Феномен мотивации в менеджменте

Оценка работы менеджеров

Несмотря на сомнения в рациональности уровней оплаты руководителей, оценка труда все же играет важную роль в определении «цены» труда руководителей и менеджеров -- по крайней мере во многих фирмах.

Основной подход, используемый большинством крупных компаний, состоит в том, что для обеспечения некоторой степени равенства между разными подразделениями разбивают все должности руководителей и менеджеров на несколько категорий, определив для каждое из них «вилку» зарплаты.

Как и в случае с трудом «неменеджеров», один из основных способов -- проран-жировать должности руководителей и менеджеров, сгруппировав одинаково значимые должности.

При этом могут использоваться и методы классификации, и балльной оценки, причем в роли компенсируемых факторов выступают масштабы, сложность, трудность и необходимость творчества.

Плата за труд специалистов

Плата за труд специалистов - не руководителей, таких как инженеры, ученые, ставит необычные проблемы. Исследовательский характер подобной работы заставляет награждать за творчество, умение решать проблемы, т. е. за компенсируемые факторы, которые не так-то просто сравнить или измерить. Более того, экономическое влияние работы специалиста на фирму часто лишь косвенно зависит от фактически приложенных человеком усилий; например, успех изобретения инженера зависит от множества факторов, таких как качество производства и маркетинг, личное настроение и степень усталости.

Для оценки труда специалистов можно применять те же методы оценки, что и описанные выше.

Ключевыми факторами здесь, скорее всего, будут решение проблем, творчество, масштаб работы, технические знания и квалификация. Может использоваться и балльная оценка, и метод факторного сравнения, но, видимо, самый популярный метод -- классификация труда. Составляется ряд описаний разрядов, а затем должности распределяются по разрядам в соответствии с этими описаниями.

На практике традиционные методы редко используются для оценки труда специалистов, так как просто невозможно идентифицировать факторы и уровни факторов, которые позволили бы осмысленно выделить ценность каждого вида труда. Крайне сложно выразить в количественном виде и измерить знания и умения.

В результате многие работодатели используют рыночный подход к оценке работы специалистов. Они стараются как можно лучше определить «рыночную цену» труда специалистов, чтобы установить стоимость «контрольных видов труда».

На основе этих контрольных видов труда и других должностей специалистов данный работодатель составляет штатное расписание с указанием окладов.

Для каждой специальности (например, инженеры-механики, инженеры-электрики) обычно устанавливаются 3-8 разрядов, у каждого из которых достаточно широкая «вилка». Такой подход позволяет гарантировать, что работодатель останется конкурентоспособным на рынке, приглашая на работу высококвалифицированных специалистов «широкого профиля», которые в принципе могут претендовать на место у работодателей буквально всего мира.

Огромную роль в оплате играет и уровень дифференциации труда. Он не только играет стимулирующую и мотивирующую роль, но и регулирует межличнос*гные отношения в коллективе. Практика показывает, что средний уровень дифференциации оплаты труда в разных государствах и регионах неодинаков. Самый низкий -- в Швеции и некоторых скандинавских странах (1:3,1:4), в Японии -- 1:4,1: 5, в Западной Европе--1:16, в США -- 1:26.

Приемлемый для населения конкретной страны уровень дифференциации оплаты труда несет в себе стабилизирующую функцию и способствует повышению эффективности труда.

Современные тенденции в выплате вознаграждения

В последнее время все больше фирм отказываются от системы оценки труда и перестают определять количество баллов на каждый вид труда и классифицировать виды труда по разрядам.

Их главный аргумент состоит в том, что подобная система мешает гибкости предприятия, ведь «при балльной системе нельзя быстро переводить людей с одного рабочего места на другое». Они считают, что все виды труда рабочих узко регламентированы и для каждого вида существует балльная оценка. Поэтому перевод работников с одной операции на другую в зависимости от изменения потребностей фирмы становится проблематичным.

Например, на заводах Toyota и на все большем количестве других фирм есть только три категории труда: класс 1 включает в себя всех членов бригады основных производственных рабочих, класс 2 -- всех членов бригады вспомогательных рабочих общего профиля, класс 3 -- всех членов бригады по наладке, ремонту оборудования, изготовлению инструментов и приспособлений. В результате становится гораздо проще переводить рабочих с одного места на другое при изменении потребностей фирмы.

Анализ современных форм оплаты труда показывает, что:

* система оплаты не должна сдерживать работника при переводе с одного места на другое (так как ротация кадров важнее их стимулирования);

* система оплаты должна стимулировать работника к повышению квалификации;

* система оплаты труда должна соответствовать той модели мотивации, которую принимает большая часть работников;

* работники должны ощущать обратные связи: «собственный вклад -- размер вознаграждения» и «результаты труда -- размер вознаграждения»; эти обратные связи должны быть обязательно включены в общий мотивационный цикл.

Если вы стимулируете работников к самостоятельному труду, способствуете тому, чтобы они думали самостоятельно, и оплачиваете труд в зависимости от этого, то организация будет более гибкой -- способной к быстрой структурной перестройке. Основной «минус» такой системы -- сложность определения личного вклада каждого работника в общее дело. К тому же возможны проявления зависти других работников. Выходы из этого положения могут быть следующими:

* необходимо внедрять системы: «глобальная цель (результат для работника)--ресурсы для работника--вознаграждение»;

* внедрение систем «тайных контрактов» (ни один из работников не знает заработка другого);

* оплата по общим показателям работы фирмы.

Как завоевывается преданность персонала?

Системы оплаты в широкоизвестных мировых фирмах помогут нам увидеть современные тенденции в оценке труда и управлении вознаграждением.

Программы таких фирм включают не только системы оплаты труда, но и системы приема на работу, аттестацию, ориентированную на карьеру, программы повышения квалификации работников, программы переквалификации, программы ротации и оценки кадров. В планах вознаграждения обычно отражается степень доверия фирм своим работникам и тот факт, что работники -- это партнеры по бизнесу и относиться к ним надо соответствующим образом.

Например, согласно опыту США оплата труда может быть построена на четырех принципах: оклад, доверие, отсутствие разрядности, оплата, основанная на эффективности труда.

Работникам на таких предприятиях выплачивается оклад, счетчиков времени на предприятии нет. Чтобы зафиксировать отработанное время, вы просто подходите к клавиатуре и печатаете, сколько часов вы проработали. Процесс построен на доверии к подчиненным. Цель -- в работниках должно «включиться» чувство ответственности за общее дело.

Категорий работников на таких предприятиях немного. Практически все работники сборочного производства называются «техниками-операторами», так же как и неквалифицированные работники, например машинисты. В дополнение к этому существуют четыре категории квалифицированных работников.

Еще одна важная черта -- оплата, основанная на эффективности труда.

При системе вознаграждений, впервые утвержденной в соглашении между персоналом и профсоюзом, около 20 % зарплаты каждого работника были негарантированными.

Базовая зарплата каждого работника равнялась 80 % оплаты за проработанное время (базовая ставка плюс индексация стоимости жизни), рассчитанной на основе средних тарифных ставок в американском автомобилестроении. Сверх того договор предписывал разработать систему материального стимулирования, основанную на таких факторах, как достижение определенной производительности труда, эффективность индивидуального или коллективного труда, поощрение за качество продукции и, наконец, формула участия в прибылях компании, по которой прибыль сверх установленного размера распределялась между работниками.

Таким образом, минимальная граница 20 % зарплаты каждого работника никем не гарантировалась, и право на эти 20 % можно было отвоевать, только если производительность отдельного работника и всей компании достигнет желаемой величины. Дальше начинала работать формула участия в прибылях.

В целом в подобных фирмах наблюдаются следующие тенденции:

1. Предлагать оплату выше среднего вместе с материальными стимулами и обширным перечнем льгот.

2. Строить систему оплаты так, чтобы значительная часть зарплаты не была гарантированной.

3. Делать особый акцент на том, чтобы работники сами фиксировали проработанное время, вместо того чтобы использовать специальные приборы вроде счетчиков.

4. Построить систему оплаты так, чтобы работники считали себя партнерами. Это значит, что они должны получать весомую долю прибыли в удачные годы и разделять неудачи в неблагополучное для фирмы время.

5. Предоставлять работникам льготы, чтобы дать им понять, что фирма считает их долгосрочным вложением капитала.

Перспективы оплаты труда

Эволюция методов управления вознаграждением на ведущих фирмах дает нам возможность заглянуть в будущее. И это будущее для многих фирм уже наступило. Вот чего мы можем ожидать, по мнению некоторых экспертов по оплате труда [28-35].

Работники получат большую свободу: смогут удовлетворять потребности клиентов таким способом, каким они находят нужным, и при этом больший акцент будет делаться на оплате в соответствии с квалификацией, а не только с выполненными обязанностями, изложенными в должностной инструкции. Системы измерения и материальное стимулирование, как и сейчас, будут ориентироваться на оплату с учетом улучшения результатов.

В общем и целом оплата в соответствии с квалификацией и «зрелостью» (ра-ботник-«личность», работник-«не личность» или «ведущий-ведомый») будет играть все возрастающую роль.

Так как крупные фирмы (такие, как IBM) сами разбиваются на мелкие, децентрализованные кусочки, сама концепция спускаемого сверху плана оплаты может морально устареть. На определенном этапе менеджеры децентрализованных подразделений должны просто получать общий бюджет на зарплату и сами устанавливать уровни оплаты для новичков, определять, насколько нужно увеличить зарплату, решать, когда ее увеличивать, и принимать все остальные решения относительно денежного вознаграждения подчиненных.

Очевидно, что будет сделан акцент на оплату в соответствии с улучшением результатов и на нетрадиционные формы оплаты (называемые также «альтернативными формами вознаграждения»). Традиционные системы оплаты, основанные на должностных инструкциях, оценке труда и структуре зарплаты, имеют тенденцию к созданию жестких предписаний, возрождению иерархии и регламентации поведения.

В будущем (а во многих фирмах уже сегодня) акцент сместится с оплаты работы на оплату вклада работника в общее дело. Таким образом, упор будет сделан не на создание предписаний и регламентацию поведения, а на поощрение участия и преданности делу, на вознаграждение за положительные результаты. Среди нетрадиционных, или альтернативных, систем оплаты -- оплата за компетенцию или за квалификацию, различные виды наград «на месте», коллективные стимулы и участие в доходах.

Организационная культура фирмы будет в дальнейшем определять стимулы и мотивацию к труду. Основная задача топ-менеджеров -- создание надлежащей организационной культуры.

3. Современные тенденции в формировании мотивации

Проблема сопоставимости

К примеру, должны ли женщины, выполняющие одинаковую с мужчинами работу или только лишь сопоставимую работу, получать одинаковую с мужчинами зарплату? Это основной вопрос в проблеме сопоставимости [5,20,29-35].

Законодательство о равной оплате в США и других индустриальных странах помнит множество дебатов о том, следует ли принимать за норму «равенство» или просто «сопоставимость» при сравнении труда мужчин и женщин. В течение многих лет стандартом в США было «равенство», тогда как в Канаде и многих европейских странах использовалась «сопоставимость». В США, например, Закон о равной оплате 1963 г. запрещает дискриминацию в оплате по принципу пола. «Работодателю запрещается проводить дискриминационную политику оплаты труда работников по принципу пола, оплачивая труд работников... по ставкам, меньшим, чем ставки оплаты труда работников противоположного пола... за одинаковую работу на рабочих местах, требующих одинаковой квалификации, ответственности и при одинаковых условиях труда». В течение многих лет суды трактовали это так, что работник должен был не только доказать неравенство зарплаты мужчин и женщин, но и то, что такое неравенство существует для одинаковых видов труда. Только так можно было доказать существование расовой дискриминации против работника. Однако в результате решений суда некоторые эксперты полагают, что стандартом в США может стать сопоставимость.

Сопоставимость

Вопрос о сопоставимости касается требования платить одинаковую зарплату за труд сопоставимой (а не строго эквивалентной) ценности для работников.

Это значит, что многие виды труда хотя и не совсем одинаковы, но по крайней мере достаточно близки, например труд сборщиков на разных производственных линиях.

В более широком смысле понятие сопоставимости включает в себя сравнение довольно-таки непохожих видов труда, например сборщиков и шоферов, секретарей и воспитателей, электриков и вахтеров.

Сопоставимость и оценка труда, вопрос «сопоставимости» имеет важное практическое значение для процедуры оценки труда работодателем. Опыт показывает, что практически для каждого дела о сопоставимости, которое было передано в суд, претензии были вокруг использования балльного метода оценки труда.

Здесь каждый вид труда оценивается по нескольким критериям (таким, как квалификация, усилия, ответственность), а затем определяется количество баллов в зависимости от того, в какой степени данный фактор присутствует в труде. В результате балльные методы фактически стимулируют присвоение «сопоставимых» рангов различным видам труда.

Например, «рабочий 5-го разряда» и «младший инженер» могут набрать одно и то же количество баллов, а значит, быть сопоставимыми. Может показаться, что из этого следует, будто оба вида труда должны оплачиваться одинаково, хотя на практике уровень зарплаты младших инженеров (в основном мужчин) на рынке может быть намного выше, чем рабочих.

Таким образом, виды труда, которые оцениваются как сопоставимые для фирмы, могут иметь различную ценность с точки зрения рынка; необходимость одинаковой оплаты при этом ставится под вопрос.

Другая сторона этой проблемы касается возможной необъективности, заложенной в самой системе оценки труда.

В частности, некоторые традиционные системы балльной оценки труда могут приводить к тому, что виды труда, традиционно выполняемые мужчинами, получат более высокий балл, чем традиционно женские виды труда.

Например, критерий «ответственность» может серьезно сместить акценты в сторону «управленческих» факторов, таких как «количество подчиненных», и недооценки важности функциональной власти или результата работы. Необходимо изменять критерии систем оценки труда так, чтобы придать больше веса тем видам деятельности, которые чаще присутствуют в «женских» профессиях.

Вопрос о сопоставимости имеет несколько практических последствий для управления вознаграждением.

Некоторые считают, что методы количественной оценки, такие как балльный, не стоит сбрасывать со счетов -- просто их нужно грамотно использовать. Например, один из подходов заключается в том, чтобы в определении зарплаты сделать акцент на том, какие ставки господствуют на рынке, и только потом уже использовать методы оценки (такие, как балльный метод), чтобы определиться с теми видами труда, для которых нет готовых рыночных расценок. Другой практический подход -- позволять работникам оценивать их собственный труд так, как они считают нужным, но гарантировать при этом, чтобы все виды труда в равной мере были доступны как для мужчин, так и для женщин.

Идея здесь в том, чтобы устранить дискриминацию в оплате путем устранения «женских» и «мужских» профессий. Чтобы избежать проблемы «сопоставимости», стоило бы задать следующие вопросы. /

* Действительно ли ваши должностные обязанности и ответственность ясно изложены в документах (либо при помощи анкеты по исследованию труда, либо в должностной инструкции)? Действительно ли они проверяются и обновляются ежегодно?

* Когда в последний раз пересматривалась ваша система оплаты? Если с тех пор прошло больше трех лет, возможно, существуют серьезные основания опасаться несправедливости.

* Существуют ли ситуации, когда согласно вашей системе виды труда сопоставимы, пусть даже на рынке, но вы платите за этот труд женщинам или представителями национальных меньшинств меньше, чем мужчинам и/или белым?

* Когда вы в последний раз проверяли статистику по воздействию вашей системы оплаты на женщин и представителей национальных меньшинств? Может ли случиться, что на деле в вашей фирме существует дискриминация, пусть и непреднамеренная?

* Зафиксирована ли ваша система оплаты в инструкции по зарплате? Если нет, то есть серьезная угроза доверию к вашей системе оплаты и возможности отстоять ее.

Проблема тайны оплаты

По этому вопросу существуют две противоположные точки зрения. Основной аргумент в защиту «открытости оплаты» заключается в том, что это мотивирует сотрудников, а основная мысль здесь следующая: «Если работники уверены в том, что усердие не приводит к увеличению вознаграждения, то, вообще говоря, усердие (и, следовательно, мотивация) не появится. С другой стороны, если работники уверены, что существует прямая зависимость между усердием и вознаграждением, то они станут усерднее». Сторонники «открытости оплаты» утверждают, что работникам, ничего не знающим об оплате труда друг друга, нелегко оценить, каково соотношение между усердием и вознаграждением и насколько справедливо оплачивается их труд, в результате чего мотивация может пострадать. (Они не могут сказать нечто вроде: «Смит работает спустя рукава -- вот и получает меньше Джонса, который старается изо всех сил».) Противоположный довод состоит в том, что на практике обычно существует несправедливость в шкале оплаты, возможно, потому, что кого-то пришлось нанять в спешке или благодаря превосходной способности кого-то из кандидатов выставить себя в самом выгодном свете. И даже если работник, который получает больше других за выполнение одинаковой с ними работы, и в самом деле заслуживает высокой зарплаты благодаря своему мастерству, старанию или опыту, может случиться, что его нижеоплачиваемые коллеги, которые смотрят на мир со своей колокольни, убеждены, будто им недоплачивают по сравнению с этим человеком.

Результаты исследований по этому поводу противоречивы. Автор одного из исследований обнаружил, что удовлетворение менеджеров оплатой их труда возрастало после того, как в их фирмах вводилась система открытой оплаты. В результате одного исследования обнаружилось, что меньше половины фирм-респондентов предоставляли работникам доступ к информации о зарплате других. Те, кто не предоставлял такой информации, отметили кроме прочего что «тайна избавила от множества ненужных пересудов...», «зарплата -- дело деликатное...», «открытость информации о зарплате вполне может привести к ненужному напряжению и неудовлетворенности среди менеджеров...» и «системы открытости слишком уж часто создают почву для непонимания и мелких жалоб». Автор этого исследования заметил, что «является ли несправедливость болезнью роста или вызвана какими-то другими факторами, ясно, что несправедливость и открытость несовместимы». Практический вывод для управления вознаграждением, наверное, заключается в том, что политика открытости в наиболее благоприятных условиях может повысить удовлетворенность работников оплатой их труда и, возможно, заставит их прилагать больше усилий к работе. С другой стороны, если условия не столь замечательные -- и особенно если в течение длительного времени существует несправедливость в структуре оплаты труда у данного работодателя -- переход к открытой системе не рекомендуется.

Проблема инфляции и управление вознаграждением

Инфляция и как с ней быть -- вот еще один важный вопрос в управлении вознаграждением. Согласно одной из оценок, американской семье из четырех человек, доход которой составлял $21 тыс. в 1975 г., в 1990 г. пришлось бы зарабатывать около $48 тыс., чтобы их покупательная способность осталась такой же--и все из-за инфляции и прогрессивного налогообложения.

В одном из исследований 15 % респондентов назвали самой важной связанную с этим проблему -- уравниловка в зарплате. Уравниловка -- это результат инфляции. Среди симптомов этой болезни: 1) высокий стартовый уровень зарплаты, что сокращает зарплату уже работающих людей; 2) увеличение часовой тарифной ставки членов профсоюзов, рост которой перегнал рост зарплаты менеджеров нижнего звена и работников, не входящих в профсоюзы; 3) прием на работу выпускников колледжей, зарплата которых превышает зарплату уже работающих людей.

Как быть с уравниловкой -- задача не из легких. С одной стороны, вам не хотелось бы несправедливо обходиться с опытными работниками с большим стажем, вызывать у них сильное неудовлетворение и, возможно, заставлять их покидать фирму, унося с собой накопленные знания и опыт. С другой стороны, факт остается фактом: часто низкая зарплата объясняется не уравниловкой, а посредственными результатами или недостатком настойчивости.

В любом случае есть несколько решений проблемы уравниловки в оплате. Пусть многим работодателям претит платить зарплату просто по возрасту -- можно ведь ввести оплату по стажу. Эту добавку можно либо начислять в виде абсолютной суммы, либо рассчитывать как процент от основной зарплаты, либо придумать некую комбинацию этих двух способов. Второе решение -- установить более «агрессивную» систему вознаграждения за заслуги. Это поможет по крайней мере устранить моральные проблемы, связанные с уравниловкой в оплате, так как работники будут знать, что у них есть возможность заработать больше. В-третьих, менеджерам на местах можно дать полномочия рекомендовать выплату премии -- «справедливой компенсации» отдельным работникам, которые высоко ценятся в организации и которых можно считать жертвами уравниловки.

Инфляция поставила пенсионные планы многих работодателей Запада под угрозу. Руководитель, вышедший на пенсию в начале 1982 г., к 1990 г. потерял около 45 % покупательной способности фиксированной пенсии компании -- страшноватое состояние дел для тех пенсионеров, чьи пенсии не индексируются с учетом инфляции. Хотя рост потребительских цен в последнее время замедлился, некоторые боятся, что инфляция лишь немного притихла и резкие скачки цен скоро возобновятся.

В 70-х и начале 80-х гг. работодатели Запада и США пытались различными способами совладать с неблагоприятным воздействием инфляции. Многие работодатели увеличивали зарплату сразу всем работникам либо вместо доплат за результаты труда, либо наряду с ними. Другие изменили пенсионные планы, индексировав их в соответствии с инфляцией, так что размер пенсионных выплат увеличивался параллельно росту уровня цен. Третьи изменили структуру вознаграждений, уменьшив долю налогооблагаемых доходов, таких как зарплата, заменив их не облагаемыми налогом льготами, например вводя гибкий график работы, предоставляя бесплатные услуги стоматологов, создавая детские сады, страхуя автомобили сотрудников.

Индексация зарплаты из-за роста стоимости жизни -- еще один способ, которым работодатели Запада и США пытались справиться с воздействием инфляции. Работает она следующим образом. При увеличении индекса потребительских цен на определенную величину автоматически увеличиваются тарифные ставки, причем рост зарплаты зависит от указанной в договоре формулы индексации. Чаще всего используется формула: увеличение часовой тарифной ставки на 1 цент на каждые 0,3-0,4 % роста индекса потребительских цен. Работники, не являющиеся членами профсоюза, часто получают такую же прибавку. Периодически работодатель включает такую индексацию в основной фонд оплаты труда -- такая процедура называется «прибавкой». Однако вопрос об индексации становился все менее острым для профсоюзов по мере того, как инфляция стихает.

Проблема разницы в стоимости жизни

Разница в стоимости жизни между различными регионами превратилась из случайного неудобства в серьезную проблему. Поэтому важной проблемой, касающейся вознаграждения, становится сегодня установление различных тарифных ставок (уровней оплаты) для работников, проживающих в различных регионах, и переезд работников из одного места в другое.

Работодатели используют несколько способов борьбы с разницей в стоимости жизни. Чаще всего переведенному работнику платят «подъемные» обычно в форме единовременного пособия, но иногда в виде нескольких выплат в течение одного-трех лет. Другие работодатели в дополнение к единовременному пособию регулярно выплачивают надбавку за разницу в стоимости жизни. Другие компании попросту увеличивают основную зарплату работников. Они автоматически повышают работнику зарплату на столько же, на сколько стоимость жизни на новом месте превышает стоимость жизни на старом. И это в дополнение к какому бы то ни было увеличению зарплаты работника по мере продвижения по службе.

Вопрос о вознаграждении работников за рубежом

Вопрос о разнице в стоимости жизни имеет особое значение для транснациональных корпораций. Годовая стоимость командировки менеджера из США в Европу сильно колеблется в зависимости от страны. Например, по оценкам, затраты на командировку американского менеджера во Францию в среднем могут составить около $ 193 тыс. в год, тогда как для соседней Германии затраты составят $246 тыс. в год.

Такие серьезные различия, конечно же, порождают вопрос: как транснациональным фирмам следует вознаграждать своих зарубежных сотрудников? Этот вопрос особенно важен сегодня частично из-за растущих потребностей в персонале для деятельности за рубежом, частично из-за того, что менеджеров и специалистов все чаще переводят из страны в страну.

Сегодня, наверное, наиболее популярны два варианта политики в области вознаграждения зарубежного персонала: «как дома» или «как в гостях».

При политике «как дома» основная зарплата переведенного в другую страну работника отражает структуру зарплаты его родной страны. Затем уже рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни и, например, стоимости жилья и обучения детей. Такой подход целесообразен для краткосрочных командировок. При этом удается избежать проблем, связанных с необходимостью изменения основной зарплаты сотрудника каждый раз, когда его переводят в другое место. Однако в результате могут возникнуть некоторые сложности в зарубежном офисе фирмы, если, например, работники из нескольких разных стран в одном и том же офисе получают разную основную зарплату за выполнение по сути одинаковой работы.

При системе оплаты «как в гостях» основная зарплата переведенного работника привязывается к структуре зарплаты в стране-хозяйке. Другими словами, у менеджера из Нью-Йорка, которого послали во Францию, зарплата не останется такой же, как в Нью-Йорке, а изменится в соответствии с основной зарплатой на той же должности во Франции. Конечно же, поправки на стоимость жизни, стоимость жилья, обучения и другие поправки здесь тоже учитываются. Такой подход может вызвать некоторую оторопь у нашего нью-йоркского менеджера, который видит, как круто падает его зарплата при переводе, например, в Бангладеш. Если его достаточно часто переводят из страны в страну, он может столкнуться с проблемой частых изменений уровня собственной зарплаты.

Не существует оптимального способа справиться с проблемой вознаграждения в транснациональных компаниях. Один из специалистов по вопросам вознаграждения предлагает компромисс: новая основная зарплата работника равняется некоторому проценту от его зарплаты в родной стране плюс максимум из процента от зарплаты в новой стране и величины, необходимой для поддержания стандарта жизни родной страны в местных условиях.

Разработка системы оплаты, справедливой с внешней и внутренней точек зрения, важна для малого бизнеса так же, как и для крупного. Слишком высокий для региона уровень оплаты -- это ненужная роскошь, а чересчур низкая оплата, возможно, отразится на качестве труда и текучести кадров. Аналогично несправедливый с внутренней точки зрения уровень оплаты отрицательно скажется на атмосфере в фирме и приведет к тому, что работники буквально начнут безжалостно терроризировать президента фирмы, требуя повышения зарплаты, «как у соседа со второго этажа».

Разработка политики вознаграждения

В фирме должен быть установлен определенный порядок, когда и как повышать вознаграждение. Многие владельцы малых предприятий делают ошибку, повышая зарплату работникам в день годовщины их работы в фирме. Проблема здесь в том, что прибавка для одного работника становится стандартом для следующего и так далее для каждого вашего работника. Это приводит к замкнутому кругу прибавок и претензий на еще большие прибавки.

Оптимальный вариант -- завести порядок повышения зарплаты раз в год в течение стандартного периода, лучше всего -- за четыре недели до того, как будет принят бюджет на следующий год. Тогда с головной болью у руководства по поводу повышений и премий за одну-две недели будет покончено. Более того, общая сумма денежных потребностей для такого повышения (которую, конечно же, заранее должен сообщить президент компании) будет точнее известна к моменту составления бюджета. Кроме того, порядок вознаграждения включает в себя размер оплаты отпусков, систему оплаты сверхурочных, периодичность оплаты (т. е. раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц), удержания, способ фиксирования рабочего времени (карточки или подписи на специальных листах).

Зарубежные схемы работы с персоналом (примеры)

В большинстве фирм в оценке работников участвуют руководители всех рангов, а также отдел персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как аттестация, графическая шкала оценки, метод альтернативного ранжирования, метод попарного сравнения, метод принудительного распределения, метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника, метод управления по целям.

Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии.

Методы аттестации

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы последнего за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Исследования показывают, что успех собеседования зависит на 80 % от подготовки проводящего его руководителя и на 20 % -- от аттестуемого сотрудника.

Методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

* сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

* основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному -- он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого -- коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

* ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает им заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации

Нетрадиционные методы начали распространяться достаточно недавно, 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360-градусная аттестация».

При «360-градусная аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно -- получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, -- объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом -- будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов -- стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом -- компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.

Балльный метод

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности, важности и качества труда используется ранжированный ряд.

Выполненная работа по сложности:

* существенно превышает должностную инструкцию;

* несколько превышает должностную инструкцию;

* соответствует должностной инструкции;

* несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции;

* существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции. Работа выполнена:

* на высоком уровне -- 5;

* на хорошем уровне--4;

* удовлетворительно -- 3;

* ниже среднего уровня -- 2;

* неудовлетворительно -- 1.

Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии.

Графическая шкала оценки

Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников. Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы. Показатели, по которым периодически сравнивается работа сотрудника:

* склонность к повышению квалификации;

* умения (глубокие, поверхностные);

* навыки (широкие, узкие);

* надежность (усердие);

* усидчивость;

* педантичность;

* склонность к лидерству и т. д.

Обрабатываться и сравниваться результаты опросов могут различными методами, например:

* парных сравнений вариантов и критериев между собой;

* от базового периода;

* от планируемых результатов и т. д.

Метол принудительного (заданного) распределения

Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:

* 30 % -- отлично;

* 25 % -- выше среднего;

* 25 % -- среднее;

* 15 % -- ниже среднего;

* 5 % -- плохо.

На практике это означает, например, что списочный состав работников, которые относятся к категории оценки уровня компетенции по конкретному показателю на «отлично», «выше среднего», и т. д.

Метод критических случаев

Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчиненным. Эту работу выполняет руководитель, который периодически, например каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.

Метод критических случаев дает в руки руководителя неопровержимые факты, свидетельствующие о качестве исполнения подчиненным своих обязанностей, и поэтому позволяет объективно оценить работу последнего.

Описанный метод позволяет разработать для каждого работника набор критериев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта и есть критические случаи отклонений от нормы. Метод критических случаев может быть использован в дополнение к методам ранжирования как основание для оценки сотрудника.

Рейтинговые шкалы

Рейтинговые шкалы, привязанные к качествам работника. -- это метод шкалирования личных качеств. Особых успехов в разработке этого метода добился американский социальный психолог Ф. Фидлер.

Важнейший компонент оценки -- список задач, которые выполняет менеджер. Затем при изучении деятельности учитываются время решения, способы, степень затрат усилий.

При выяснении стиля управления используются многие методики, например по Р. Беннету. Рассмотрим шкалированный вариант подобной оценки (табл. 4.2).

Оценки проводятся по 7-балльной системе:

7 -- очень высокая степень;

6 -- высокая степень;

5 -- выше среднего;

4 -- средний показатель;

3 -- ниже среднего;

2 -- низкая степень;

1 -- очень низкая степень.

Многие специалисты считают, что менеджер как минимум должен обладать следующими качествами (по Р. Беннету): внимательностью, честностью, доступностью, авторитетностью, позитивным взглядом на действительность, мужеством, решительностью, порядочностью, чувством юмора, стремлением к пониманию, умением слушать других, вдумчивостью, твердостью (когда это необходимо), тактичностью, дружелюбием, коммуникабельностью, энтузиазмом, заинтересованностью, стремлением помочь другим, цельностью характера (человек должен иметь какие-то свои жизненные принципы), решимостью довести дело до получения результата.

Из этого набора всегда можно выбрать качества, наиболее характерные для конкретной должности менеджера.

В оценочных центрах нередко используют качества менеджера, приведенные в табл. 4.3.

Постановка целей работнику

Метод управления по целям заключается в том, что работнику устанавливаются конкретные, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. При этом оценка работников осуществляется в следующей последовательности:

* установление целей организации;

* определение и обсуждение целей отдела;

* формулирование индивидуальных целей;

* измерение и оценка результатов труда;

* доведение оценки результатов труда до исполнителя.

Рассмотренные выше методы оценки результативности труда реализуются в следующей последовательности:

- устанавливается стандарт результативности труда для каждого работника и критерии его оценки;

- определяется процедура проведения оценок, т.е. сроки и ответственный за оценку;

- оценка обсуждается с работником;

- оценка работника документируется, и принимается решение.

4. Примеры успешной мотивации персонала

Опыт кадровой политики IBM

мотивация труд вознаграждение

Роль отдела кадров

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа: уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом -- системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, также для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным «уровнем», величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежит оглашению.

Ключевой принцип кадровой политики IBM-- гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности -- единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту, к ним отношение компании иное.

Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика -- уникальная находка IBM и может быть заимствована другими компаниями.

Уважение к личности

Для многих компаний уважение к личности -- лишь броский лозунг, но для IBM -- основа ее успехов.

Под «уважением к личности» понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит, и высоких прибылей компании.

Согласно «Теории-Y», подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности работающих.

Система аттестаций и собеседований (СЛС)

САС -- ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС -- контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснение потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка -- «I». Получивший «единицу» должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадают в группы с оценками «2» и «З».

Для получивших «5», т. е. «неудовлетворительно», руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС -- ответственная и тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.

САС -- процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Система «уровней»

Уровень сотрудника -- технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.