Управление изменениями бизнес-процессов рекламной компании в связи с переходом на технологию светодиодных панелей

Анализ существующих систем управления организационными изменениями. Необходимость и особенности управления изменениями бизнес-процессов в рекламной компании в связи с переходом на технологию светодиодных панелей на примере ООО "Дженерал Консалт".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 09.08.2012
Размер файла 330,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Определение комплекса адекватных целям и задачам изменений, оптимизация их общего состава и конкретного содержания, анализ условий их реализации на практике (минимизация ожидаемых затрат), прогноз их итогов (достижение максимума ожидаемой эффективности), соотношение их с внутренними и внешними факторами воздействия и т.п. являются для руководства предприятия сферы услуг, находящегося под воздействием конкретных рыночных условий, важнейшими процедурами процесса управления изменениями. Все эти мероприятия направлены на определение наивыгоднейшего для предприятия набора изменений и на всем протяжении процесса управления должны его управляющей подсистемой последовательно прогнозироваться, планироваться, организационно формироваться, выполняться, контролироваться и т.д. в соответствии с содержанием традиционных функций управления.

Одним из основных результатов управления изменениями является наличие в организации сферы услуг внутренней структуры, максимально соответствующей новым функциям, целям и задачам. Это достигается в результате постоянного анализа возможных в ней изменений или дополнений, оптимизирующего синтеза нового варианта структуры со старыми элементами и, наконец, ее практической реализации. Кроме того, изменяющиеся условия функционирования предприятий данного сектора на рынке вынуждают руководство постоянно пересматривать вопросы адекватности параметров их структурной организации, изменять эти параметры, тем самым приспосабливая структуру к новым условиям, в целом не разрушая, а адаптируя ее. Это требует разработки концептуальной схемы формирования структуры управления, а также разработки самой структуры, отвечающей таким качествам как гибкость, быстрая реакция на изменения, повышенная управляемость, особо необходимым компании сферы услуг в период осуществления организационных технологических преобразований.

По мнению А.И. Пригожина, компании сферы услуг в большой степени, чем все остальные нуждаются в процессно-ориентированном и системном подходе к организации своей деятельности, к формированию механизма управления различными изменениями, что обусловлено совокупностью следующих положений:

Во-первых, сфера услуг - быстро развивающийся сектор современной экономики. В крупных европейских странах, США и Японии в сфере услуг занято больше служащих, чем во всех остальных отраслях, вместе взятых. Сфера услуг в России в последние годы формирует более 50% ВВП, а доля занятых в этой сфере превышает 60%, Кроме того, сфера услуг, динамично развиваясь, способствует достижению высокого качества жизни населения путем удовлетворения широкого спектра потребностей различных субъектов экономики.

Во-вторых, менеджмент в сфере услуг имеет определенную специфику, обусловленную особенностями услуги как объекта купли- продажи (неосязаемостью, неотделимостью от источника, несохраняемостыо, непостоянством качества), что предопределяет основные задачи управления в данной сфере: контроль качества предоставляемых услуг, повышение производительности труда и управление человеческими ресурсами.

В-третьих, именно современные компании сферы услуг являются основой для создания новых моделей эффективного менеджмента, ориентированного на предвидение возможных изменений и активную адаптацию предприятия сферы услуг к различным трансформациям (как внешним, так и внутренним). [40]

Преобразование организационных структур компаний, методов управления представляет собой комплексную задачу, затрагивающую все без исключения участки деятельности организаций с учетом специфики сферы услуг. Особую актуальность в этой связи приобретает проведение исследований, направленных на разработку методологии внутрифирменного управления изменениями в компаниях сферы услуг с позиции управления бизнес-процессов, а также формирование механизма и технологий управления изменениями в компаниях данной сферы с целью определения направлений изменения системы хозяйствования, а возможно и стратегии, организационной структуры, системы управления в целом.

Поскольку исследования в области проблематики процессов управления изменениями бизнес-процессов компаний, занятых в сфере услуг, проводится достаточно долго, обратимся к мировому опыту проведения изменений и приведем несколько примеров реализации возможностей управления изменениями бизнес-процессов на практике, в которых отражены основные особенности процесса, а также выделена роль информационных технологий.

Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес-процессов обеспечила более чем 90% -ный рост производительности.

Сервисные подразделения компании Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса отслеживания этапов проведения ремонтных работ могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отделов по ремонту автомобилей, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек.

Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе изменений бизнес-процессов, автоматизации некоторых из них, было достигнуто 50% -ное сокращение сроков разработки.

Завод Сатурн компании "General Motors” открыл свою базу данных сервисных центров. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали - теперь сервисные центры сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей. [47]

Существует еще ряд факторов, определяющих развитие системы управления изменениями бизнес-процессов в сфере услуг сегодня.

Можно сказать, что инновационный процесс формирования сферы услуг адекватен потребительскому рынку тогда, когда имеет место понимание причин возникновения, значимости и необходимой направленности инноваций, сферы их применения, степени новизны, специфики структуры жизненного цикла, глубины и масштабности изменений, а также различий в удовлетворении потребностей на определенных сегментах потребительского рынка.

Процессы организации инновационной деятельности в сфере услуг ориентированы на несколько технологических укладов, прямо и косвенно воздействующих на структуру и содержание услуг. Появление нового продукта на потребительском рынке затрагивает взаимосвязи экономических хозяйствующих субъектов в предоставлении услуг потребителям.

По мнению Фатхутдинова Р.А., организация инновационной деятельности предприятий, представляющих сферу услуг, должна обеспечивать: во-первых, достижение общего видения предложения услуг на потребительском рынке; во-вторых, определение стратегических приоритетов в преобразовании данной сферы; в-третьих, разработку стратегии деятельности предприятий в длительной перспективе; в-четвертых, создание системы коммуникаций, ориентированной на реализацию услуг; в-пятых, формирование инновационного персонала с определением зон ответственности за результаты работы; в-шестых, внедрение системного контроллинга процессов развития услуг на потребительском рынке. Реализация выделенных направлений создаст условия для расширения рынка услуг, усилит конкурентные позиции и преимущества предприятий сферы услуг. [56]

Подводя итог, можно сказать следующее. По мнению автора, успешное развитие компаний сферы услуг во многом зависит от: их способности правильно позиционировать себя на рынке, учета потребительских предпочтений в краткосрочной и долгосрочной перспективе, умения выявлять и эффективно использовать преимущества, предоставляемые внешней средой. При этом компании, не имея возможности влиять на внешнюю среду, для достижения максимального эффекта должны изменять свою внутреннюю среду, адаптировать ее к внешним требованиям, динамично изменяющимся условиям.

Совершенствование организации управления микроэкономическими структурами сферы услуг, развитие организационно-экономических форм хозяйствования предприятий данной сферы, адаптация их систем управления к требованиям динамичного и сложного внешнего окружения делают актуальным решение проблемы формирования эффективной стратегии и реализующих ее технологий осуществления различного рода изменений в функционально-технологической структуре.

По моему мнению, основу концепции организационных изменений составляет моделирование связей, звеньев, потоков, определение перечня конкретных изменений в значениях и показателях составляющих элементов функционально-технологической структуры компаний сферы услуг, а также отдельных исполнительных действий и процедур, выполнение которых обеспечивает реализацию необходимых изменений.

Глава II. Особенности управления изменениями бизнес-процессов в рекламной компании в связи с переходом на технологию светодиодных панелей на примере ООО "Дженерал Консалт"

2.1 Характеристика деятельности компании ООО "Дженерал Консалт"

Компания "Дженерал Консалт" совместно с компаниями-партнерами предлагает услуги по размещению рекламы на новейших эксклюзивных носителях, а также осуществляет продажу наиболее интересных визуальных новинок.

С момента создания основная цель компании - поиск новых интересных технологий на рынке рекламы и внедрение их в рекламное пространство столицы и других перспективных городов.

Появившись на российском рынке в 2009 году, компания зарекомендовала себя в качестве надежного партнера для ряда иностранных и российских компаний. За прошедший период мы стали дилерами и партнерами российских и зарубежных производителей, которые используют новейшие достижения в области электроники, техники и визуализации.

Среди продукции компании огромный выбор интерактивных проекций; 3D-дисплеев; светодиодных видеоэкранов; а также анимационно-текстовых дисплеев с возможность трансляции как текстовой информации, так и видеороликов.

На сегодняшний день это:

1. 3 D дисплей Philips - LCD монитор, позволяющий видеть объемное изображение без использования очков. Лозунг компании Philips, под которым она запустила стереодисплеи - "Видеть мир таким, какой он есть".

Эфир. Основная особенность эфира на данном носителе - это преимущественно развлекательная и информативная части, сочетающие в себе как обычные 2D, так и стереоэлементы, перемежающиеся с рекламной информацией ненавязчивого характера. В результате у посетителей не возникает негативное отношение к рекламируемым товарам и (или) услугам или торговой марке в целом.

Благодаря стереоэффекту 3D дисплей выделяет рекламное сообщение. Как следствие, реклама запоминается, удивляет посетителей и вызывает интерес и желание досмотреть ролик.

Эффективность рекламы:

По данным компании Philips: для проведения исследования влияния 3D дисплеев Philips на аудиторию, с целью выяления воздействия трехмерного изображения на поведение покупателей компания EASTMAN Kodak в 2007 году разместила 3D дисплеи в разных зонах торгового центра. Результаты исследования показали:

Влияние на поток покупателей уровня продаж: до 12% увеличивались продажи в магазинах, когда 3D дисплеи находились в непосредственной близости от магазинов. Поток покупателей увеличивался на 34% в магазин торгового центра.

Запоминаемость рекламируемых товаров: 58% покупателей помнят, что видели 3D дисплей.7% покупателей помнят, что видели обычный 2D дисплей.

Увеличилось позитивное восприятие бренда: 66,5% отметили, что привлекательность рекламируемого бренда выше среднего.

Повышается возможность покупки рекламируемого продукта: 76,2 % отметили, что купили бы рекламируемый продукт.

2. Интерактивная проекция (Living Surface Vertigo) - проекционная система, реагирующая на движения людей.

Система Living Surface представляет собой новый, захватывающий инструмент рекламы, который пользователи всех возрастов найдут увлекательным и однозначно не стандартным на современном рынке рекламы для розничной торговли, индустрии развлечений и мероприятий. Living Surface дает возможность превращать изображения, логотипы и любые рекламные ролики в совершенно новый интерактивный формат. Главная особенность системы - создание интерактивной графики, при которой человек своими движениями (шаг, жест) оживляет видеоизображение.

Любой наблюдающий может стать участником интерактива. Специальная система слежения реагирует на проходящих или стоящих в области экрана людей и немедленно изменяет изображение, используя многочисленные программные эффекты.

Система Living Surface - это новый эффективный медиаформат. Система вызывает только положительные эмоции у тех, кто соприкасается с ней.

Данная система хорошо зарекомендовала себя в продвижении товаров и услуг, так как ненавязчивым образом, в форме игры, мотивирует посетителя открывать рекламное сообщение, скрытое под всевозможными эффектами. В результате, приятно проводя время человек и не заметит, что оказался под воздействием мощного рекламного инструмента. Положительное отношение к рекламируемой с помощью данной системы продукции/услуги формируется на подсознательном уровне. А в тандеме с запоминаемостью рекламы и ее узнаваемостью в разы повышает вероятность приобретения увиденного продукта.

3. Рекламный медиакомплекс для транспорта - система, состоящая из LCD монитора, изготовленного в специальном антивандальный дизайне и встроенного в его корпус рекламного плеера. Система имеет в своем составе блок питания с возможностью работы от низковольтовой бортовой сети и функции, позволяющие размещать их в различных видах транспортных средств (автобусах, маршрутках, вагонах поездов и метро) для трансляции пассажирам рекламных видеороликов и развлекательных программ.

4. Полноцветный светодиодный видеоэкран - видеоконструкция на основе светодиодов (LED), позволяющая транслировать цветное изображение с необходимым разрешением, высоким уровнем яркости и контраста. По сути - "большой телевизор".

Какую информацию можно транслировать на светодиодном видеоэкране? Информация (информационный, видео сигнал) на современные электронные видеоэкраны передается в цифровом виде, поэтому мощность и объем памяти должен быть достаточным для перекачки весьма больших объемов данных. Несколько лет назад существовали серьезные ограничения по объему передаваемой информации, что не позволяло транслировать на видеоэкранах действительно качественное полноцветное изображение (картинку). Теперь же видеоэкраны больших размеров по своим возможностям полностью идентичны обычным телевизорам и могут отображать любое изображение.

В чем преимущества рекламы на светодиодном видеоэкране? Использование электронных видеоэкранов в наружной рекламе привлекательно тем, что в отличие от обычных установок (щиты, билборды), используемых в рекламе, на видеоэкранах возможно отображать видео, мультимедийную, цветную динамическую информацию, а также оперативно обновлять рекламные материалы. Помимо этого, на одном рекламном месте возможно размещать видеоролики любой продолжительности и содержания, рекламируя несколько продуктов/услуг одновременно.

Отличительная особенность светодиодных видеоэкранов заключается в следующем: все видеоэкраны снабжены аудиоколонками и функцией воспроизведения звука. Оборудованы DVD-проигрывателем и прямой телевизионной трансляцией.

5. Полноцветный светодиодный анимационно-текстовый дисплей - уникальная видеоконструкция нестандартных формы и размеров, с помощью которой возможен показ как видеороликов, клипов и другой различной графики, так и текстовой информации в 14-ти различных способах.

Несмотря на свои нестандартные размеры, дисплей сохранят все функции традиционных уличных экранов (воспроизведение фото, видео, TV-трансляция). Более того, позволяет транслировать не только графическую, но и текстовую информацию в 14-ти различных режимах набора и удаления текста, с использованием 10 шрифтов.

Размер дисплея - 12*1,6 метра. Время работы дисплея - 20 часов в сутки. Продолжительность рекламного ролика 10-15 секунд.

Преимущества перед традиционными рекламными конструкциями:

1. Удачное место размещения. Дисплей размещается на здании, выходящем фасадом на центральную магистраль города. Дисплей отлично виден проходящим мимо пешеходам, пешеходам, идущим по пешеходному переходу, проезжающим мимо водителям и пассажирам, а также людям, стоящим на остановке.

2. Значительный охват аудитории. За одни сутки мимо данного дисплея проходит/проезжает несколько тысяч человек.

3. Отображение любой графической и текстовой информации в динамике без ограничения рекламного пространства

4. Эффективность - человеческий глаз остро реагирует на движущиеся, изменяющиеся объекты. Благодаря динамике большее число людей увидят и запомнят рекламу.

5. Оперативность изменения информации - управление дисплеем с помощью выносного Flash-контроллера делает процесс изменения выводимой информации простым и оперативным.

6. Возможность своевременно информировать потребителя о проведении акций, выпуске новых товаров и т.п. Каждый раз, задумываясь о размещении свой собственной рекламы, Вы сталкиваетесь с ограниченными возможностями здания: нет места, ограничен размер рекламы, не согласен собственник, необходимо получать разрешение. Кроме того, Вы должны выбрать только один текст, одну картинку, а значит, должны убрать часть информации, которую хотели бы донести до потребителя.

Дисплей позволяет Вам оперативно на ограниченном пространстве реализовать свою неограниченные фантазии. Вы можете донести до потребителя всю информацию, которую пожелаете. Это может быть фотография, текст или самый сложным анимированный ролик.

Таким образом, светодиодная технология позволяет выйти на новый качественный уровень предоставления рекламных возможностей. Технические возможности, а также некритичное восприятие новинки позволяют оказывать стойкое рекламное воздействие на покупателей, а, следовательно, быть привлекательным инструментов для рекламодателя и рентабельным вложением для рекламной компании.

2.2 Влияние внедрения технологии светодиодных панелей на систему управления изменениями бизнес-процессов рекламной компании

Можно утверждать, что инновационная деятельность в сфере услуг по своей направленности должна не только охватывать сферу производства товаров и сферу их потребления в целом, но и отслеживать особенности конкретных потребителей, что, в конечном счете, обусловливает необходимость программного подхода, предусматривающего прогнозирование, избирательность и адресность, рациональность использования всех типов ресурсов.

Инновационная деятельность в сфере услуг должна быть связана с прогнозируемым результатом, который приводит к изменениям как внутри предприятия-товаропроизводителя, так и во внешней среде. Например, рост платежеспособного спроса сопровождается повышением требований к потребительским свойствам выпускаемой продукции, что вынуждает предприятия расширять и обновлять ее номенклатуру, вносить соответствующие изменения в конструкцию и дизайн товаров, перестраивать маркетинговые сети, разнообразить ассортимент услуг на потребительском рынке. Расширение потребностей в сфере услуг обусловливает трансформации в производственном процессе товаропроизводителей, в информационных системах. Развитие сферы услуг формирует новую конкурентную среду и новые потребности в товарах и услугах. Можно выделить три основные группы изменений, происходящих на предприятиях сферы услуг под воздействием инновационной деятельности:

1. эндогенные - вызванные трансформациями во внешней среде

2. экзогенные - связанные с потребностями самого предприятия в процессе его функционирования с сохранением (стабилизирующие изменения) или модификацией его функций (модифицирующие изменения) в сфере услуг;

3. рефлекторные - порожденные результатами функционирования предприятия во внешней среде и стимулирующие внутренние преобразования за счет "обратной связи". Все три типа изменений направлены на обеспечение устойчивой и стабильной деятельности. Если результат инновационной деятельности рассматривать как последовательную цепочку вновь формирующихся ценностей и потребностей, то могут быть осуществлены все типы изменений. [27]

Изменения могут коснуться всех типов, например, продуктовых и процессорных изменений в сфере услуг. Целью продуктовых изменений является выпуск нового или модификация выпускаемого ранее продукта. Как правило, они направлены на рост числа потребителей или на увеличение доли рынка. При этом сохраняется отраслевая принадлежность цепочки ценностей и продуктовые изменения чаще всего не вносят в нее существенных изменений. В то же время диверсификация производства в форме освоения выпуска продукции других отраслей должна рассматриваться как совокупность процессных изменений, так как при этом происходит формирование новой цепочки ценностей, т.е. развитие новых производственных и обеспечивающих процессов. Целью локальных процессных изменений является преимущественно рост производительности, качества и эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Данные изменения направлены на усиление конкурентной позиции предприятия и создание новых конкурентных преимуществ. Нередко процессные и продуктовые изменения осуществляются на предприятии параллельно, однако их различный характер и несовпадающая целевая направленность вызывают необходимость разделения методов управления. Этот процесс является, по моему мнению, многомерным, включающим вопросы стратегического планирования и управления, активизации научных исследований, маркетинга, организационного проектирования сферы услуг, формирования команды исполнителей, деятельность которой является инновационной.

Инновационная стратегия деятельности предприятий сферы услуг предполагает определенную целевую направленность, комплексность, альтернативность, непрерывность и должна обеспечивать:

1. выбор целей на основе предварительного анализа их взаимозависимости;

2. отражения всех стадий цикла получения новых продуктов, новых технологий и других новых объектов; 3.

3. отображения различных вариантов достижения локальных и глобальных целей;

4. анализ инновационности целей от момента принятия решения о формировании инновационной стратегии на протяжении деятельности организации, поскольку при формировании данной стратегии отсутствует полностью или частично информация о возможных результатах развития сферы1услуг. [15]

В зависимости от инновационной стратегии предприятий сферы услуг необходимо разрабатывать программы ее преобразования:

1. детерминированную;

2. альтернативную в условиях определенности;

3. альтернативную со стохастическими программными мероприятиями;

4. альтернативную с программными мероприятиями в условиях неопределенности;

5. альтернативную в условиях неопределенности.

Важнейшим элементом для корректного выполнения названных этапов является оценка каждого программного мероприятия, каждого варианта, т.е. установление продолжительности программного мероприятия, затрат различных видов ресурсов, вероятности получения определенных результатов.

Информация о каждом программном мероприятии может быть детерминированной как в условиях риска, так и в условиях неопределенности.

В стратегии инновационной деятельности в сфере услуг важное место, по нашему мнению, должно занимать инновационное управление организационной культурой, под которой понимается совокупность "традиций, норм, правил, обычаев, влияющих на поведение работников организации". [32]

Проведем описание рекламной компании ООО "Дженерал Консалт". Миссия и цели на рынке. Рекламное агентство создается с целью предоставления своим клиентам (заказчикам) профессиональной помощи в разработке, организации и проведении всевозможных рекламных акций:

1. тщательную разработку и создание предлагаемого товара или услуги;

2. оригинальный творческий подход к решению рекламных задач клиента;

3. планирование рекламных компаний, оптимально соответствующих бюджету клиента;

4. организацию пресс-конференций, презентаций и других мероприятий "паблик рилейшнз";

5. внедрение светодиодных панелей;

6. изготовления любого рекламного оборудования для проведения проектов;

7. участие высококвалифицированного персонала на каждом этапе рекламной компании.

Сегмент рынка: средний и крупный бизнес;

Выпускаемая продукция и услуги: рекламная продукция на светодиодных носителях;

Поставщики: производителя инновационных рекламных носителей;

Партнеры: СМИ, администрация, перевозчики, координаторы проектов в городах;

Каналы распространения продукции: каналы распространения делятся на каналы личной и неличной коммуникации.

К каналам личной коммуникации относятся личные встречи, личная переписка, беседы по телефону, общение с аудиторией по телевидению и радио. Они позволяют осуществлять обратную связь и дают возможность для личного обращения, например, руководителя. Особенно большой вес этот канал имеет в применении к категориям товаров высокой стоимости, меры ответственности (например, самолет для президента), а также где имеет место повышенный риск.

К каналам неличной коммуникации относятся средства распространения информации без присутствия личного контакта и обратной связи. К ним относятся: средства массовой информации и средства избирательного воздействия. Первые рассчитаны на большие неизбирательные аудитории, вторые, соответственно, на специализированные аудитории. Массовая коммуникация влияет на личные отношения и поведения, стимулирует личную коммуникацию. Это достигается за счет того, что первоначально обращение несут лидеры мнений, принадлежащие к первичной аудитории, с чьим мнением привыкли считаться. [61]

Ключевые факторы успеха: Качество - высокое; Цена - доступная, система дисконтирования; Издержки - минимальные; Ориентация на клиента - крупные и средние заказчики; Сроки - минимальные; Доступность - максимальная; Обслуживание - на высоком уровне; Гарантия - 100%.

Для успешного функционирования предприятия необходимо предпринять ряд шагов:

1. выявить влиятельных лиц и сконцентрировать свое внимание на них;

2. создать, так называемых, лидеров мнения, снабдив их товаром по льготной цене;

3. вступить в контакт с местными влиятельными фигурами, например руководителями учебных центров, общественных организаций, спортивных клубов и т.п.

4. использовать влиятельных лиц в рекомендательно-свидетельской рекламе;

5. предоставление эксклюзивных услуг.

Подготовим определение возможностей предприятия: степень квалификации персонала фирмы, техническая оснащенность производства.

Прежде всего, при переходе на новую технологию стоит сформулировать новую организационную схему управления ООО "Дженерал Консалт", которая изображена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Организационная схема управления ООО "Дженерал Консалт"

Директор занимается кадрами, заключает договоры с рекламодателями и производственными рекламными агентствами, которые поставляют рекламную продукцию, посещает выставки и конференции по обмену опытом.

Финансит ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача заработной платы).

Исполнительный директор контролирует деятельность менеджеров, художника-дизайнера, психолога, водителя.

Психолог определяет целевую группу на рынке, потребляющую рекламируемый товар, их потребности и делает выводы о том, как рекламируемый товар удовлетворяет эти потребности.

Аниматор на основе пожеланий клиента разрабатывает сценарий рекламного ролика, учитывая интересы потребителей.

Клиент-менеджер контролирует деятельность психолога и аниматора, проводит переговоры с клиентом, контролирует степень готовности видеоролика и срок размещения его на светодиодной панели. Менеджер при необходимости может вести параллельно максимум два проекта. Для удовлетворения запросов всех клиентов мы берем на должность менеджера двух людей.

Таким образом, при переходе на новую технологию, ООО "Дженерал Консалт" сталкивается с необходимостью привлечения новых специалистов в компанию, формирования дополнительных отделов и построения отлаженных бизнес-процессов между данными структурами.

2.3 Необходимость управления изменениями бизнес-процессов в компании "Дженерал Консалт" в связи с переходом на технологию светодиодных панелей

Реформы в организации, связанные с изменением системы управления, практически всегда если не инициируются, то проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса (будь то реформы, проводимые при помощи внешних консультантов, либо изменения, проводимые самостоятельно). Очень важно, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс.

Как правило, в компаниях, в которых организована система управлениями изменений бизнес-процессов:

1. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной группе сотрудников для устранения этих ошибок;

2. Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения ответственности между ними, уменьшается количество проверок;

3. Минимизируется количество необходимых согласований между сотрудниками;

4. Исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения;

5. Наделение сотрудников большими полномочиями в сочетании с четкостью организации работы приводит к значительному повышению отдачи;

6. Создается организационная среду, в которой резко сокращается число уровней внутрифирменной иерархии, работники становятся более квалифицированными, а структуры более гибкими. Акцент в этой среде делается на работе, а не администрировании. [17]

Главной целью проекта по управлению изменениями бизнес-процессов ООО "Дженерал Консалт" в связи с переходом на новую технология является детальная проработка существующей организационной структуры продающих отделов компании с точки зрения повышения эффективности их работы.

Соответственно, в рамках проекта развертывание новой системы коснется всех отделов компании. Однако, учитывая специфику ведения деятельности, а также сферу применения новы светодиодных панелей, можно предположить, что наиболее существенные изменения произойдут в следующих подразделениях компании: отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий (ИТ).

Результатом управления изменениями является ускорение работы отделов, выражающееся в увеличении количества заключенных договоров с заказчиками, а также повышение валовой выручки предприятия, сокращение количества ошибок в конечном рекламном продукте.

В поисках бизнес-процессов для изменения наиболее очевидной мишенью являются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей ООО "Джененрал Консалт". Кроме того, для персонала очевидно, какие именно процессы в их компаниях нуждаются в изменении. Свидетельства тому встречаются повсеместно, и не заметить их очень трудно. Достаточно проанализировать поступающие жалобы и предложения от сотрудников.

К примеру, при переходе на новую технологию было выяснено, что процесс первичного контакта с клиентом, а также сбор информации о необходимом рекламном продукте был затянут по времени, происходили постоянные сбои и отсутствовало согласование между отделами. Таким образом, с уверенностью можно характеризовать данный процесс как нарушенный. Если работники постоянно ищут пропавшую информацию на бумажных носителях и в компьютере, то процесс, в котором они участвуют, вероятно, тоже является нарушенным.

Можно выделить симптомы нарушенных процессов в ООО "Джененрал Консалт":

1. переделки и повторные работы связаны с таким нарушением бизнес-процесса, как неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий. Как переделки, так и повторные работы подразумевают исполнение работы, которая однажды уже была сделана - переделка формата видеоролика для светодиодного носителя или отсылка бланка заказа по другому адресу. Чаще всего переделка и повторная работа является следствием неадекватной обратной связи в длительном рабочем процессе.

Проблемы "улавливаются" не тогда, когда совершается ошибка, а гораздо позднее - в ходе процесса, что и требует повторного выполнения не одной операции, а нескольких.

Целью организации эффективной организации бизнес-процессов является не повышение эффективности повторных работ, а их полное устранение путем избавления от ошибок и беспорядка, делающих их необходимыми.

2. необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций по отношению к созданию добавленной стоимости может возникать из-за фрагментарности бизнес-процессов.

Выявлены работы, проводимые в отделах ООО "Дженерал Консалт", не добавляют стоимости к предлагаемой компанией услуге. К примеру, учетно-контрольная работа исполнительного директора рекламной компании приносит пользу компании, но она не способствует возрастанию ценности продукта или услуги.

Проблема состоит в том, что доля работ, не добавляющих стоимость чрезмерна. Поэтому в данном случае целью организации бизнес-процессов будет являться не повышение эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее необходимости.

3. постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил могут быть связаны с усложнением достаточно простых процессов. Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако, их сложность возрастает, множатся случайности. Кто-то из сотрудников модифицирует бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила, касающиеся исключений.

Очень скоро простой процесс оказывается невозможно увидеть из-за исключений и особых обстоятельств. Поэтому в ходе управления изменениями восстанавливается исходный простой бизнес-процесс, а затем для других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех возникающих ситуациях.

4. слишком большое количество коммуникаций в организации может быть следствием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация путешествует между различными группами в организации, независимо от того, каким способом она передается, - это значит, что естественный процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроектированные организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде конечных продуктов.

Обширные коммуникации представляют собой лишь способ адаптации к фрагментированности бизнес-процесса. Путем к решению проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса из кусочков. Такой способ называется сквозной функциональной интеграцией, позволяющей компании однажды получать данные и затем разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения информационных коммуникаций между сотрудниками. Одним из примеров таких ситуаций в рекламной компании "Дженерал Консалт" являются моменты, когда сотрудники, работающие в смежных отделах, должны часто звонить друг другу и согласовывать различные вопросы, либо общаться по электронной почте.

5. степень воздействия на клиентов ООО "Дженерал Консалт" является важным критерием, рассматриваемым при принятии решения о том, какие процессы в рекламной компании должны подвергнуться изменениям. Даже процессы, направленные на доставку результатов другим отделам компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для внешних клиентов.

Тем не менее, ООО "Дженерал Консалт" не может просто напрямую опросить своих клиентов на предмет того, какие процессы для них наиболее важны. Причина кроется в том, что клиенты, даже знакомые с устройством бизнеса, не могут знать детали тех процессов, которые используют их поставщики.

Клиенты, однако, представляют собой хороший источник информации об относительной значимости различных процессов. Компания может определить, какие проблемы особо волнуют ее клиентов - проблема цены, поставки в срок, технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы будут затем соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в свою очередь, поможет определить очередность бизнес-процессов, нуждающихся в изменении в связи с переходом на новую технологию.

В исследуемой рекламной компании имеются границы взаимодействия между подразделениями, и определяется иерархический порядок принятия решений. В отделе по работе с клиентами работают сотрудники, выполняющие одинаковую работу, и в каждом подразделении выполняется небольшой элемент общего бизнес-процесса по продаже рекламных возможностей на светодиодных панелях. В результате бизнес-процесс по работе с клиентом становится фрагментарным, то есть разбитым на отдельные отрезки, каждый из которого выполняется в отдельном подразделении. При такой системе управления бизнес-процесс не является работой одного человека или одного отдела, а участвующие в процессе работники несут ответственность за выполнение одной простой операции. Работа клиент-менеджеров ООО "Дженерал Консалт" при этом в значительной степени состоит в контроле за исполнением всей процедуры размещения рекламы, а также в объединении работы отдельных специалистов в общий проект.

Однако, как выяснилось, в такой ситуации:

1. никто не отвечает за процесс в целом и его результаты;

2. такой процесс подвержен сбоям, так как многие работники вынуждены действовать независимо друг от друга;

3. процесс, в котором задействованы работники различных подразделений, трудно сделать гибким.

Кроме того, работники не являются организационно и функционально интегрированными и разбросаны по различным отделам. Возникает проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных исполнителей. Эффективность на разных этапах бизнес-процесса может оцениваться по совершенно разным показателям, противоречащим друг другу. В результате эффективность отдельных отделов ООО "Дженерал Консалт" может достигаться в ущерб общей эффективности. Например, работники, участвующие в осуществлении одного бизнес-процесса могут иметь несовместимые цели. Один исполнитель может заботиться скорости выведения рекламного ролика на светодиодный носителя, а другой о детальности проработки анимации и т.д.

Важно понимать, что при проведении изменений бизнес-процессов должен быть так называемый "владелец процесса" для каждого из выделенных бизнес-процессов. Владельцем процесса должен быть менеджер, несущий ответственность за конкретный бизнес-процесс и за мероприятия по его изменению. Такой менеджер должен обладать внутри компании необходимым престижем и влиянием. Принцип ответственности владельцев процессов за все, что происходит внутри бизнес-процесса и самое главное за результаты бизнес-процессов является одним из наиболее современных принципов управления деятельностью компании.

Если в ходе управления изменениями руководитель столкнется с сопротивлением нововведению, он должны прежде всего понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы. [52]

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен - от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. [18]

К личным барьерам относятся, например:

1. страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

2. потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

3. отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

4. угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

5. невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

6. недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

1. инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

2. взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

3. сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

4. прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

5. сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне. [39]

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

При управлении изменениями бизнес-процессов ООО "Дженерал Консалт" рекомендуется использовать следующие способы преодоления сопротивлений нововведениям.

1. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления - отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Минусы способа - может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей.

2. Участие и привлечение. Данный способ предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления. Минусы способа - может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений.

3. Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Руководитель может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для отдыха. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами. Минусы способа - может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь.

4. Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие возможности оказать сопротивление. Минусы способа - может быть слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.

5. Кооптация. Предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы способа - может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему это делается.

Стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя ООО "Дженерал Консалт" изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Важно понимать, что после проведения изменений бизнес-процессов рекламной компании ООО "Дженерал Консалт" при переходе на новую технологию меняется и способ организации работ. Работники выполняют работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи разбросанными по отдельным отделам. Процессная группа - это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Работа компании начинает организовываться вокруг бизнес-процессов и осуществляющих их команд.

В результате после проведения изменений бизнес-процессов уменьшится количество уровней управления и сократится число работников, которые несут ответственность за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством несут владельцы бизнес-процессов, а высшее руководство отвечает за координацию различных бизнес-процессов.

Глава III. Оценка эффективности проводимых изменений бизнес-процессов в рекламной компании в связи с переходом на технологию светодиодных панелей на примере ООО "Дженерал Консалт"

3.1 Этапы проведения изменений бизнес-процессов при переходе на технологию светодиодных панелей

Для того, чтобы иметь четкое представление о том, какие конкретно бизнес-процессы в рекламной компании ООО "Дженерал Консалт" подвергаются изменениям при переходе на новую технологию, нужно иметь представление о существующей ситуации внутри рекламной компании.

Описание бизнес-процессов ООО "Дженерал Консалт" является не только базой, по отношению к которой меняется процесс, но также описание процессов является неким механизмом оценки возможных изменений и критерием, которому должна соответствовать новая схема измененного бизнес - процесса.

Для определения бизнес-процессов, нуждающихся в оптимизации, воспользуемся системой анализа, которая относится к экспертно - аналитическому методу обследования и состоит в обследовании и аналитическом изучении организации. Это необходимо, чтобы выявить потребность и основные направления развития ООО "Дженерал Консалт", а также выработать рациональные рекомендации по управлению изменениями бизнес-процессов рекламной компании.

Для реализации данного этапа используем проведение письменного анкетного опроса сотрудников ООО "Дженерал Консалт". Подробный перечень вопросов указан в Приложении А.

В целях получения объективной оценки опрос был выполнен с участием всех сотрудников предприятия во всех отделах. В группу респондентов вошло десять человек, в том числе руководители рекламной компании.

Гарантией объективности и правдивости ответов явилось:

1. закрытый характер изучения и анализа полученных данных (без указания фамилий);

2. интерес получения оценки адекватной фактическому состоянию существующих бизнес-процессов и перспективных направлений совершенствования организации.

Анкета включает в себя по каждому фактору:

А) оценку, соответствующую ситуации на предприятии;

Б) значимость, какую роль каждый фактор играет в конкретном предприятии.

Обработка полученных экспертных оценок выполняется одним из статистистико-математическим методом, в частности анализом полученных средних. После проведенного опроса вычисляем среднее арифметическое по каждому из факторов отдельно для нижнего и верхнего уровня управления. Причем, среднее арифметическое находим отдельно не только по каждому фактору, но и по состоянию и значимости фактора в рекламной компании. Для определения потребности в изменениях необходимо найти разность между значимостью и оценкой соответствующей ситуации в ООО "Дженерал Консалт". Чем больше разность значений, тем больше этот фактор нуждается в развитии. Соответственно, чем ниже разность, тем меньше данный фактор нуждается в развитии. Таким образом, расставляя разность значений факторов по убыванию, мы получаем необходимые направления управления изменениями.

Проанализировав полученные результаты опроса, можно сделать вывод о том, что система управления изменениями находится в функционирующем состоянии и адекватна текущей ситуации внутри ООО "Дженерал Консалт". Однако, стоит обратить внимание, что существуют некоторые малоэффективные участки бизнес-процессов рекламной компании. К таким относится процесс первичной обработки информации от клиента, что связано с неэффективными бизнес-процессами отдела продаж и отдела информационных технологий. Данные бизнес-процессы влияют на скорость обработки информации (что и было подтверждено в результате анализа) и, соответственно, влияют на общие экономические показатели эффективности функционирования рекламной компании ООО "Дженерал Консалт". Данные по расчету представлены в Приложении Б.

Таким образом, для процессов обработки заказов отделом по работе с клиентами рекламной компании нужно создать общее описание процесса (с чего начинается, из чего состоит и чем заканчивается, в какое время происходит какая стадия этого процесса, какие параметры существуют у заказов, например условия оплаты, классы заказчиков, категории услуг и продуктов, с каких складов осуществляются отгрузки и т.д.). При описании бизнес-процессов может оказаться полезным создание схем, потому что они наглядно показывают основные составляющие процесса.

Следующим этапом является сбор и систематизация информации о бизнес-процессе рекламной компании, который подвергается изменению.

Приводится обследование общих закономерностей функционирования отделов по работе с клиентами ООО "Дженерал Консалт".

Цель этапа: зафиксировать (идентифицировать) структуру отдела и общие закономерности деятельности.

Содержание работ: запрос документов, регламентирующих деятельность выбранного отдела.

При выполнении этапа происходит подготовка сотрудников организации к процессу обследования бизнес-процессов отделов, а также структурировать основной объем информации связанный с применением технологии светодиодных панелей. Запрос производится путем интервьюирования. Запросные формы содержат следующие вопросы:


Подобные документы

  • Изучение сущности и основных задач управления организационными изменениями. Информационные предпосылки обновления. Биологическая модель преобразования бизнеса. Понятие рефрейминга. Типология изменений в организации - проактивного и реактивного характера.

    реферат [52,3 K], добавлен 29.10.2013

  • Ключевые элементы системы организационного развития, ее управляемые и неуправляемые процессы. Основные характеристики и свойства системы управления развитием организации. Формирование и функционирование механизма управления организационными изменениями.

    презентация [93,8 K], добавлен 30.09.2016

  • Характеристика управления организационными изменениями на предприятии ООО "Айсберг", анализ их эффективности и взаимосвязь между определением целей, основными экономическими показателями и результатами реализации эффективной стратегии преобразований.

    дипломная работа [143,8 K], добавлен 20.01.2013

  • Принципы, функции и методы управления изменениями в организации. Программно-целевой подход, принципы разработки программ. Этапы совершенствования бизнес-процессов и цикл совершенствования Э. Деминга. Формальные и неформальные методы в управлении.

    презентация [141,9 K], добавлен 30.09.2016

  • Сущность и основные понятия управления организационными изменениями. Сопротивление переменам и методы его преодоления. Жизненный цикл организации по методологии Ицхака Адизеса. Разработка проекта по совершенствованию управления исследуемым предприятием.

    дипломная работа [1,2 M], добавлен 16.07.2015

  • Виды изменений и их причины. Модели управления изменениями. Процессы и процедуры, направленные на внедрение и проведение перемен в организации. Принятие решений при управлении изменениями. Причины сопротивления изменениям и методы их устранения.

    реферат [189,0 K], добавлен 04.06.2014

  • Что такое изменения в компаниях, их роль и основные инструменты. Основные методы управления изменениями. Оценка эффективности учета оборудования и линий связи на примере ООО "Топ-Сервис". Повышение эффективности использования оборудования и линий связи.

    дипломная работа [1,3 M], добавлен 13.09.2016

  • Проблемы развития и изменения организаций. Реакция организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности) как предпосылка для изменений в организации. Жесткий, мягкий и интегральный методы управления изменениями в организации.

    реферат [117,8 K], добавлен 05.11.2009

  • Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений и роль службы управления персоналом в инновационном менеджменте. Методы реинжиниринга бизнес-процессов и организационного развития. Роль консультирования и тренинга в проведении изменений.

    курсовая работа [54,4 K], добавлен 19.05.2015

  • Анализ преобразований в организации в условиях изменений на примере банковского учреждения. Характеристика отечественного и зарубежного опыта управления изменениями. Способность менеджеров и работников организации приспосабливаться к конкретной ситуации.

    курсовая работа [138,1 K], добавлен 27.10.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.