Организация труда менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

В мире труда происходят бурные изменения. Как следствие поистине революционные изменения происходят и в менеджменте. Традиционно роль менеджмента виделась в контроле над людьми и ограничении их свобод посредством введения различных норм и правил, в стремлении к стабильности и производительности, к жесткому иерархическому структурированию, для получения прибыли.

В результате изменений появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством. Эти люди стали называться менеджерами. Успех фирмы зависит от их способностей.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера, который должен делать акцент на осуществлении изменений, на использовании энтузиазма и творческих способностей людей, на поиске общих взглядов и ценностей, на обмене информацией и делегировании власти.

Работа в командах, сотрудничество, участие в управлении, обучение - вот принципы, руководствуясь которыми, менеджеры и их подчиненные «маневрируют» в сложной современной обстановке.

Вследствие этого внимание менеджеров сконцентрировано на развитии людей, а не на контроле над ними, а целью является адаптация к новым технологиям и экстраординарным переменам во внешней среде ради увеличения эффективности работы организации в целом [13, с. 25]. От организации труда менеджера зависит качество управления и в конечном итоге финансовый результат деятельности организации.

Целью данной работы является изучение теоретических аспектов организации труда менеджера, разработка рекомендаций по совершенствованию организации труда менеджера для ООО «Альфа».

В соответствии с поставленной целью, в работе ставятся следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы организации труда менеджера;

- проанализировать организацию труда на ООО «Альфа»;

- предложить рекомендации по совершенствованию организации труда менеджера.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Альфа» (ООО «Альфа»).

Методологической основой послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области маркетинга и менеджмента: В.М. Курганов, О.С. Виханский, Ричард Л. Дафт, Ф. Котлер и др.

Методы исследования. В ходе исследования применялись следующие методы: - анализ научной (социально-экономической, психологической, управленческой) литературы по проблеме организации труда менеджера;

- наблюдение за трудовым поведением сотрудников и руководителей;

- собеседование, личные наблюдения, полученные в процессе трудовой деятельности.

Изученность. Существенный вклад в исследование проблем эффективности менеджмента, поведения организации при решении поставленных целей внесли ученые-экономисты и практики: И. Ансофф, Х.Виссема, П. Друкер, М. Портер, Г. Саймон, А. Стрикленд, С.Фишер и др.

Вопросам исследования сущности и содержания управленческих решений посвятили свои работы: В.В. Глущенко, И.И. Глущенко, Л.Г. Евланов, И.Д. Ладанов, Я.Р. Рельян и др.

Рассмотрению проблем принятия управленческих решений уделили внимание - А.С. Алексеев, К.А. Багриновский, Н.Л. Карданская, А.А. Козырев, М.А. Королев, Е.Ю. Хрусталев, Л.П. Яновский.

Из зарубежных авторов, работавших по исследуемой проблеме: Т.Бойделл, Н. Виннер, Ф. Котлер, Р.Д. Льюис, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Ф. Харрисон и др.

Информационной базой послужили Устав ООО «Альфа», должностные инструкции и другие данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников.

В первом разделе данной работы описаны теоретические аспекты организации труда менеджера с описанием сути управленческой деятельности и требований к руководителю, представлены методы принятия управленческих решений, роли менеджера и делегирование полномочий.

Во втором разделе, который охватывает характеристику организации, организацию труда менеджера в функциях планирования, организации и контроля на основе собранной информации сделан анализ труда менеджера в ООО «Альфа».

В третьем разделе на основании анализа полученной информации, разработаны рекомендации по совершенствованию труда менеджера в ООО «Альфа».

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать организацию труда менеджера ООО «Альфа».

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты организации труда менеджера

1.1 Организация управления. Требования к руководителю

труд организация менеджер

Организация -- обеспечивающая функция управления, направленная на создание необходимых условий для достижения целей. Основные задачи организации: формирование структуры организации и обеспечение ее деятельности финансами, оборудованием, сырьем, материалами и трудовыми ресурсами. При изменении условий внешней среды зачастую приходится перестраивать организационную структуру, чтобы улучшить ее соответствие потребностям гибкого производства, упростить ее или, наоборот, ввести новые структурные элементы. Основной показатель высокой организации управления -- ее быстрая реакция на изменения внешней среды, особенная чувствительность к достижениям научно-технического прогресса, к рыночной конъюнктуре.

Термин "организация" (от лат. organize -- придаю стройный вид, устраиваю) имеет двоякий смысл. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях. В то же время другое значение этого слова -- некое объединение, коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллектива целей. Но любая организация должна располагать такими важными ресурсами, как капитал, информация, материалы, оборудование и технология. Не меньшую роль для успешной деятельности организации играет и наличие устойчивых связей между членами коллектива, общих для всех правил и культуры поведения.

Успех функционирования организации зависит от сложных, переменных факторов внешней среды: экономических условий, применяемых техники и технологии, конкурирующих организаций, связи с потребителями, действующей системы маркетинга, правительственных и правовых актов и т.д. Управленческая деятельность человека во многом зависит от организационных начал, самый мудрый приказ будет лишь фикцией, если не организовано его исполнение, исполнителю не ясна цель и приказ не подкреплен мотивацией.

Весьма плодотворным с теоретической и практической точек зрения явилось предложение известных американских специалистов в области менеджмента Т. Питерса и Р. Уотермана - рассматривать организацию «как единство семи основных переменных: структуры (structure), стратегии (strategy), системы и процедур управления (systems), совместных, т.е. разделяемых всеми, ценностных установок (shared values), совокупности приобретенных навыков, умения (skills), стиля управления (style) и состава работников, т.е. системы кадров (staff)».

Известная схема 7-С, или, как ее шутливо окрестили, "счастливый атом", позволяющая наглядно представить основные компоненты и проблемы организации [9, с. 91] приведена на рисунке 1.1.

Современное общественное производство России ощутимо страдает из-за слаборазвитой системы самоуправления, из-за недостаточного вовлечения в управление производством, квалификационных сотрудников и их мотивации.

Мотивация -- комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.



Рисунок 1.1 - Схема 7-С компании "Маккинси"

При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты. Эффективная работа организации зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу.

Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании, или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов.

Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду.

Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия. Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально. Другие ждут от своего труда в основном лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим служебным обязанностям с равнодушием. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделять мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Следует сказать, что искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мире, говорит об управлении: "Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу". Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. Именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне школьного, во всех развитых странах мира, проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций [10, с. 101].

Таким образом, в современном понимании менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

- к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

- к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

- к руководителю по отношению к подчиненным;

- к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

- управление деятельностью организации;

- управление людьми (персоналом) (рисунок 1.2).

Руководитель должен иметь:

- чуткость к ситуациям внутри и вне организации;

- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

- желание и способность сотрудничать;

- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

- способность идти на риск и принимать решения;

- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития организации и ее персонала.

Развитие общества невозможно без реализации определенного свода законов, правил, норм, алгоритма поведения общества в целом и его составляющих -- производственных коллективов. Несомненно, что каждый объект управления (государство, отрасль, организация, коллектив, личность) характеризуется существенными особенностями, отличиями, но научные методы управления имеют в своем арсенале общие принципы и методы воздействия на любой управляемый объект.

В повседневной работе руководитель должен постоянно, (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы.

Четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д. [30, с. 76].



1.2 Сущность и методы принятия управленческих решений

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам организации. Тем не менее, наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Важные решения отнюдь не обязательно носят стратегический характер. Они могут относиться к любой сфере деятельности организации, например к ее структурам, системам контроля, реакциям на внешнюю среду, человеческим ресурсам. Сталкиваясь с непредвиденной проблемой, менеджер обязан принять решение, направленное на ее устранение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно, понадобится внесение корректив). Именно процесс принятия решений определяет действенность управления, эффективность преодоления возникающих трудностей [30, с. 74].

Обратимся к таблице 1.1, в которой дается информация по литературным источникам вопросов касающихся управленческих решений.

Анализ таблицы дает возможность сделать вывод, что 30% авторов согласны с идеей, что при определении уровня результативности управленческих решений на предприятии (организации) применяется показатель эффективности, а не производительности труда. Это является следствием специфики труда управленцев, т.е. управленческий персонал, в отличие от производственных работников, воздействует на предмет материального производства и влияет на эффективность производства не непосредственно, а опосредованно, через деятельность других работников, путем принятия решений.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Следовательно, принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Процесс принятия решения представлен в приложении А.

Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым. Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет разработать правила принятия решений в будущем. К таким решениям относится в частности, решение о заказе бумаги и канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений, и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их.

Непрограммируемые решения связаны с неопределенными ситуациями, которые имеют большое значение для деятельности организации. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость принятия сложных решений). Решения о разработке нового товара или услуги, выходе на новый географический рынок, переносе офиса в другой город -- все это примеры непрограммируемых ситуаций.

В идеале принятие управленческого решения осуществляется на основе исчерпывающей информации. Известно, что одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию и получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное ее восприятие теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятия, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жестами, позой, тоном голоса и т.п.) с целью получения в ответ желаемого поведения.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей [14, с. 270].

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый участник должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от лат. «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальника с подчиненным, подчиненных друг с другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Если люди не смогут обмениваться информацией, то они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Коммуникации сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. От 50% до 90% своего рабочего времени менеджер тратит на коммуникации. Тем самым он реализует свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене, процессе принятия решений, а также в управленческих функциях [14, с. 277].

Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации -- от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации [15, с 142].

Коммуникации можно разделить на три взаимосвязанные сферы.

Коммуникации между организацией и средой. С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров и услуг на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа - «имиджа» организации на местном, региональном, общенациональном или международном уровне. На уровне взаимодействия с государством организациям приходится заполнять многочисленные отчеты и т.д.

Межуровневые коммуникации. Информация перемещается в организациях с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем сообщается о текущих задачах и процедурах, изменении приоритетов и др.

Помимо того организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Такая информация с низших уровней на высшие позволяет осуществить контроль над действиями подчиненных, внести коррективы в организацию и планирование деятельности организации.

Коммуникации между различными отделами (одноуровневые). Обмен информацией между подразделениями одного уровня необходим для координации задач и действий.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею [11, с. 279].

Межличностные коммуникации включают следующие этапы:

Зарождение идеи - на этом этапе отправитель решает, какую значимую информацию сделать предметом коммуникации.

Кодирование и выбор канала - отправитель кодирует информацию с помощью символов и использует определенные средства передачи сообщения.

Передача сообщения.

Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Здесь важно, чтобы символы, выбранные отправителем, имели точно такое же значение для получателя для того, чтобы последний знал, что имел в виду отправитель, когда формулировались идеи.

Обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель. Распространенными помехами на пути обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации. Помехами называют все то, что искажает смысл сообщения. Помехи могут быть следующие:

- обусловленные восприятием;

- семантические барьеры, когда одному и тому же слову придают разные значения;

- невербальные преграды (позы, жесты, мимика, интонация);

- плохая обратная связь;

- неумение слушать [12, с. 153].

Устранив эти помехи, или хотя бы уменьшив степень их действия, можно повысить эффективность межличностных коммуникаций.

В зависимости от срочности информация может быть текущей, оперативной и стратегической. В зависимости от степени коммерческой тайны открытой или закрытой. В зависимости от функций - производственной, плановой, финансовой и др.

Основные требования к информации: точность, сжатость, лаконичность, своевременность, емкость, понятность для получателя.

В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности организации на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.

В деятельности организации передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений.

Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений [5, с. 178].

Каждая ситуация принятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности информации и вероятности неудачного выбора. Всего таких позиций четыре: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность.

Уверенность или определенность, означает, что принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию (данные об условиях труда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, о различных способах действия и их результатах).

Риск. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее, имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из вариантов. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективность сделанного выбора.

Неуверенность. Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия. Очевидно, что такие факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы его контроля, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры выбирают наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.

Неопределенность. Наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. Когда состояние неопределенности возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий [13, с. 195 - 197].

Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов, рассмотрим каждый из них, обратимся к рисунку 1.3 и приложению А.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Осознание потребности в решении. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджер видит потенциал усовершенствования деятельности организации, позволяющий превзойти текущие цели. Осознание проблемы является первым этапом процесса принятия решения. Информация может поступать из бухгалтерских отчетов, управленческой информационной системы и иных источников.

1. Диагностика и анализ ситуаций.

После того как проблема привлекла внимание менеджера, требуется вникнуть в специфику ситуации. С помощью анализа менеджеры получают возможность глубже разобраться в причинах возникновения проблемной ситуации.

3. Разработка вариантов решения.

После того, как проблема осознана и проанализирована, принимающие решение лица начинают обдумывать будущие действия. Начинается стадия разработки вариантов решений.

Если решения программируемые, поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Обычно, они уже заложены в правила и процедуры организации.

Непрограммируемые решения требуют новых способов поведения. Удается выработать один - два приемлемых варианта.

Предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым положением организации.

4. Выбор наилучшего решения.

После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на каком-то одном. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер обычно стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью.

5. Реализация решения.

На стадии реализации решений менеджерам необходимы, прежде всего: управленческие, административные способности и умение убеждать других людей, потому что реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение, а от менеджера коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качеств.

6. Оценка результатов и обратная связь.

На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Обратная связь -- это элемент контроля, посредством которого менеджер получает сигналы о необходимости принятия новых решений [8, с. 142].

Таким образом, обмен информацией и процесс принятия решений менеджером в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, развертывая системы сбора предложений.

Однако, ни одна организация, не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой конкретной ситуации. Поэтому в большинстве организаций развиваются общие правила поведения, которые могли бы быть применимы во многих ситуациях. «Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере" [32, с. 142].

1.3 Топ - менеджер, ключевая фигура в организации. Роли менеджера. Делегирование полномочий

Теория, практика и искусство управления применяются руководителем для достижения цели своей деятельности и позволяют выработать стратегию, комплекс средств и методов для решения поставленных задач при персональной ответственности за принимаемые управленческие решения. Определение целей, стратегии управления и осуществление принятых решении с помощью коллектива составляют основной комплекс функциональных обязанностей руководителя.

Каждый из управляемых объектов является системой, состоящей из
отдельных, но взаимосвязанных частей, элементов. Управление обеспечивает непрерывное и целенаправленное воздействие на управляемый объект, которым может быть технологическая установка, коллектив или отдельная личность. Управление есть процесс, а система управления -- механизм, который обеспечивает этот процесс. Любой динамический процесс, в котором могут участвовать люди, состоит из отдельных процедур, операций и взаимосвязанных этапов. Их последовательность и взаимосвязь составляют технологию управленческого (в нашем случае) процесса. Таким образом, технология управления состоит из информационных, вычислительных, организационных и логических операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств. Технология управления -- это приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления. Более подробно остановимся на управлении персоналом.

Содержательный (функциональный) подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание" [8, с. 13].

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в таблице.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции [11, с. 64]

Подсистема условий труда	Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды
Подсистема трудовых отношений	Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзом
Подсистема оформления и учета кадров	Оформление и учет приема, увольнений и перемещений Информационное обеспечение системы кадрового управления Профориентация Обеспечение занятости
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала	Разработка стратегии УП Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая оценка кадров
Подсистема развития кадров	Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда	Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление трудовой мотивацией
Подсистема юридических услуг	Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности
Подсистема развития социальной инфраструктуры	Организация общественного питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физ. воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами
Подсистема разработки оргструктур управления	Анализ сложившейся оргструктуры управления Проектирование оргструктуры управления Разработка штатного расписания Построение новой оргструктуры управления

Из таблицы видно, что об управлении персоналом, можно говорить как о системе. Система, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения. Также эти функции управления, реализуются через систему определенных методов. Современные организации требуют от персонала особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность топ-менеджер. Ключевой фигурой в современной организации становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре менеджера должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений [25].

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность - со своевременностью принимаемых решений. Примерный тест на соответствие качествам, которые требуются от менеджера, приводится в таблице 1.3.

Руководитель организации, заинтересованный в достижении высоких результатов, обязательно должен выявить творческие способности персонала.

Оценивая качества менеджера, соединяя типовые количественные методики с такими дополнительными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности.

Вдобавок необходимо определить понятие и критерии профессиональной успешности и применить в практике подбора менеджера методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профессиональных умений и навыков в обучении.

Особая значимость фактора профессиональной успешности предъявляет высокие требования к личности, работающей в организации. Вследствие этого необходимо рассматривать как индивидуально-психологические свойства, так и профессиональные навыки кандидата.

Были предложены такие конкретные параметры изучения личности, как широта связей личности с миром, их общая структура, степень иерархичности и соподчиненности, способности и характер индивида. Все эти исследования легли в основу теории личности и ее свойств. Однако наиболее важными все-таки являются профессионально значимые свойства, их динамика, а также скорость формирования профессиональных навыков.

Более подробно рассмотрим процесс найма творческих работников (менеджеров). Это, по сути, целая наука. Люди приходят с дипломами по определенным специальностям. Они приносят также свои резюме, характеристики, рекомендации, в которых описан их опыт работы. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующих их творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работников среди тех, кто приходит устраиваться, - это сложная задача. Часто организации справляются с этой задачей путем поиска доказательств творческой активности в предыдущей трудовой практике человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу.

Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делать что-то необычным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-то свой путь? Или человек приспосабливается к существующим нормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно? Выбор делают обычно на том кандидате, который сможет практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не только рассуждать о них.

Остановимся на качестве, требуемом от менеджера - лидерстве.

Под лидерством (руководством) понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации. Эффективное руководство предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее цели, ценности и культуру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности. Подразумевается, что мотивировать к решению поставленных задач необходимо как непосредственно подчиненных менеджеру сотрудников, так и целые отделы и подразделения. В наш век неопределенности, усиливающейся конкуренции и многообразия рабочей силы способность менеджмента сформировать корпоративную культуру, решать проблемы и мотивировать работников к достижению целей организации - важный фактор успеха организации.

Тем не менее, непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Следовательно, менеджеры должны так же уметь определять, какая информация важна, как ее собирать (и как делиться ею с работниками), как они могут и должны реагировать на нее. Менеджеры обязаны определить, какие стандарты, способы оценки и показатели требуются для эффективного мониторинга и контроля в организации, и внедрить системы сбора необходимых сведений.

В стратегическом плане формулируются долгосрочные цели организации, определенные на углубленном анализе ее положения в отрасли, ее сильных и слабых сторон, благоприятных внешних возможностей и потенциальных угроз [6, с. 216]. Финансовый прогноз базируется на среднесрочной (1-5 лет) оценке объема продаж и доходов организации и используется для планирования отчетности о результатах деятельности, балансовой отчетности и расходов подразделений. Операционный бюджет, -- это оценка расходов, доходов, активов и соответствующих финансовых показателей по каждому отделу на текущий год. Отчеты об исполнении доходов и расходов составляются ежемесячно и включают в себя сравнение плановых данных и реальных показателей. Отчеты составляются всеми отделами и подразделениями организации.

Системы и отчетность операционного менеджмента включают в себя управление запасами (экономически обоснованный объем своевременных заказов), закупками, распределением. Отчетность информационной системы менеджмента (ИСМ) состоит из статистических данных о численности персонала, объеме полученных заказов, кредиторской задолженности и других имеющих отношение к результатам деятельности отдела или подразделения.

Существуют три аспекта управленческого контроля: установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Эти знания необходимы для успешного осуществления третьей фазы, на которой предпринимаются действия, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации [41, с. 302].

Обязанности менеджеров столь разнообразны, что для их подробного описания был приведен целый ряд исследований. Ученый Генри Минцберг многие месяцы буквально следовал по пятам за участвующими в исследованиях менеджерами, фиксируя все выполняемые ими дела. По результатам своей работы выделил три основные характеристики управленческой деятельности и десять основных исполняемых менеджерами ролей (таблица).

Десять ролей менеджеров

Категория	Роль	Виды деятельности
1	2	3
Информационные	Наблюдатель	Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты
	Проводник	Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки
	Оратор	Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки
Межличностные	Глава	Проведение церемониальных и символических мероприятий; встреча гостей; подписание юридических документов
	Лидер	Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками
	Связующее звено	Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи
Окончание
Связанные с принятием решений	Предприниматель	Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников
	«Пожарный»	Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчиненными; адаптация к кризисам во внешней среде
	Распределитель ресурсов	Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов
	Участник переговоров	Участие в переговорах с профсоюзами о кон трактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов

Роль -- это набор представлений о поведении менеджера. Основные роли сгруппированы в три категории: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности. Г. Минцберг отмечает: «Менеджер, который только осуществляет коммуникации или только размышляет, не имеет ни единого шанса на успех, и только тот, кто "делает", может справиться с любой проблемой в одиночку».

Информационные роли описывают виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей информации из множества источников: от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов. Роли проводника и оратора представляют собой прямую противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую информацию другим людям в организации и вне ее.

Исполнение менеджером межличностных ролей предполагает акцент на его взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами.

Роли, связанные с принятием решений. Это когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Менеджер как «пожарный» занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или между своим отделом и другими подразделениями организации. Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наиболее целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. И, наконец, роль участника переговоров заключается в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых результатов.

То, в какой мере менеджер исполняет каждую из этих 10 ролей, зависит от ряда факторов, таких как:

- места менеджера в организационной иерархии;

- его природных способностей и навыков;

- типа организации;

- поставленных целей;

- изменения внешней ситуации.

Всем менеджерам время от времени приходится исполнять и информационные и межличностные роли, и роли по принятию решений, так как этого требуют интересы организации. Чтобы знать, какая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры постоянно держат руку на пульсе событий внутри организации и за ее пределами [20, с. 46].

Работа менеджера главным образом состоит в том, чтобы побуждать, других делать то, что необходимо для организации и наиболее целесообразным образом.

От менеджера зависит оплата труда, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей, а от подчиненного зависит качество выпускаемой продукции, достоверность представляемой информации, правильность оформления документации, точность выполнения расчетов, скорость компьютерной обработки баз данных, а в конечном итоге - репутация его начальника у вышестоящего руководства [14, с. 408].

Обоюдная зависимость менеджера и подчиненных требует создания такого сочетания взаимного влияния менеджера и подчиненных, которое в наибольшей степени обеспечивает достижение целей организации.

Подходы к управлению персоналом претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, уже начиная с этапа планирования и отбора специалистов. При создании новых производств

или крупных организационных изменений в существующей организации, прогнозирование численности персонала и его необходимых профессиональных качеств представляют сложную задачу. Развитие экономики предъявляет жесткие требования к качеству персонала.

Остановимся на делегировании полномочий.

Для того чтобы быть успешным Топ - менеджеру необходимо делегирование полномочий. Первый шаг в построении системы делегирования - создание команды единомышленников. Делегирование может осуществляться в среде, где изначально существует доверие между руководителем и его подчиненными.

Еще до начала активного делегирования топ - менеджеру стоит задуматься над своим имиджем среди подчиненных. Необходимо интересоваться состоянием их дел, активнее идти на контакт, рассказывать, что организация готовится к изменениям, но не руководство, а именно сотрудники будут играть в них решающую роль.

Менеджеры среднего звена весьма ревностно относятся к своим полномочиям по принятию решений и ответственности за выполнение рабочих задач. Делегирование создает потенциальную возможность нанесения ущерба статусу менеджера, негативно отражается на уверенности в собственном высоком профессионализме, возможно, менеджер не желает принимать на себя связанные с ним риски. Кроме того, очень часто делегирование полномочий менеджером среднего звена отнюдь не предполагает его «расставания» с персональной ответственностью за результаты выполнения рабочих заданий.

Однако децентрализация управления позволяет организации получить ряд несомненных преимуществ. Прежде всего, решения принимаются на должном уровне. Сотрудники более низких организационных уровней получают дополнительную мотивацию к труду, у них появляется возможность в навыке самостоятельного принятия решений. Основная проблема руководства организации заключается в преодолении барьеров на путях делегирования.

На начальном этапе важно определить цели и задачи новой стратегии.

Выделить те функции, с которыми могут справиться и менеджеры среднего звена и те, которые им не по плечу. Функции определяют по двум критериям: срочности и важности.

От несрочных и неважных просто избавляются, срочные, но не первостепенно важные, делегируют на низший уровень, срочные и важные функции передают менеджерам более высокого звена. Руководитель же занимается теми делами, которые важны для организации в первую очередь, например стратегическим планированием. Цели делегирования полномочий представлены в приложении Б.