Теоретические основы управления подбором, отбором и наймом персонала

4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение 2

Глава 1. Теоретические основы управления подбором, отбором и наймом персонала 4

1.1 Подбор, отбор, найм персонала в системе управления персоналом 4

1.2 Технологии подбора, отбора, найма персонала 9

Глава 2. Особенности системы управления подбором, отбором, наймом персонала на примере Челябинского филиала Росгосстрах-Жизнь (Урал) 24

2.1 Характеристика и организационная структура Челябинского филиала Росгосстрах-Жизнь (Урал) 24

2.2 Анализ системы управления подбором, отбором, наймом персонала в Челябинском филиале «Росгосстрах-Жизнь (Урал) 40

Заключение 62

Список использованной литературы 64

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что во - первых в процессе развития экономики кадровая политика приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации;

Во-вторых, сегодня на многих предприятиях и организациях кадровая политика не отвечает новым требованиям развития общества. Ее функции ограничивается, в основном, решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации;

В-третьих, отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно-обоснованного изучения способностей и наклонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами, качественный состав и уровень оплаты работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Теоретическая значимость работы проявляется в анализе теоретико-методологических основ формирования кадровой политики предприятия в современных условиях.

Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики Челябинского филиала Росгосстрах-Жизнь (Урал)

Предметом исследования является действующая в этой организации система управления подбором, отбором и наймом персонала.

Объектом исследования является Челябинский филиал Росгосстрах-Жизнь (Урал)

Цель курсовой работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы управления подбором, отбором, наймом персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты подбора, отбора и найма персонала и управления этими составляющими кадровой политики;

2.Дать общую характеристику «Челябинский филиал Росгосстрах-Жизнь (Урал)

3. Проанализировать составляющие кадровой политики - подбор, отбор, найм персонала в Росгосстрах-Жизнь (Урал), выявить существующие проблемы;

4. Разработать программу мероприятий по совершенствованию управления подбором, отбором, наймом персонала в Росгосстрах-Жизнь (Урал).

Степень разработанности проблемы: исследуемая тема была рассмотрена в работах следующих ученых: Одегов Ю.Г., Весенин В.Р., Маслов Е.В., Митин А.Н. и другие.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты управления подбором, отбором и наймом персонала.

Во второй главе работы выполнен анализ состояния кадровой политики на предприятии Росгосстрах-Жизнь (Урал)

В третьей главе работы разработаны конкретные предложения по совершенствованию управления подбором, отбором, наймом персонала предприятия.

В приложении приведена анкета сотрудника, с помощью которой проводилось социологическое исследование.

В курсовой работе были использованы методы экономического и социологического анализа.

Глава 1. Теоретические основы управления подбором, отбором и наймом персонала

1.1 Подбор, отбор, найм персонала в системе управления персоналом

кадровый персонал работник

Служба управления персоналом должна осознать те потребности, те нюансы, которые управление испытывают в персонале.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

законодательные ограничения;

ситуация на рынке рабочей силы;

состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика -- принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

образ организации -- насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (таблица 1).

Таблица 1 - Принятие решения кандидатом

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация -- на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием -- это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица 2.

Таблица 2 - Задачи менеджера по персоналу

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Найм персонала - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией [12,c.45].

Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя [5,c.68].

Самопроявившиеся кандидаты. Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя «по случаю». Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.

Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток «свежей крови» в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше предприятий обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства «с нуля». Период временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени для получения «быстрых» денег, проходит. Многие предприятия начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.

Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения.

Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек.

Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов.

1.2 Технологии подбора, отбора, найма персонала

На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам. На наш взгляд, это связано с тем, что эффект от деятельности госслужащих направлен на общество, а в силу свой исторический специфики наша госслужба одна из самых забюрократизированных. Отчитываться данные служащие должны перед народом, а настоящая бюрократия показывает, как чиновники относятся к народу. Поэтому для них и не так важно качество нанимаемого сотрудника, по сравнению с менеджерами на коммерческих фирмах, где все отношения уже, и отчитываться приходиться перед тем, кто непосредственно заинтересован в результате дела, а, соответственно, и в качестве нанимаемых работников.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор.

Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на фирме много лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

На малых предприятиях, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер. В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Таким образом, перечень выполняемой работы в процессе отбора персонала, у менеджера по управлению персоналом больше и разнообразнее. Это связано с тем, что линейный менеджер не так досконально и глубоко вникает в процесс отбора, а менеджер по управлению персоналом непосредственно работает с каждым человеком, претендующим на ту или иную вакансию.

Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 - Процедура подбора, отбора и найма

Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент организации.

При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат.

На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности (рисунок 1.2).

Рис. 1.2 - Процесс отбора персонала

На рис. 1.2, приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности [10,c.102].

1. Предварительный отбор претендентов.

Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

2. Первичное собеседование.

Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы.

3. Оценка претендентов.

На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.

4. Проверка представленной документации.

На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности [5,c.56].

Далее рассмотрим отбор персонала.

Современные профессиональные методы отбора персонала в организации используют систематизированный комплекс диагностических программ для многоаспектного и специально ориентированного исследования личности. Основные базовые методы подбора персонала составляют стандартизированные и адаптированные многофакторные компьютерные методики для комплексной экспресс диагностики. К методикам данного типа относятся: 16 ФЛО Р.Кеттелла (16 факторный личностный опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретный тест Л. Сонди, тест М. Люшера, типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт (MMPI 72). Специально ориентированные методы подбора персонала направлены на исследование выделенных профессионально-важных компонентов и характеристик [19,c.23].

Отбор персонала - это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов:

Предварительное интервью

Заполнение бланка заявления и анкеты

Тестирование

Диагностическое интервью (собеседование)

Проверка рекомендаций и послужного списка

Медицинское обследование

Принятие окончательного решения

1. Предварительное интервью

Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

2. Заполнение анкеты

Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Ту же последовательность используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

3. Тестирование

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест - это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Виды тестов:

тесты на способности и склонности (математические, логические и др.)

психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.)

тесты на профессиональные знания и опыт

графологические тесты

проективные методики

личностные опросники

тесты на интересы

Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.

Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.

Отдельно стоят тесты способностей - методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты [20; 35].

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные входе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

4. Диагностическое интервью (собеседование)

Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

неструктурированное (проводимое в свободной форме);

слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);

стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

панельное (проводимое специально созданной комиссией);

групповое (интервью с группой кандидатов);

один на один.

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

* открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);

* прямые или закрытые (предполагают ответы «Да» или «Нет», либо сообщение конкретных сведений);

* наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается);

* рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают);

* косвенные.

Умение использовать различные типы вопросов, стремление избежать ошибок при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки интервьюера в процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата [16; 169].

5. Проверки рекомендаций и послужного списка

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.

Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

6. Медицинский осмотр

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;

необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

7. Решение о приеме кандидата на работу

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу .

Цель найма персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Найм кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).

Научно-методические принципы найма персонала представлены в таблице 1.

Таблица 3 - Принципы найма персонала

Принцип	Содержание принципа
Комплектность	Всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем)
Объективность	Повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение
Непрерывность	Постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей
Научность	Использование в процессе подготовки и проведения найма последних научных достижений и новейших технологий

Научно-методически обоснованный найм кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. Ключевым звеном в процессе найма персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Хорошей основой для разработки таких требований является специальное психологическое исследование - профессиография, технология изучения требований профессии к личным и деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям. Объем, глубина и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы. Результатом является профессиограмма (приложение А) В современных условиях получило развитие такое направление профессиографии, как акмеография. Акмеографический подход, базируясь на продуктивных основах профессиографии, охватывает, кроме ролевых характеристик персонала, и субъективные стороны его труда: профессиональные позиции, индивидуальные особенности деятельности. Примечательной особенностью акмеографического подхода выступает его ориентированность на выявление и продуктивное развитие творческого потенциала человека.

Схема найма работника в организацию

4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Состав мероприятий при приеме на работу представлен в таблице 2.

Таблица 4 - Мероприятия при найме на работу

№	Мероприятие
1	Предварительная беседа поступающего на работу и руководителя соответствующего подразделения
2	Изучение и проверка объективных данных поступающего на работу
3	Проверка документов поступающего на работу (паспорт, трудовая книжка, документы об образовании, рекомендации ВТЭК для инвалидов, медицинское заключение для принимаемых на тяжелые работы, прочие документы)
4	Беседа с начальником отдела кадров для оценки возможности и правомерности приема на работу (причины предыдущего увольнения, мотивы поступления на работу, состояние здоровья, состав семьи, место жительства, жилищные условия, требования поступающего на работу,
5	Собеседование в кадровой комиссии Совета предприятия для поступающих на руководящие должности
6	Беседа с руководителем подразделения
7	Инструктаж поступающего сотрудником отдела кадров о правилах внутреннего распорядка, режима труда, ознакомление с условиями коллективного договора и другими условиями работы в организации
8	Подготовка трудового договора-заявления или контракта
9	Согласование условий договора или контракта в подразделениях предприятия
10	Подготовка и оформление приказа о зачислении на работу
11	Подготовка сведений для личной картотеки
12	Формирование личного дела поступающего на работу
13	Инструктаж по технике безопасности и противопожарной безопасности, производственной санитарии
14	Особый контроль за работающим в период испытательного срока
15	Подготовка заключения руководителем подразделения по результатам работы в период испытательного срока

Таким образом, в настоящее время необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал более эффективно, так как от этого зависит имидж и прибыль организации. Сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но что является более важным, его психологической стороны.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности, является наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Для эффективного управления персоналом организации нуждаются в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Глава 2. Особенности системы управления подбором, отбором, наймом персонала на примере Челябинского филиала Росгосстрах-Жизнь (Урал)

2.1 Характеристика и организационная структура Челябинского филиала Росгосстрах-Жизнь (Урал)

Росгосстрах в Челябинской области является крупным региональным подразделением в системе Росгосстраха. Филиал образован в 2003 году в результате реорганизации системы Росгосстраха, проводимой в целях оптимизации деятельности компании. В состав Челябинского филиала Росгосстраха входят 1 агентство, 26 страховых отделов и 41 офис продаж.

Клиентами Челябинского филиала являются крупные предприятия и организации области. В их числе ОАО «Челябинский электрометаллургический комбинат», ООО «Пром-Холод», ООО «Внешнеторговая компания Аркада», ООО «Центр пищевой индустрии - Ариант», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ООО «Сейхо Моторс», ООО «Уфалейский завод металлургического машиностроения» и др.

Более 380 тысяч жителей Челябинской области доверили свою страховую защиту нашей компании. Росгосстрах в Челябинской области занимает лидирующие позиции по обязательному страхованию автогражданской ответственности (ОСАГО), а также по страхованию имущества физических лиц.

Челябинский филиал Росгосстрах-Жизнь (Урал) показывает устойчивые темпы роста по основным страховым и финансовым показателям. Так, только за 9 месяцев 2010 год было собрано более 730 млн. рублей страховых премий, заключено более 313 тысяч договоров. Общая сумма выплат по всем видам страхования превысила 431 млн. рублей.

В 2011 году приоритетными направлениями работы являются: страхование имущества физических и юридических лиц, автострахование и добровольное страхование жизни.

Одной из приоритетных задач для Челябинского филиала Росгосстраха является эффективное построение и отладка бесперебойной процедуры урегулирования убытков, обеспечение качественной работы по возмещению ущерба автовладельцам, повышение уровня сервиса. На территории области работает три крупных Центра урегулирования убытков: в Челябинске, Магнитогорске и Миассе. Высококвалифицированные специалисты в офисах продаж и Центрах урегулирования убытков помогают клиентам быстро оформить все необходимые документы, своевременно и в полном объеме получить страховое возмещение.

Миссия Росгосстраха - защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и отвечающих их потребностям страховых продуктов.

Миссия Росгосстраха определяет главные принципы работы:

ответственность и честность;

нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;

обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок;

соблюдение деловой этики;

комплексное и качественное обслуживание клиентов;

предоставление широкого спектра страховых услуг;

повышение уровня страховой культуры в стране;

современные методы управления;

интенсивное внедрение новейших информационных технологий;

формирование новых каналов продаж;

создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников.

Цель Челябинского филиала Росгосстрах-Жизнь (Урал): стать абсолютным лидером российского рынка страхования, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.

Таблица 2.1 Основные показатели работы Челябинского филиала Росгосстрах-Жизнь (Урал) Структура портфеля Росгосстрах-Жизнь (Урал) по итогам 2010-2011гг в тыс. руб.

Вид страхование	2010г	2011г
Личное страхование	372 791	532 558
Медицинское страхование	351 518	502 169
Страхование от несчастных случаев	19 162	27 374
Страхование граждан, выезжающих за границу	2 111	3 015
Имущественное страхование	258 976	369 965
Страхование имущества предприятий	111 666	159 523
Страхование средств транспорта	90 201	128 858
Страхование строительно - монтажных работ	51 934	74 192
Страхование жилых помещений и личных строений	3 074	4 392
Страхование финансовых рисков	852	1 217
Страхование имущества граждан	682	974
Страхование грузоперевозок	517	738
Страхование риска утраты права собственности на объект недвижимости	18	26
Страхование воздушных судов	12	17
Страхование предприятий от вынужденной остановки производственного цикла	11	15
Страхование водного транспорта	9	13
Страхование ответственности (включая ОСАГО)	90 709	129 584
Страхование гражданской отв. предприятий - источников повышенной опасности	18 379	26 256
Страхование гражданской ответственности устроителей зрелищных, спортивно-оздоровительных, культурных и общественных мероприятий	1 867	2 667
Страхование гражданской ответственности	652	932
Страхование гражданской ответственности владельцев гидротехнических сооружений	187	267
Страхование ответственности грузоперевозчика	91	130
Страхование профессиональной ответственности медицинских работников	41	58
Страхование автогражданской ответственности	33	47
Страхование профессиональной ответственности нотариусов	32	45
Страхование профессиональной ответственности оценщиков	20	29
Страхование профессиональной ответственности строителей	9	13
Страхование ответственности перевозчиков	5	7
Страхование ответственности судовладельца	4	5
Страхование ответственности производителя за качество продукции (услуг)	1	1
Обязательное страхование автогражданской ответственности	69 389	99 127
ИТОГО	722 475	1 032 107

Рассмотрим текущее состояние компании Челябинского филиала Росгосстрах-Жизнь (Урал) и его перспективы на пять лет в страховой отрасли.

Анализ макроокружения или STEP (СТЭП) - анализ. Макроокружение создает общие условия существования компании. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому субъекту хозяйствования, оно оказывает общее влияние на все субъекты. Тем не менее, степень влияния макроокружения на различные организации неодинакова, что обусловлено спецификой бизнеса, в котором действует организация, внутренним потенциалом организации.

Для этого выделим факторы, оказывающие основное влияние на компанию, которые относятся к разным группам (социальные, технологические, экономические и политические). Затем каждый из факторов оценим, то есть дополним качественными и количественными характеристиками.

если влияние фактора очень слабое;

слабое;

существенное;

значительное;

максимальное;

Колонка «Все факторы в %» является распределение 100% на каждый фактор соответственно оценкам экспертов. Колонка «Важность фактора» считается умножением балльной оценки на все факторы в долях, также учитывается знак влияния (таблица 8).

Таблица 2.2 STEP анализ Челябинского филиала Росгосстрах-Жизнь (Урал)

Факторы	Знак влияния	Качественная оценка	Бальная оценка	Весовой коэффиц	важность
1	2	3	4	5	6
Политические:
Упрощение порядка лицензирования видов страхования	+	Существенно	3	0,04	+0,6
Разработка новых контактов и договоров, связанных с постановление правительства об обязательном страховании (например, медицинское), где обговаривают права и обязанности сторон	+	существенно	3	0,03	+0,09
Соблюдение правил охраны труда работников страховой сферы	+	Существенно	3	0,03	+0,09
Защита прав клиентов государственными органами РФ	+	Значимо	4	0,09	+0,36
Повышение налоговой ставки	-	Существенно	3	0,04	-0,6
Социальные:
Стремление клиентов соответствовать международным требованиям в области страхования	+	Слабое	1	0,01	+0,01
Ориентация потребителя на компанию - лидера	-	Значимо	4	0,07	-0,28
Влияние компаний отрасли на выбор клиента	+	Существенно	3	-0,03	+0,09
Экономические:
Захват рынка группами страховых компаний	+	Существенно	3	0,04	+0,12
Стоимость первоначальных вложений при создании страхового дела	-	Существенно	3	0,04	-0,12
Окупаемость рекламного проекта страховой компании	+	Существенно	4	0,125	+0,5
Экономическая целесообразность разработки новых видов страхования не имеющих товаров - заменителей	+	Значимо	4	0,07	+0,28
Инфляция	-	Существенно	3	0,06	-0,18
Технологические:
Информация об услугах представляемых конкурентами	+	Существенно	3	0,05	+0,15
Приобретение нового оборудования конкурентами	-	Значимо	4	0,125	-0,5
Внедрение новых методов страхования («Just-in-time»)	+	Значимо	4	0,08	+0,32
Обновление алгоритма работы с клиентами	+	Существенно	3	0,04	+0,12

Таким образом, можно сделать вывод о том, что развитие Челябинского филиала Росгосстрах-Жизнь (Урал) зависит от экономических факторов, это обусловлено деятельностью организации, но не малое влияние оказывает политические и социальные факторы.

Важность политических факторов - 0,54

Важность социальных факторов - 0,18

Важность экономических факторов - 0,66

Важность технологических факторов -0,09

Сумма важности всех факторов = +1,47

Удобным инструментом для оценки внутренней среды организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) матрица. Размер по вертикали в этой матрице задается показателем уровнем роста рынка, а размер по горизонтали - соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем. Матрица БКГ позволяет компании:

классифицировать каждое из направлений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли;

определить, какое из направлений компания занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков;

произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между направлениями.

Матрица предлагает следующую классификацию типов - «Звезды», «Дойные коровы», «Кошки», «Собаки» - и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. К такому виду страхования можно отнести ипотечное страхование, страхование жизни, имущественное страхование, титульное страхование.

Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача компании заключается в поддержании отличительных особенностей своих услуг при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это направление приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке.

Стратегия «дойной коровы» направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся. В эту категорию попадают страхование от несчастных случаев, автострахование.

«Кошки» имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. К такому виду относятся: социальное страхование, страхование в туризме, социальные страховые программы.

«Собаки» представляют собой направления с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Это оказание услуг в виде медицинское страхование.

Стратегия «Собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). В настоящее время эта категория значительно сокращена и в скором времени от нее, скорее всего, откажутся.

Как видим, компания находится на подъеме, новые виды страхования позволяют ей перейти из позиции «Дойные коровы» в позицию «Звезды» (рис. 2.1)

4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Матрица БКГ для СК «Росгосстрах»

Таким образом, матрица БКГ показала, что основные направления работы компании достаточно перспективны и могут приносить прибыль.

Компании необходимо добиваться увеличения направлений в категории «Звезды». Возможно, это связано с поиском новых направлений в страховании, которые вскоре могу занять лидирующие позиции на рынке.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ) - анализ» (первые буквы английских слов: strengths -- сильные стороны, weaknesses -- слабые стороны, opportunities -- возможности и threats -- опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации.

Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации.

Проведем SWOT - анализ (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Матрица SWOT - анализа Челябинского филиала Росгосстрах-Жизнь (Урал)

S - сильные стороны:	W - слабые стороны:
Высококвалифицированные специалисты службы управления персоналом. Возможность обучения, переобучения и повышения квалификации персонала.

Подобные документы

• Разработка проекта совершенствования технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании "Увелка"

  Теоретические основы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала предприятия. Оценка управления работы с персоналом в компании "Увелка". Программа быстрой адаптации и обучения персонала, социальная программа, рекомендации руководителю.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 04.01.2011
  

• Управление персоналом на примере компании "Увелка"

  Общая характеристика компании "Увелка", система мотивации, оценка количественного и качественного состава персонала. Эффективность управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала, разработка программы быстрой его адаптации и подготовки.
  
  отчет по практике [109,2 K], добавлен 04.01.2011
  

• Совершенствование процесса найма персонала в ООО "Альтернатива"

  Характеристика и система найма персонала: стратегия, политика, процедура, технологии. Оценка эффективности системы управления наймом, направления аудита; анализ причин текучести кадров. Корректировки в стратегии работы системы отбора и найма персонала.
  
  курсовая работа [111,7 K], добавлен 12.01.2015
  

• Совершенствование системы управления персоналом туристской организации ООО "Ла Малета Тур"

  Теоретические особенности управления персоналом в турфирме. Мотивация персонала и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание комфортных условий в коллективе, решение вопросов психологической совместимости сотрудников.
  
  дипломная работа [142,3 K], добавлен 02.05.2016
  

• Аудит системы развития персонала ООО ДЦ "Точка Роста"

  Теоретические основы системы формирования персонала в современной организации. Современные подходы к обучению и подготовке персонала. Правовое регулирование обучения работников в условиях предприятия. Возможности повышения уровня квалификации работников.
  
  дипломная работа [213,3 K], добавлен 21.08.2017
  

• Управление персоналом организации

  Схема организационной структуры системы управления персоналом организации. Оформление и учет приема персонала, увольнения и перемещения, основное информационное обеспечение системы кадрового управления. Статистика персонала и работа с увольняющимися.
  
  контрольная работа [29,5 K], добавлен 20.11.2010
  

• Проведение исследования системы мотивации и стимулирования деятельности персонала

  Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.
  
  курсовая работа [961,2 K], добавлен 11.03.2014
  

• Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Феникс"

  Теоретические основы организации заработной платы работников предприятия, их мотивирование и материальное стимулирование. Сущность и функции заработной платы, формы и системы оплаты труда. Особенности системы управления персоналом на предприятии.
  
  курсовая работа [34,1 K], добавлен 20.11.2013
  

• Особенности кадровой политики организации на примере компании "Danone"

  Понятие кадровой политики, её типы, основные этапы. Обзор курсовой и групповой систем обучения работников. Особенности увольнения персонала и перевода на сокращенные формы занятости. Расчет общей среднесписочной численности работников в плановом периоде.
  
  курсовая работа [106,1 K], добавлен 23.11.2012
  

• Материальное стимулирование производительности труда

  Теоретические основы организации заработной платы работников предприятия, их мотивирования и материального стимулирования. Кадры предприятия; структура и система управления. Организация заработной платы работников предприятия и управление персоналом.
  
  курсовая работа [84,1 K], добавлен 14.12.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам