Анализ сложившейся организационной культуры ООО "Логос - Интернет"

2. Подробное описание всего хода проведения организационных изменений. Важно дать сотрудникам ООО «Логос - Интернет» понять, какие последствия могут повлечь за собой организационные изменения. Лучшее время для преодоления сопротивления персонала - это время до их возникновения. Во избежание неполной информированности персонала о том, какие именно изменения проводятся и что они означают для предприятия в целом и для каждого работника в частности, руководство ООО «Логос - Интернет» должно обеспечить возможности обсуждения сотрудниками предприятия своих опасений и недовольств в связи с проведением организационных изменений. Это также поможет выявить недостатки, которые содержит процедура проведения изменений, и вовремя их устранить, пока они не коснулись кого-либо из работников и не привели к увольнению одного или нескольких сотрудников.

3. При преодолении сопротивления персонала проведению организационных изменений руководство ООО «Логос - Интернет» может прибегнуть к убеждению. Для этого необходимо выяснить, какие основные моменты вызывают недовольство персонала, и подготовить соответствующие аргументы для убеждения сотрудников в том, что им нечего бояться. Также необходимо привлечь на свою сторону неформальных лидеров коллективов сотрудников торговых предприятий, чтобы через них оказывать воздействие на остальных сотрудников. Кроме того, убеждение действует эффективнее внушения, так как позволяет добиться длительного воздействия на персонал и того, что сотрудники будут достаточно долго поддерживать руководство в стремлении провести организационные изменения, если, конечно, руководству удастся убедить сотрудников в своей правоте.

4. Проведение «вентилирующих совещаний» также позволит узнать мнение сотрудников ООО «Логос - Интернет» относительно предстоящих изменений и с помощью разумной и убедительной аргументации устранить все опасения и недовольства. Возможность обсудить свои страхи непосредственно с руководством в кругу сотрудников, которые разделяют твое мнение, в случае, если руководству удастся убедить сотрудников в необходимости проведения изменений и в их пользе для организации, поможет сплочению коллектива и поспособствует тому, что сотрудники все вместе будут стремиться к тому, чтобы помочь руководству реализовать организационные изменения.

5. Руководство может при помощи коммуникационных потоков и подачи соответствующей информации вызвать недовольство персонала текущим положением. Однако это следует делать осторожно, чтобы вызвать у сотрудников желание изменить положение и участвовать в его изменение. Неумелое использование коммуникационных потоков может усилить недовольство персонала и привести к тому, что часть сотрудников захочет уволиться с предприятия.

Самое главное, чтобы все сотрудники ООО «Логос - Интернет» могли получить информацию о проведении организационных изменений. Информирование работников является предпосылкой для успешной реализации мероприятий по изменению. Поэтому руководство ООО «Логос - Интернет» должно позаботиться о проведении информационной кампании, которая позволит всем сотрудникам быть в курсе происходящих изменений и высказать свое мнение по поводу их проведения. Это повысит доверие работников к руководству предприятия, даст им понять, что с их мнением считаются, переведет их из разряда объектов организационных изменений в разряд субъектов, т.е. работники смогут принимать участие в проведении организационных изменений. Добившись этого один раз, руководство ООО «Логос - Интернет» сможет рассчитывать, что впоследствии персонал всегда будет поддерживать намерение руководства проводить изменения на предприятии, для того, чтобы предприятие и его персонал работали более продуктивно и производительно.

Но недостаточно сформировать организационную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика организационной культуры -- ее изменчивость. Поэтому руководству ООО «Логос - Интернет» не стоит замыкаться на разработке лозунгов и идей организационной культуры, необходимо изменять в соответствии с изменениями стратегических целей и ориентиров компании.

Когда определена стратегическая цель, встает вопрос о формировании органов управления - кто все это будет реализовывать.

В ООО «Логос - Интернет» в настоящее время нет специального отдела, который занимался бы вопросами развития персонала. Несмотря на то, что развитию и обучению персонала уделяется достаточное внимание, для формирования организационной культуры и, главное, для ее успешной реализации, необходимо, чтобы в торговой компании работали креативные люди, квалификация которых соответствовать требованиям менеджмента качества ООО «Логос - Интернет».

Вопрос о развитии и обучении персонала в каждой конкретной организации обретает сегодня особо важное значение и высокий статус в связи с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионального образования и переподготовкой высвобождаемых специалистов, с повышением требований к профессиональным качествам специалистов.

Система подготовки и повышения квалификации кадров в организации в условиях рынка должна быстро реагировать на изменение потребностей производства в рабочей силе и должна предоставить работникам возможность обучения в соответствии с их интересами и нуждами. Поэтому новая система обучения и развития персонала ООО «Логос - Интернет» должна быть более гибкой и быстро реагировать на происходящие изменения.

Глава 3. Предложение по дальнейшему развитию организационной культуры ООО «Логос - Интернет»

3.1 Мероприятия по дальнейшему развитию организационной культуры ООО «Логос - Интернет»

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Сибнефти», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия.

Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании.

Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Выводы: управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

В «Сибнефти» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий по дальнейшему развитию организационной культуры ООО «Логос - Интернет»

Произведя анализ содержания и типа организационной культуры ООО «Логос - Интернет» можно сделать вывод, что на нее сильное влияние оказывает специфика деятельности - торговая сфера и соответственно развитие и становление организационной культуры происходило постепенно преодолевая все возможные внешние факторы.

Стратегической миссией ООО «Логос - Интернет» является забота о людях. Для клиентов очень важно гарантировать предоставление как услуг, так и доставку товаров первой необходимости, при этом обеспечивая их доступность.

На наш взгляд, организационная культура ООО «Логос - Интернет» находится в стадии становления. Пока нельзя говорить о существовании четких элементов культуры, например таких, как символы и герои. Также не проводятся никакие мероприятия в поддержку организационной культуры.

В связи с этим нами были даны рекомендации по формированию организационной культуры в ООО «Логос - Интернет»:

- согласование с персоналом проводимых организационных изменений.

В то же время в организации присутствуют элементы культуры «роли» и культуры «власти» (работа совершается в основном из-за получения вознаграждения, сотрудниками управляют и на них влияют личным проявлением политической и экономической сил, важны правила и процедуры). Анализируя данные направления можно сказать, что наиболее оптимальными для ООО «Логос - Интернет» на данном этапе развития являются стратегия диверсифицированного роста.

Первое направление предполагает развитие системы мотивации персонала, а также увеличение объемов прибыли предприятия. Второе направление в первую очередь направлено на завоевание большей доли рынка и на повышение конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что действия руководства предприятия будут направлены на поиск новых рынков сбыта для продажи продукта

Оценив показатели эффективности управления предприятия ООО «Логос - Интернет», можно отметить, что оценка проектируемой системы управления значительно выше оценки существующей. И хотя, оценка проектируемой системы управления также не достигает нормативного числа, однако она значительно приблизилась к нему.

При разработке мероприятий по формированию организационной культуры ООО «Логос - Интернет» планировалось, что в системе управления она будет выполнять следующие функции:

- охранная функция. Состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий;

- интегрирующая функция. Формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем;

- регулирующая функция. Поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

- адаптивная функция. Облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых также осуществляется воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения, работники ООО «Логос - Интернет» лучше находят контакт друг с другом;

- ориентирующая функция. Направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, связана с формированием организацией стратегии развития;

- мотивационная функция. Создает необходимые стимулы для эффективной деятельности организации и ее участников;

- функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов организационной культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и рациональное отношение к ней.

Таким образом, значение организационной культуры для ООО «Логос - Интернет» огромно. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, концепции механического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов организации в целом, дает направление развития и регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации ее членов с организацией. Предложенные мероприятия направлены прежде всего на снижение уровня текучести кадров на фоне снижения уровня оплаты труда работников ООО «Логос - Интернет» в условиях кризиса.

Определим эффективность мероприятий по формированию организационной культуры ООО «Логос - Интернет».

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании.

Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

Результатом данного метода является повышение морального духа у работника а также и у коллектива который смотрит на успехи данного сотрудника, следовательно коллектив будет стремится к улучшению собственных показателей, что на прямую повлияет на производительность труда коллектива в целом.

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

Данный метод покажет новому сотруднику, что компания поощряет тех кто долго работает в следствии чего у сотрудника складывается впечатление уверенности в завтрашнем дне, что непосредственно повлияет на снижение текучести кадров в организации

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

Данное мероприятие влияет непосредственно на повышение лояльности сотрудника к организации, что в свою очередь влияет на качество выполняемой работы сотрудником а также производительность труда.

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

Данное мероприятие даст возможность сотруднику почувствовать себя важной деталью механизма организации, что положительно повлияет на качество и производительность труда.

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

Данное мероприятие влияет непосредственно на повышение лояльности сотрудника к организации, что в свою очередь влияет на качество выполняемой работы сотрудником а также производительность труда.

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Использование данного мероприятия позволит руководству взглянуть на рабочий процесс глазами сотрудников, что приведет к более эффективному управлению организацией. Подводя итоги, отметим, что в условиях ограничения предприятия в использовании средств материального стимулирования сотрудников повышение уровня организационной культуры крайне важно рассматривать как фактор сокращения текучести кадров, а следовательно, фактор повышения эффективности управления персоналом.

Заключение

Организационная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой организации.

Очень многие практики и теоретики, говоря об корпоративой культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями корпоративой культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

К элементам организационной культуры можно отнести общие для сотрудников компании ценности. Убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев организации. Менеджер определяет, какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру организации.

Две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой современный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой в организации проблемы.

Организационная культура в торговой сфере часто весьма разнообразна, самобытна; как правило - она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

ООО «Логос - Интернет» - это коммерческая организация, в соответствии с уставными целями и задачами она вправе заниматься предпринимательской деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателей. ООО «Логос - Интернет» - это многоотраслевая организация, включающая в себя отрасли, являющиеся традиционными для торговой организации.

Для изучения сложившейся в ООО «Логос - Интернет» организационной культуры в данной работе использовалась специальная анкета, которая позволила оценить общую направленность организационной культуры, уровень ее развития, проанализировать культуру по 4 секциям: работа, коммуникации, управлении, а также мотивация и мораль.

Несмотря на то, что в целом организационная культура ООО «Логос - Интернет» оценивается как средняя, пока еще не склонная к деградации, средние баллы по секциям свидетельствуют о том, что по различным элементам организационной культуры на данном предприятии царит заметное уныние. Получается, что по всем секциям на предприятии наблюдается явная недоработка.

Одной из важных составляющих организационной культуры торговой организации является поведение работников. Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Под поведением человека в организации следует понимать совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Для определения ведущих мотивов сотрудника и диагностики его отношения к компании мы предлагаем использовать специальную анкету, которая содержит вопросы, которые призваны выявить в том числе удовлетворенность сотрудника своей работой, а также выявить его долгосрочные цели по отношению к компании.

Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи организационной культуры и мотивации персонала. Существует (слишком узкое, на наш взгляд) определение организационной культуры как набора элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию. Справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний. Для ООО «Логос - Интернет» эффективным средством реализации мероприятий по формированию организационной культуры и повышению лояльности персонала может стать разработка мер по разработке социальной политики и реализация социальных программ.

В качестве довольно эффективных, как показывает практика, элементов формирования и поддержания организационной культуры и повышения лояльности персонала мы предлагаем ООО «Логос - Интернет» конкретные мероприятия:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании.

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Как позывает анализ наиболее эффективными методами являются

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

Применив хотя бы три эти метода по формированию организационной культуры ООО «Логос - Интернет», которые позволят добиться повышения лояльности персонала к предприятию, будут ориентировать персонал предприятия на повышение своей квалификации и улучшат качество осуществляемых ими работ.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2009 55с.

2. Трудовой кодекс РФ. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2009 47с.

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2009. 89с.

4. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2008 120с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада Лтд», 2010. 139с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. 74с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп., - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 193с.

8. Гроиз В. Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент. - М., 2010. 170с.

9. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: Центр, 2011. 73с.

10. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. - М.: Дело, 2006, 320 с.

11. Герасимов Б.Н. Развитие функциональной структуры организации. Самара: СГЭА, 2009. 215с.

12. Егоршин В.В. Управление персоналом: Учеб. Нижний Новгород: НИМБ, 2009. 155с.

13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2009. 170с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. 287с.

15. Журавлев П.В., Карташов С.А. Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2009. 173с.

16. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Издательство Северо-запад, 2000. 83с.

17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. -2-е изд., исправ. и доп., М.: ТОО «Остожье», 2009. 205с.

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Практикум. - М.: ИНФРА-М, 2011. 127с.

19. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений/Управление персоналом,№ 1,2010. 183с.

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия; Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск; НГАЭиУ, 2010. 207с.

21. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2011. 304с.

22. Менеджмент. Современный подход к руководству /Сост. П. Ведемейер, Е. Гайдышев. - М., 2009. 157с.

23. Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 251с.

24. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского. -М.: Дело, 2009. 164с.

25. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / под ред. Е.Б. Моргунова (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. 307с.

26. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада. Управление персоналом. //Проблемы теории и практики управления , № 9, 2010. 250с.

27. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - Минск: Амалфея, 2009. 175с.

28. Основы менеджмента: Учебник для вузов /Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. школа, 2009. 145с.

29. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2009. 193с.

30. Соломанидина Т. Организационная культура компании и лояльность персонала /Управление персоналом 2009 - № 4-5. 205с.

31. Спивак В.А. Организационная культура, СПб.: «Питер» 2010. 259с.

32. Страдубинский Э.С. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. 150с.

33. Теория организации: Учебник/Под ред. Алиева В.Г. М.: «Луч», 2009 г. 227с.

34. Управление организацией: Учебник/ под редакцией А.Г. Горшнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра -М, 2009. 215с.

35. Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2011. 185с.

36. Файбушевич С.Н. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент. - СПб: Изд-во Санкт-петербургского университета экономики и финансов, 2009. 207с.

37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2010. 175с.

Приложение 1

Организационная структура управления ООО «Логос - Интернет»

Приложение 2

Анкета для анализа организационной культуры

	Суждения	Баллы
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.	Наша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13.	Рабочие места у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21.	Работа ля меня интересна	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
22.	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация

Индекс «ОК» определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

261 - 290 - очень высокий

175 - 260 - высокий

115 - 174 - средний

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9-10 - великолепное

6-8 - мажорное

4-5 - заметное уныние

1-3 - упадочное

Выводы:

1. Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

2. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер - это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций : работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.

3. Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по секциям.

Приложение 3

Результаты анкетирования сотрудников ООО «Логос - Интернет»

	Суждения	Средний балл
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	4,7
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	6,2
3.	Наша деятельность четко и детально организована	5,8
4.	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	3,4
5.	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	3,8
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	4,6
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	4,5
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	5,1
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	3,5
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	4,1
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	4,1
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	6,8
13.	Рабочие места у нас обустроены	5,9
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	5,3
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	3,2
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	3,3
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	4,2
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	4,4
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	4,7
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	3,9
21.	Работа для меня интересна	3,4
22.	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	2,7
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	3,5
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется	5,1
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	3,5
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	3,2
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	5,4
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	4,9
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	3,1

Приложение 4

Анкета для анализа лояльности и удовлетворенности трудом персонала

1. Расположите, пожалуйста, перечисленные ниже факторы в порядке значимости для вас в процессе работы (1 - самое важное)

- хорошие взаимоотношения с коллегами;

- близкое расположение места работы к дому;

- возможность карьерного роста;

- справедливое отношение со стороны руководства;

- наличие полного социального пакета;

- публичное поощрение за хорошую работу;

- возможность решать сложные проблемы в своей работе;

- стабильность места работы;

2. От чего в большей степени зависит ваша удовлетворенность работой?

- от возможности принятия самостоятельных решений;

- от четкости постановки целей;

- от осознания важности моего вклада в общую работу коллектива;

- от возможности применения моих знаний и навыков в работе;

- от высокой ответственности выполняемой мною работы;

3. В какой степени взаимоотношения с коллегами по работе влияют на вашу работоспособность?

- очень сильно влияют;

- влияют в достаточной степени;

- оказывают небольшое влияние;

- не оказывают никакого влияния;

4. Отметьте наиболее верное для вас утверждение:

- я нуждаюсь в обратной связи о том, как я исполняют свою работу;

- я считаю, что чувства других людей очень важны;

- я получаю удовлетворение, когда убеждаю других людей в чем-то;

5. К чему вы больше стремитесь в процессе работы:

- соответствовать требованиям руководителя;

- работать на негласном уровне производительности;

6. Отметьте наиболее верное для вас утверждение:

- мне нравятся ситуации, в которых я должен находить решение возникающих проблем;

- я ищу работу, которая дает возможность социальных контактов с другими людьми;

- я стараюсь занять в группе позицию лидера;

7. Считается ли ваш непосредственный руководитель с вашими пожеланиями в работе?

- да;

- нет;

8. Добиваетесь ли вы в процессе работы личных целей?

- да, поскольку они совпадают с организационными;

- да, но они не совпадают с организационными;

- нет, так как они не совпадают с организационными;

9. По вашему мнению, руководитель должен предоставлять подчиненным свободу в принятии решений:

- полностью согласен;

- частично согласен;

- не согласен;

- решительно не согласен;

- не знаю;

10. Отметьте наиболее верное для вас утверждение:

- я трачу время на обдумывание того, как улучшить свою работу;

- я часто думаю о взаимоотношениях, которые сложились у меня с окружающими;

- я стараюсь занять в группе позицию лидера;

11. Хотелось бы вам самостоятельно выбирать себе проекты, задачи, а не выполнять поручения руководителя:

- да, всегда;

- да, время от времени;

- нет, я предпочитаю делать то, что мне говорят;

12. Вам важно видеть ваш личный вклад в достижение общей цели организации?

- да;

- нет;

13. Предпочитаете ли вы, чтобы проведение всех организационные изменения руководство согласовывало бы с сотрудниками?

- да, все изменения;

- те изменения, которые непосредственно затрагивают интересы работников;

- нет, это дело руководителей;

14. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы:

- удовлетворен - 3 балла;

- скорее удовлетворен, чем не удовлетворен - 2 балла;

- скорее не удовлетворен, чем удовлетворен - 1 балл;

- не удовлетворен - 0 баллов.

В какой мере Вы удовлетворены	Баллы
1 . Размером заработка
2. Режимом работы
3. Разнообразием работы
4. Необходимостью решения новых проблем
5. Самостоятельностью в работе
6. Соответствием работы личным способностям
7. Возможностью должностного продвижения
8. Санитарно-гигиеническими условиями
9. Уровнем организации труда
10. Отношениями с коллегами
11. Отношениями с непосредственным руководителем
12. Уровнем технической оснащенности
13. Возможностью решения жилищно-бытовых проблем

15. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы:

- действуют очень существенно - 3 балла;

- действуют существенно - 2 балла;

- действуют не значительно - 1 балл;

- совершенно не действуют - 0 баллов.

В какой степени действуют на Вашу трудовую активность	Баллы
1 . Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
3. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7. Боязнь потерять работу
8. Элементы состязательности
9. Четкость в постановке задач руководителем

16. Отметьте, пожалуйста, по шкале: в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах)?

Степень удовлетворенности	90-100%	70-90%	40-70%	0-40%
Баллы	3 балла	2 балла	1 балл	0 баллов

28. Укажите, пожалуйста, вашу фамилию, имя, отчество и подразделение___________________________________________

Приложение 5

Средство оценки организационной культуры - текущее и предпочтительно состояния

в1. Важнейшие характеристики	Теперь	Предпочтительно
	1	2	3	1	2	3
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	1	1	2	2	2	2
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	4	3	3	3	3	3
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	7	6	6	7	7	7
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	4	6	6	6	6	6
Всего:	19	16	17	18	18	18
2. Общий стиль лидерства в организации	Теперь	Предпочтительно
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	2	1	2	3	3	3
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	4	4	3	3	3	3
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	8	6	8	5	5	5
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности	5	6	5	5	5	5
Всего:	19	17	18	16	16	16
3. Управление наемными работниками	Теперь	Предпочтительно
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	2	3	3	3	3	3
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторств, свободы и самобытности	3	3	4	2	2	2
С	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	5	4	6	5	5	5
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	6	7	6	7	7	7
Всего	16	17	19	17	17	17
4. Связующая сущность в организации	Теперь	Предпочтительно
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	1	1	2	3	3	3
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	2	2	2	2	2	2
С	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа	5	6	7	5	5	5
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика.	4	4	3	3	3	3
Всего	12	13	14	13	13	13
5. Стратегические цели	Теперь	Предпочтительно
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость	1	1	3	2	2	2
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	1	1	3	3	3	3
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	6	5	7	5	5	5
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	3	4	3	4	4	4
	11	11	16	14	14	14
6. Критерии успеха	Теперь	Предпочтительно
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	5	6	4	5	5	5
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукций. Это производственный лидер или новатор	5	6	3	5	5	5
С	Организация определяет успех на базе обладания на рынке и опережения конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство	8	8	5	7	7	7
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие план-графики и низкие производственные затраты	5	6	4	5	5	5
Всего	23	26	16	22	22	22
	100	100	100	100	100	100

Размещено на Allbest.ru