В отечественных публикациях по управлению изменениями бизнес-процессов можно встретить точку зрения, что данное управление применимо лишь в крупных хозяйственных структурах, банковских и финансовых институтах. Однако, практика показывает, что управление изменениями бизнес-процессов успешно проводится в малых компаниях или небольших подразделениях крупных корпораций (центрах "прибылей и убытков", "центрах ответственности"). Очевидно, что управление изменениями бизнес-процессов в этом случае должно проводиться на условиях минимальных инвестиций и функциональной достаточности. [30]

Как известно, в сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия. Владельцы таких предприятий, имея, как правило, сеть небольших ателье, салонов, агентств различного характера и тому подобных структур, сталкиваются с отсутствием персонифицированной информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Между тем, настоящий хозяин должен знать все, что происходит с его собственностью.

Управление изменениями бизнес-процессов необходимо в тех случаях, когда на рынке произошли существенные технологические изменения, когда компания переходит на осуществление своей деятельности с учетом инновационных технологий. Приведем несколько примеров:

1. появился или скоро появится новый продукт, заменяющий выпускаемый компанией;

2. на национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредиты за час;

3. на рынок выходят крупные компании с наработанными технологиями производства, продаж, логистики и т.п.

Формирующаяся у хозяйствующих субъектов управленческая информация, как правило, не структурирована, не систематизируется, не накапливается в базах данных, следовательно, отсутствует информация для статического и динамического, горизонтального (трендового) и вертикального анализа. Отсутствие такой информации не позволяет оптимизировать ценовую и маркетинговую политику в условиях сезонных колебаний спроса, которым подвержена сфера сервиса.

Кроме того, предприятия малого бизнеса не могут позволить себе содержать в штате высококвалифицированный персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. В этих условиях на менеджеров и других лиц зачастую возлагаются обязанности по обслуживанию клиентов: от оформления заказа, выписки счета на оплату до заполнения счета-фактуры, приходного кассового ордера и т.д. Выполнение этих операций ручным способом трудоемко и не способствует поддержанию имиджа предприятия.

Таким образом, актуальность кардинального совершенствования внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

При разработке практического руководства по управлению изменениями бизнес-процессов в сфере услуг можно дать рекомендацию придерживаться следующих положений.

В настоящее время в сфере услуг исходными моментами хозяйственной деятельности являются непосредственное оказание услуги, оплата клиентом услуги, способ доведения услуги до потребителя и так далее, то есть в основе разделения хозяйственной деятельности на отдельные процессы лежит функциональный принцип. При управлении изменениями бизнес-процессов отдельные рабочие процедуры объединяются в новые бизнес-процессы. В услугах в качестве такового следует определить обслуживание клиента. Именно этот бизнес-процесс должен стать стартовым моментом моделирования, так как он непосредственно связан с генерированием доходов.

С точки зрения оптимизации бизнес-процессов, необходимо отметить, что услуги, в отличие от товаров, исторически имеют более конкретную направленность на потребителя (клиента). Учитывая стремление производящих компаний к сопровождению своих товаров определенной совокупностью услуг, усматривая в этом финансовую выгоду и укрепление конкурентных позиций, предложение услуг в последнее время равнозначно предложению товаров.

В этом смысле понимание бизнеса не как совокупности простейших задач, а как единого бизнес-процесса, в качестве которого может выступать обслуживание клиента, не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров. То есть услуги более органично вписываются в базовое понятие управления изменениями бизнес-процессов, нежели хозяйственные структуры серийной индустрии.

Это означает, что, с одной стороны, управление изменениями бизнес-процессов в сфере сервиса может быть осуществлено относительно безболезненно, а, с другой стороны, резко повышает вероятность его успеха.

В плане практических рекомендаций по управлению изменениями бизнес-процессов для предприятий сферы услуг следует отметить, что реализовывать управление необходимо с обязательным совершенствованием информационных технологий, ликвидируя неадекватный времени ручной способ формирования баз данных и вследствие этого неэффективную информационную поддержку управления. Характерно, что в этом секторе экономики практически отсутствует "старый" багаж в виде разнородной устаревшей вычислительной техники, использующей редкие операционные системы и разрозненные программы, которые "выбросить" жалко, а довести до современного уровня дороже, чем купить новые. К тому же малый масштаб хозяйствующих субъектов не потребует дорогостоящего оборудования и программного обеспечения, высокой стартовой квалификации персонала, необходимой для реализации серьезных информационных проектов.

Управление изменениями бизнес-процессов с одновременным совершенствованием информационной поддержки управления на предприятиях сферы услуг позволит поднять на качественно новый уровень многие подсистемы менеджмента: организационный и финансовый менеджмент, контроль материальных и денежных потоков, управление затратами и менеджмент, маркетинг и управление персоналом. [57]

Грамотно просчитанное и успешно реализованное управление изменениями бизнес-процессов способствует успешному продвижению на рынке, следовательно, увеличению предпринимательских доходов. Оперативно отслеживаемая в рамках информационных систем информация о дебиторах и кредиторах позволяет снизить предпринимательские риски, избежать прямых потерь и упущенной выгоды, повысить ликвидность предприятия и оборачиваемость капитала. Полноценный анализ расходных статей позволяет оптимизировать затраты и увеличить рентабельность продаж.

Известно, что обслуживание клиента на предприятиях сферы услуг носит личный характер: процесс обслуживания зачастую происходит непосредственно между клиентом и мастером. В связи с этим чрезвычайно актуальна проблема учета выручки. Для целей официального учета и налогообложения эта проблема отчасти решается посредством контрольно-кассовых аппаратов и бланков строгой отчетности и установленными жесткими санкциями за их игнорирование. Посредством управления изменениями бизнес-процессов можно установить реально работающий механизм финансового контроля и дисциплины в интересах владельца салона, ателье, студии, парикмахерской и т.п. Эта проблема актуальна в настоящее время и становится еще более актуальной в связи с применением "вмененного дохода", при котором налогоплательщик уплачивает налоги apriori с потенциально возможного дохода, отпадает необходимость в кассовых аппаратах и т.п. инструментах контроля. Действенный внутренний административно-финансовый механизм станет единственным рычагом учета и контроля за поступлением денежных средств.

Таким образом, сфера услуг представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений и может оказаться весьма интересным полигоном для управления изменениями бизнес-процессов:

· во-первых, в этой сфере существуют многочисленные управленческие проблемы, в частности, создание информационной поддержки управления, которые невозможно решить на прежней организационной, технической и технологической основах;

· во-вторых, на предприятиях сферы услуг не возникает необходимость в непомерных инвестициях, управлять изменениями здесь можно малыми средствами и на базе имеющихся отечественных разработок;

· во-третьих, разделение труда в этой сфере исторически было ограничено природой услуги и конкретной направленностью на клиента; следовательно, перепроектирование хозяйственной деятельности на бизнес-процесс, ориентированный на клиента, в условиях сферы услуг не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров;

· в-четвертых, в результате осуществленных преобразований по разгосударствлению и демонополизации в этой сфере отсутствуют громоздкие пирамидальные структуры управления с мощным аппаратом, которому в результате перепроектирования бизнес-процессов грозит существенное сокращение;

· в-пятых, не являясь крупномасштабным в каждом конкретном хозяйственном звене, изменения бизнес-процессов в сфере услуг в целом может дать весьма ощутимые результаты в экономическом, финансовом, статистическом, социальном, учетно-аналитическом планах.

Подводя итог, выделим четыре главных принципа управления изменениями бизнес-процессов:

1. Перед оптимизацией надо придать жесткость бизнес-процессам. Руководителю надо сначала "увидеть" ход протекания процессов, т.е. зафиксировать их в виде моделей "Как есть". Причем, если описать процессы, происходящие в настоящее время, не удается, например, из-за их высокой изменчивости, то и оптимизировать нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивая на оптимальность и улучшая уже новые процессы).

2. При управлении изменениями бизнес-процессов оценку оптимальности надо вести от частного к общему. Выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя.

3. Решения по управлению изменениями бизнес-процессов - неоднозначны. Это значит, что, устраняя неоптимальность по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому. Об этом мало знать, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

4. Сотрудники не любят оптимальные процессы. Настоящая оптимизация процессов неизбежно усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения изменений бизнес-процессов:

1. Перед началом работ по изменению бизнес-процессов надо иметь описания (модели) существующих в компании бизнес-процессов ("Как есть"). Описания должны быть четкими и однозначными и доходить до уровня на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным, как по отдельно выделенному бизнес-процессу, так и по взаимосвязанной группе. Естественно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить оптимальность.

2. При оценке оптимальности в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, которую выполняет конкретный исполнитель. Надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3. Проанализировав каждую процедуру и выявив явные недостатки можно оценивать оптимальность управления бизнес-процессом, а также оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.

4. На следующем шаге по недостаткам надо разработать предложения по исправлению, перерисовать с их учетом модель процесса ("Как будет"), пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей (там, где это нужно), а самое главное - улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (это для реинжиниринга), а в улучшении форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, при делегировании правил предоставления скидок менеджеру по продажам можно вставить в электронную форму Бланка-Заказа поля, при заполнении которых расчет скидки производится автоматически (программой может быть и обычный Excel).

Заключение