• Глава 1. Общии понятия оценки и стимулов труда
• 1.1 Цели и задачи оценки результатов работы
• 1.2 Стимулирование труда: понятие, функции и принципы
• Глава 2. Регулирование производительности труда
• 2.1 Методы оценки результатов работы
• 2.2 Способы стимулирования труда
• 2.3 Стимулирования труда на примере компаний
• Список литературы
• Приложения

Глава 1. Общии понятия оценки и стимулов труда

1.1 Цели и задачи оценки результатов работы

2.2 Способы стимулирования труда

Формы стимулирования персонала. Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Л. Якокка писал: "Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей". Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Мы ставим задачей анализ этих систем, описанных в отечественной и зарубежной литературе, а также опыта ряда фирм и предприятий. Прежде всего, как отмечалось ранее, все стимулы условно подразделяются на материальные и не материальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Прослеживается процесс конвергенции двух ранее противостоящих систем, т.е. ухода от гипертрофированного воздействия на труд непосредственно материальных стимулов в одной системе и явной недооценки их в другой.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника. Основные формы стимулирования персонала компании представлены на прил.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие (нормы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Для определения размера заработной платы существует несколько последовательных шагов [78; 79|.

Описание рабочего места. Наиболее известный метод такого описания - должностная инструкция работника. Ниже предлагается более развернутая форма описания рабочего места.

Оценка рабочего места. Подробная и обстоятельная оценка рабочего места позволяет уточнить профиль должности, повысить уровень справедливости в оплате труда, упорядочить взаимоотношения в коллективе.

Классификация рабочих мест позволяет определить относительную ценность каждого работника предприятия. Формы и методы классификации различны. Наиболее распространенными являются:

Ранжирование рабочих мест - наиболее простой, но наименее точный метод классификации, когда каждому рабочему месту произвольно присваивается определенный ранг. Число рангов произвольное. Ниже для примера приводится классификация должностей завода "Нептун", описанная в упоминаемой ранее книге СВ. Шекшни "Управление персоналом современной организации".

Должности

Ранг

Уборщица, охранник, ученик

Токарь, слесарь, сварщик

Начальник отдела, начальник цеха, бухгалтер

Начальник производства, главный бухгалтер

Заместитель директора, директор

2.3 Стимулирования труда на примере компаний

Нематериальное стимулирование, на примере ООО СП "Пальмира-Рута"

С первых месяцев работы в компании ее руководство осознавало, что без мотивированных сотрудников достичь финансовых успехов невозможно. Безусловно, достойная зарплата оказывает большое влияние на положительный имидж работодателя. Но, как говорится, не хлебом единым жив человек: поэтому не менее важна нематериальная мотивация сотрудников - мощный стимул к эффективной работе, одна из ключевых составляющих корпоративной культуры.

В компании "Пальмира-Рута", работники постоянно чувствуют уважение и заботу со стороны руководства и коллег. Формирование и сохранение штата квалифицированных сотрудников, минимизация процесса текучести кадров - как торгового персонала, так и сотрудников центрального офиса - одна из стратегических задач.

Вот уже более пяти лет, приглашая кандидатов на работу, они представляют им весомый социальный пакет и программы нематериальной мотивации. Это, без сомнения, привлекает людей и позволяет проводить отбор лучших среди большого числа претендентов на вакансии, ведь не секрет, что, выбирая между несколькими предложениями работодателей, человек при прочих равных условиях отдает предпочтение компании с более привлекательным социальным пакетом. В частности, в "Пальмире-Руте" наиболее интересным элементом социального пакета сотрудники считают программу награждения полностью оплачиваемыми компанией путевками в санатории и пансионаты. Это эффективный мотиватор и для штатных работников, и для кандидатов.

Система нематериальной мотивации, которую компания ежесезонно (раз в полгода) пересматриваем, тесно увязана с материальным стимулированием. В настоящее время она включает:

1. Гарантию различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении; поощрение за длительный стаж работы в компании (награды и ежемесячные начисления за выслугу лет).

2. Материальное поощрение и помощь в особых случаях: день рождения, рождение ребенка, свадьба, болезни, требующие длительного ухода, несчастные случаи, смерть родственников.

3. Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.).

4. Кредитование сотрудников, предоставление юридических и финансовых консультативных услуг; оплата за использование личного автомобиля сотрудника; в отдельных случаях - аренда жилья за счет предприятия, оплата телефонной связи.

5. Оплату обедов для работников склада.

6. Программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок.

7. Профилактику заболеваний - вакцинацию сотрудников от гриппа

8. Возможность пользоваться корпоративной библиотекой.

9. Дисконты в торговых сетях компании "Пальмира-Рута" и в торговых сетях партнеров.

10. Программы обучения.

11. Корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта).

12. Корпоративный отдых.

13. Гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.

Перед принятием решения об обновлении программы нематериальной мотивации компания проводит анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выясняет их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете они просят не только направлять новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, компания получаем представление о действенности системы, востребованность ее элементов.

Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу "Пальмира-Рута" просчитывает возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета компании, представляет аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение генеральному директору.

Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он проводится раз в полгода, обычно в конце сезона. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

результатов анонимного анкетирования;

показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);

коэффициента текучести кадров.

Какой совет, исходя из опыта компании, можно дать эйчару, перед которым стоит задача разработать корпоративную систему нематериального стимулирования? Прежде всего, необходимо структурировать виды нематериального стимулирования, например:

Пособия и выплаты (социальный пакет).

Награды и статусные различия.

Поощрение внутренней мотивации к труду.

1. Пособия и выплаты. Социальный пакет включает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны компании. Наличие конкурентоспособного пакета создает позитивный имидж работодателя в глазах кандидатов. Для уже работающих сотрудников его мотивационная роль не так высока; выплаты довольно быстро начинают восприниматься как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение производительности труда.

Одна из ключевых проблем предоставления пособий и льгот связана с лимитированием расходов на социальные затраты компании.

Социальный пакет может быть представлен элементами в денежной и неденежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для сотрудников, занимающих определенные должности.

К социальному пакету относятся:

1. Дополнительные пособия (за неотработанное время):

отпуск и каникулы;

оплата больничных листов;

выплата при увольнении;

страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине) и др.

Выплата страховок:

компенсации при несчастных случаях;

страхование жизни;

оплата расходов на госпитализацию, медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др.

Льготные услуги:

персональные услуги (кредитование работников, консультативные услуги, программы предоставления материальной помощи, аренда квартиры за счет предприятия, оплата телефонной связи, оплата использования личного автомобиля и пр.);

льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с доставкой питания, оплата обучения и пр.).

Пенсионные схемы (пенсионный фонд компании).

2. Награды и статусные различия. Мотивируя сотрудников с помощью наград и соответствующих статусу различий, следует соблюдать такие основные принципы:

Награждение всегда имеет символический смысл, поэтому ценность награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для человека.

Награда носит исключительный характер. Вне зависимости от характера награды, ее могут получить только немногие сотрудники, показавшие очень высокие результаты в работе.

Виды наград:

подарки, сувениры, корпоративные ордена и медали и пр.

знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников по каким-либо признакам (индивидуальные и групповые звания; форменная одежда с элементами иного дизайна, чем у рядовых работников; переходящее знамя; размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т.д.).

Поощрения (санаторно-курортные путевки, билеты на концерт, в театр и пр.).

В отличие от пособий, включаемых в социальный пакет, работники награждаются только при достижении профессионального успеха. Награды необходимо использовать "в гомеопатических дозах", иначе они перестают мотивировать людей.

3. Внутренняя мотивация к труду - стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности. Здесь будет уместно упомянуть о теории Х/У, предложенной Дугласом Мак-Грегором (Douglas McGregor), согласно которой отношение менеджеров к сотрудникам зависит от "теории человека", которой они придерживаются:

сторонники "теории Х " считают своих подчиненных пассивными, ленивыми, сопротивляющимися изменениям и предпочитающими быть ведомыми; для управления персоналом, по их мнению, подходят лишь жесткие административные методы.

сторонники "теории У " считают людей от природы ответственными, дисциплинированными, трудолюбивыми, поэтому видят одной из главных задач менеджмента создание таких организационных условий, при которых люди смогли бы добиваться своих собственных целей, направляя личные усилия на благо организации.

В результате получается, что как менеджер представляет себе подчиненных, так он к ним и относится, причем, в конечном итоге, работники начинают соответствовать этим ожиданиям.

Если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к исключению демотивирующих факторов.

При построении системы нематериальной мотивации мы рекомендуем разработать отдельные Положения по каждому из предложенных видов нематериальной мотивации. В них нужно дать детальное описание категорий должностей, на которые данные положения распространяются; указать размеры выплат, планируемых по данным статьям (что сразу даст возможность представить бюджет расходов на все программы), сроки и условия выплат и поощрений.

Разработка системы материального стимулирования на предприятии легкой промышленности.

Управление персоналом в компании выделено в качестве самостоятельного процесса, в рамках внедрения на производстве системы менеджмента качества. Цель службы управления персоналом - обеспечить предприятие квалифицированными и мотивированными работниками. Процесс управления персоналом в системе менеджмента качества включает следующие подпроцессы:

определение потребности в персонале;

формулировка требований к различным категориям работников;

подбор и найм персонала;

адаптация новых сотрудников;

оценка персонала и мониторинг эффективности деятельности;

разработка системы мотивации;

управление обучением и развитием работников;

организация завершения трудовой карьеры.

Система мотивации персонала - один из важнейших вопросов, разработка и внедрение на практике подобной системы - очень сложный проект. При этом, прежде всего, необходимо точно определить основные термины. Мотивация - это сознательный выбор личностью определенного типа поведения, а стимулирование - это целенаправленное воздействие на личность, создание внешней среды, побуждающей действовать заданным образом. По мнению руководства, стимулирование - это тактика решения проблем повышения эффективности труда, которая побуждает работников лучше трудиться за счет удовлетворения их потребностей.

С точки зрения компании, система мотивации персонала включает в себя взаимосвязанные стратегии, политики, процессы и процедуры вознаграждения сотрудников. Размеры и виды вознаграждений определяются в зависимости от личного вклада каждого человека в достижение целей компании, его умений и компетенций, при этом учитывается занимаемая работником должность и ее стоимость на рынке труда.

При формировании мотивационной политики компании обязательно следует:

согласовать интересы акционеров и сотрудников относительно способов достижения корпоративных целей и задач через реализацию индивидуальных способностей;

повысить заинтересованность работников в персональных результатах труда;

предоставить (создать) возможности для повышения уровня профессионализма и роста результативности труда персонала;

поддерживать инновационные предложения и действия сотрудников.

Управление мотивацией предполагает, что компания должна, с одной стороны, формировать мотивацию привлечения, для того чтобы к нам пришли лучшие специалисты с рынка труда, с другой, развивать и поддерживать мотивацию удержания, которая помогает нам сохранить на предприятии квалифицированные кадры.

Сначала мы провели диагностику имевшейся в компании системы стимулирования; при этом задача была не просто констатировать "что есть", но и поставить перед собой вопросы относительно того "как должно быть?":

1. Какое производственное поведение было бы желательно?

2. Как мы сможем изменить это поведение и закрепить изменения?

3. Какие методы вознаграждения будут поощрять желательное поведение работников?

Мы использовали различные пути поиска ответов на эти вопросы: проводили опросы групп рабочих и специалистов, интервью руководителей, вели постоянный мониторинг основных показателей результативности деятельности. Проанализировав собранную информацию, приступили к разработке структуры системы стимулирования.

Система управления мотивацией персонала компании - это творческий продукт, разработанный нашей командой специалистов (рис.1). Компания разложила этот процесс на составляющие: проектирование, планирование, внедрение изменений и мониторинг эффективности.

Рис.1. Процесс управления мотивацией

1. На входе первого этапа - разработки и проектирования - государственные законодательные акты и требования, стратегия компании, данные мониторинга рынка труда и различные изменения в системе корпоративного управления, внутренних нормативных актах и т.п., которые подготовлены к этому периоду. На выходе - корпоративная политика в области оплаты труда.

Компания постоянно отслеживает, какое влияние на мотивацию сотрудников оказывает общая стратегия компании. От того, насколько успешно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных целей, зависит, сколько оно может вложить в своих людей - через систему стимулирования, нематериальной мотивации, развитие и обучение. Именно стратегия определяет размеры общих затрат на работников, формирование политик в области управления персоналом (численность, структура, уровень оплаты труда).

Также мы учитываем изменения рынка труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности. Все эти факторы оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и принимают цели компании, они охотнее и чаще включаются в их реализацию. В таком увеличении отдачи от персонала мы видим косвенное проявление влияния стратегии компании.

На этом этапе проектируются корпоративные политики в области оплаты и стимулирования труда, разрабатываем внутренние регламентирующие документы, определяем структуру расходов по центрам затрат.

2. Главное, что мы делаем на этапе планирования - составляем бюджет расходов на персонал: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли). При этом учитываем реальные изменения в содержании деятельности наших работников и данные мониторинга рынка труда. Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком, поскольку мы поставили перед собой задачу - иметь конкурентную (как по отрасли в целом, так и среди минских предприятий) заработную плату.

Для того чтобы грамотно выстроить систему стимулирования, мы структурируем персонал компании:

по государственным регламентам: выделяем категории руководителей (раньше эта группа называлась ИТР - инженерно-технические работники), специалистов и служащих;

по форме оплаты труда: сдельная и повременная.

Должности руководителей и специалистов сгруппировали по степени их влияния на конечный бизнес-результат: основной (зарабатывает деньги), обеспечивающий (разрабатывает инструменты для зарабатывания денег) и поддерживающий персонал. Также мы проранжировали профессии - в соответствии со сложностью (ответственностью) выполняемых на рабочем месте функций и рыночной стоимостью трудовых ресурсов, и сформировали группы подразделений - по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности компании.

Все мероприятия и сметы расходов на персонал планируютя на год, кроме того, составляем уточненные планы на квартал и месяц. Далее мы защищаем бюджет перед акционерами.

3. На следующем этапе - внедрения изменений - готовим необходимые регламентирующие документы, вносим изменения, которых требует контрактная форма найма, согласовываем наши предложения с руководством компании и с профсоюзами. Далее доводим планируемые изменения до сведения наших работников и руководителей подразделений (используя внутренний сайт предприятия, информационные доски и т.п.), проводим обучение руководителей в необходимом объеме.

Внедрение системы стимулирования понимаетч как процесс изменений, поэтому реализуем его в соответствии с требованиями к change management. Систему стимулирования невозможно внедрить "раз и навсегда". Меняются планы компании, ситуация на рынке труда, законодательство, приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии производства, растет производительность труда. Это значит, что нам необходимо постоянно отслеживать эффективность системы стимулирования (в том числе и с учетом результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и своевременно ее модернизировать.

4. Последний этап - мониторинг эффективности: мы постоянно проводим аудит системы мотивации, вносим предложения по ее усовершенствованию.

Все изменения в системе стимулирования - вновь вводимые внутренние регламенты и положения - направлены на повышение ценности каждого сотрудника на его рабочем месте. Эти механизмы и инструменты позволяют нам эффективно мотивировать работников нашего предприятия, целенаправленно влиять на качество и производительность труда. В частности, контрактная форма найма предоставляет предприятию дополнительные возможности (в виде индивидуальной оплаты), для того чтобы регулировать некоторые аспекты трудовых взаимоотношений.

Постараемся выстроить систему стимулирования на основе корпоративной культуры компании. Она базируется на правиле четырех "Н" - платим:

Нужную зарплату в

Нужное время в

Нужном размере за

Нужный результат.

По формам и видам затрат систему мотивации можно разделить (рис.2) на монетарную - тарифная оплата, компенсационные выплаты, стимулирующие доплаты, премирование за результаты и бонусы и немонетарную, которая, в свою очередь, подразделяется на требующую и не требующую инвестиций (последняя распределяется адресно или безадресно). Сегодня денежная (монетарная) составляющая системы оплаты включает в себя:

тарифную оплату;

компенсационные выплаты;

стимулирующие выплаты;

премирование за результаты;

бонусы.

Рис.2. Структура системы мотивации по формам и видам затрат.

Система стимулирования построена с учетом требований государственного регулирования системы оплаты труда - в Республике Беларусь действует более 15-ти нормативных документов, которые регламентируют: кому, когда, за что и сколько нужно платить.

Заработная плата - это один из главных стимулирующих факторов для работников. Тариф - это постоянная часть оплаты труда, в нее, кроме тарифной ставки, включается прибавка к заработной плате, которую мы насчитываем исходя из "вилки" по оплате - от начального уровня до образцового. Более того, эту прибавку мы моделируем самостоятельно, используя предоставленные законодательством возможности и особенности действующих на предприятии бизнес-процессов. В тарифную часть также входит и сдельный приработок, потому что при выполнении задания сверх установленной нормы рабочие-сдельщики получают дополнительную заработную плату.

Тарифная часть оплаты труда на нашем предприятии полностью строится на основании Единой тарифной сетки (ЕТС) Республики Беларусь (сегодня она включает 27 разрядов). Это инструмент, который дает нам государство для того, чтобы обеспечить общее регулирование оплаты во всех отраслях экономики. Мы не вправе изменять эти базовые соотношения (как это можно делать, например, разрабатывая корпоративную систему грейдов). Единственный параметр, на который мы можем влиять, это размер тарифной ставки первого разряда. Он устанавливается исходя из возможностей компании и эффективности ее деятельности (при этом рост производительности труда обязательно должен опережать увеличение заработной платы). Все наши профессии и должности соответствуют определенному разряду тарифной сетки, межтарифная разница составляет 7%. Тарифные ставки рассчитываются в соответствии с разрядами сетки: исходя из ставки первого разряда и тарифного коэффициента. Установление "вилок" по оплате - это уже творчество компании, они дают нам возможность поощрять наших сотрудников. С учетом всех этих расчетов составляется штатное расписание, в котором прописано, сколько "стоит" каждая профессия (профессиональная группа) или должность.

Разработка корпоративной тарифной системы происходит в следующей последовательности:

1. Устанавливаем размер тарифной ставки первого разряда для различных категорий персонала.

2. Определяем соответствие используемых тарифных разрядов и коэффициентов по профессиям и должностям ЕТС.

3. Проводим расчет тарифных ставок по разрядам ЕТС с применением межразрядных соотношений, коэффициентов по технологическим переходам.

4. Строим "вилки" тарифных ставок по разрядам в зависимости от группировки профессий и должностей ЕТС.

5. Утверждаем сетку тарифных ставок на основании сетки коэффициентов для оплаты персонала.

На предприятии используется как сдельная, так и повременная форма оплаты труда. Сдельная форма оплаты труда применяется для рабочих в тех случаях, когда есть точный учет рабочего времени, имеется возможность рассчитать количественные показатели выработки, необходимые для установления стоимости часа работы, либо когда выполняемые работы охвачены нормированием труда. Большинство наших сотрудников работают на сдельной форме оплаты труда, при этом мы нормируем их деятельность по отраслевым нормативам. У нас достаточно жесткое нормирование, поэтому норма перевыполняется не более чем на 5%.

Сдельная оплата включает в себя следующие структурные элементы:

базовая тарифная ставка по ЕТС (соответствующему разряду работ) - это оплата по стоимости работы;

доплата за работу по отраслевым нормативам и за индивидуальную интенсивность труда, приработок за перевыполнение норм труда - это оплата за выполненную работу;

премия - выплачивается как за индивидуальные, так и за коллективные достижения.

Таким образом, рабочий-сдельщик получает оплату за выполненную работу (в полном размере), а также премию за достижение показателей по качеству и ПТ. Премию он сможет получить только в том случае, если его бригада выполнила план и добилась высоких показателей качества продукции. Далее оцениваются индивидуальные показатели - производительность и качество труда.

Повременная форма оплаты труда применяется при следующих условиях:

количественный результат деятельности определен условиями производственного процесса, он не может быть измерен и не является определяющим;

технологические и производственные процессы, функции, обязанности, а также периодичность и последовательность их выполнения строго регламентированы;

осуществляется постоянный контроль выполнения действующих регламентов;

организован учет фактически отработанного времени.

Повременной формой оплаты труда сегодня на нашем предприятии охвачены рабочие, обслуживающие и вспомогательные работники, а также руководители, специалисты и служащие (РСС). Для РСС у нас нет окладов, только тарифная ставка за час работы.

Повременная оплата основывается на тарифной ставке по соответствующему разряду ЕТС. К ней применяются установленные государством коэффициенты - за характер работы, особые условия и т.д., либо технологические переходы, кроме того - два коэффициента повышения:

с учетом особенностей технологического процесса;

в соответствии со статусом должности.

Таким образом, рабочий при повременной форме оплаты труда получает оплату за выполненную работу (в полном размере), а также доплату за индивидуальные достижения и премию за выполнение ключевых показателей эффективности (KПЭ).

Компенсационные выплаты связаны с влиянием вредных и опасных факторов; эти регламенты вводятся в соответствии с государственными нормативами. К примеру, доплату за вредные условия труда можно ввести только после аттестации рабочего места, то есть нужно обосновать - как именно вредные условия производства либо интенсивность труда влияют на здоровье и работоспособность человека.

Структура компенсационных и стимулирующих выплат, их размер, механизм использования доплат и надбавок в нашей компании определены в Положении по оплате труда персонала (рис.3). Компенсационные выплаты связаны с условиями труда, которые влияют на здоровье человека. Стимулирующие доплаты и надбавки мы относим к переменной части выплат.

На наш взгляд, главные из них - это надбавка за сложность и напряженность труда и надбавка за профессионализм.

Рис.3. Структура компенсационных и стимулирующих выплат

Говоря о нашей системе мотивации, нельзя не рассказать об управлении по целям (Management by Objectives, МВО). В рамках этого управленческого подхода предложена стройная система постановки общих и индивидуальных целей, разработки ключевых показателей эффективности (KПЭ) и механизмы оценки эффективности деятельности.

Преимущества системы управления по целям:

то, что работники знают цели компании, само по себе мотивирует, так как каждое их действие приобретает смысл в рамках общих усилий компании;

сотрудники перестают быть "слепым орудием" работодателя и действуют осознанно, что увеличивает их эффективность, повышает вовлеченность и стимулирует давать обратную связь менеджерам;

анализ прошлого опыта, преемственность целей на каждом уровне и направленность в будущее позволяют прогнозировать деятельность каждого работника и развитие бизнеса в целом.

Недостатки действующей системы управления по целям:

по ряду позиций (должностей) постановка измеримых целей затруднена;

отсутствие механизма соответствия поставленных целей SMART-формату;

МВО позволяет измерить результаты работы сотрудника, в то время как его трудовое поведение и потенциал в целом остаются "за кадром".

Мы видим перспективы и возможности для дальнейшего развития системы управления по целям:

проведение аудита соответствия системы целеполагания критериям SMART;

разработка ключевых показателей исполнения каждой цели по уровням (min-max) и построение индивидуальной системы стимулирования за выполнение целей;

использование системы KПЭ в сочетании с другими методами оценки.

Система премирования на нашем предприятии предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Хотелось бы остановиться на структуре премирования (табл.1). Сегодня мы используем:

бонусное премирование;

премирование за выполнение ключевых показателей;

индивидуальное премирование.

Бонусное премирование распространяется на весь персонал компании - по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа персонала получает "свой" бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.

Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов (табл.2):

степени выполнения целей: компании, подразделения, индивидуальных;

степени влияния должности на достижение стратегических целей компании (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус - тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).

Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества. Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине - бонусное вознаграждение он получит в полном объеме. Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей компании по продажам.