций компании, суммарная стоимость акционерного капитала, сумма прибыли корпорации) не является важным фактором в определении вознаграждения руководителя.

Вместо этого, заявляют эти исследователи, оплата труда руководителя по большей части определяется отраслью, в которой он работает, и «структурой власти в корпорации», так как президенты компаний, входящие также и в совет директоров, являются «в значительной степени своими собственными хозяевами».

Все же многие свидетельства противоречат друг другу. В одном из исследований, например, обнаружилось, что статистический анализ общей суммы денежного вознаграждения, выплачиваемого исполнительным директорам в 129 компаниях, показывает, что им в действительности платят как за ответственность, так и за результаты работы.

Также обнаружилось, что четыре компенсируемых фактора -- размер компании, рентабельность, численность персонала и квалификация (или опыт) -- были причиной разницы в оплате труда в 83 % случаев.

Именно поэтому существуют рациональные, вполне приемлемые и соблюдаемые многими правила, регулирующие размер денежного вознаграждения высшего руководства в производственных фирмах.