Внутрифирменное управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Казанский государственный университет

Филиал в городе набережные челны

Кафедра менеджмента

Внутрифирменное управление персоналом

Курсовая работа по

менеджменту организации

студентки II курса

экономического факультета

группы 2301

2005

Оглавление

Введение

Глава I. Теоретические основы изучения персонала организации

1.1 Содержание понятия «персонал»

1.2 Цели и функции системы управления персоналом

1.3 Методы управления персоналом

1.4. Принципы управления персоналом

Глава II. Тактика управления персоналом внутри организации

2.1 Подбор и отбор персонала

2.2 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Особенности мотивации труда российского персонала

2.3 Оценка результатов труда персонала

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Управление персоналом признается одной из наиболее важнейших сфер организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономическо-статистического до философско-психологического. В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и необходимым компонентом высшего образования в целом. Психологический подход к рассмотрению технологий работы с персоналом позволили представить их как систему, обеспечивающую постоянный ресурс развития организации во всех фазах ее цикла.

Значимость данных проблем и острота стоящих задач обусловливают высокую актуальность исследования содержания «управление персоналом», поиск новых методов, принципов и функций.

Цель курсовой работы состоит в том, чтобы на основе и обобщения работ отечественных и зарубежных авторов и современного практического опыта выявить тенденции становления методов и функций управление персоналом в менеджменте.

Достижение указанной цели потребовало постановки и решения следующих задач:

раскрыть сущность понятия «персонал»;

определить основные цели и функции системы управления персоналом в менеджменте;

раскрыть основные методы и принципы управления персоналом;

исследовать подбор и отбор персонала;

исследовать мотивации и стимулирование трудовой деятельности персонала;

проанализировать оценку деятельности персонала.

Предметом исследования выступает процесс становления и развития управления персоналом в менеджменте.

Структура работы. Курсовое исследование состоит из введения, двух глав, содержащих 7 параграфов, заключения и списка литературы. Первая глава посвящена теоретическим вопросам анализа управления персоналом. Во второй главе рассматриваются современные тенденции развития внутрифирменного управления персонала в менеджменте.

Глава I. Теоретические основы изучения персонала организации

1.1 Содержание понятия «персонал»

Термин «кадры» пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных -- рядовых, командного состава и резерва. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина «персонал» производных на основе этого корня.

Персонал (сотрудники) постоянно заинтересованы в надежности своего рабочего места, в максимально возможной зарплате и социальных гарантиях, хороших условиях работы и согласии, а также в высоком престиже своего предприятия. Интересы сотрудников защищаются также профсоюзами и органами представительства наемных рабочих на предприятии.

Управление персоналом -- система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (например, подбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, увольнение (высвобождение) кадров и др.).

В организационном отношении этим понятием охватываются все лица и институты, несущие ответственность за работу с кадрами (например, руководящие лица, отдел кадров, производственные советы, профсоюзы) Одегов Ю. Г. Журавлев. / Управление персоналом. - М. - 2000..

При исследовании системы управления персоналом важно иметь ясное представление о сложности категории «персонал организации».

Менеджеры организации как самостоятельная группа имеют значение только на менеджерском предприятии. Они в принципе заинтересованы в удовлетворении интересов долевых участников, которых они замещают. В крупных организациях существуют должности менеджеров -- представителей наемных рабочих в контрольном совете. Наряду с этими производственными интересами менеджеры могут преследовать и собственные интересы (независимость, власть, признание, карьера).

Участники деятельности предприятия и их интересы в реальности не могут быть определены с резким разграничением: лицо может одновременно принадлежать к нескольким группам (например, поставщик в качестве кредитора; сотрудник, корпорант в качестве кредитора), поэтому оно преследует различные интересы. Чаще всего существует общая заинтересованность в сохранении предприятия и получении доходов, что постоянно облегчает равновесие интересов среди участвующих. Особое место занимают менеджеры, которые могут быть как собственниками, так и наемными работниками.

В менеджменте персонал организации воспринимается в настоящее время как социально-экономическая категория и как практический термин. Как категория персонал выражает стремление или форму реализации демократических начал для формирования целостной социальной организации. В этом смысле употребление понятия «персонал предприятия» предполагает некоторое единство и социальную общность всех работников конкретного предприятия, что подтверждается формальными актами государственных правовых положений трудовых договоров, тарифных соглашений, а также общими правилами и регламентами для всего персонала каждой организации.

В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.

Персонал организации -- это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица--собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.

Лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свой труд они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. При этом цели определяются интересами собственника и являются основой для выработки стратегии и политики управления предприятием, которые в свою очередь предполагают эффективную реализацию поставленных целей. Ведущая роль в выполнении стратегических решений по достижению этих целей принадлежит персоналу предприятия.

1.2 Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей управления персоналом можно разделить на четыре вида: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных видов имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель -- получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель -- повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Производственно-коммерческая цель -- производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.).

Социальная цель -- достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация? какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени оказанные группы целей будут совпадать Бурцев В. В. Внутренний контроль: основные понятия и организация поведения / Бурцев В. В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. .№4 - с.38-50..

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения. При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной обозначается прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Служба управления персоналом, функции и задачи.

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи

следующими способами:

через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персонал маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 3.3. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0--1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства Козычева Н.Б. Проблемы и задачи мотивации персонала / Козычева Н.Б. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2 - с.60-66. .

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

* выделение практически всех функциональных направлений/охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

* широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления, персоналом;

* делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

* интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персонала, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

1.3 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) -- способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции; которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения.

Приказ -- это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание.

Распоряжение -- это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы.

Экономические методы -- это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.); Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы и психологические методы.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование Козычева Н. Б. Проблемы и задачи мотивации персонала / Козычева Н. Б. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2 - с.88-90..

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые, данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервью -- идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственный деятелем -- требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных, мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи Подбор персонала // Управление персоналом. - 2002. - №9. .

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности и достижения конечных результатов.

К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;

комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);

разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников.

1.4. Принципы управления персоналом

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

Необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

Количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

Определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

Общие принципы работы с персоналом.

Оптимальность. Многовариантная проработка предложении по формированию системы управления персоналом н выбор наиболее рационального варианта для конкретных условии производства.

Перспективность. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексность. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом.

Простота. Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Научность. Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Устойчивость. Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Вознаграждение. Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы).

Подбор и расстановка. Для обеспечения эффективного функционирования организации в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляются в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации.

Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает общественно-полезный максимальный эффект Управление персоналом организации. М.: МНФРЛ-М. 2000. С- 66--70..

Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Принципы руководства персоналом:

возложение ответственности на каждого работника за его работу;

каждый работник должен знать, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главной задачей высшего руководства является процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом.

Признание приоритетности развития личности, обеспечивающее использование человеческого ресурса в сбалансированных интересах организации и работника, -- исходный принцип управления персоналом. В условиях перехода к рынку в организациях объективно создается внутренний рынок труда, субъектами которого являются все наемные работники и представители администрации -- работодателя. При этом обеспечивается равноправие между наемным работником и собственником, между руководителем и исполнителем. В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.

Первый подход связан с формированием человеческого капитала.

Он основан на стремлении организации развивать свои собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии «создать или купить»: одни компании считают более экономичным покупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие у себя. Но при этом обучение персонала должно обеспечить более высокую производительность труда. Однако необходимо устранить вероятность того, что обученный человек будет искать работу за пределами организации (фирмы). Стратегия управления в данном вопросе предусматривает, что если человек обучен данной фирмой, то его карьера должна быть связана именно с ней.

Если трудовой потенциал человека определяет возможности его участия и экономической деятельности, то понятие человеческого капитала отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека, предприятия и государства.

Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высоко конкурентных внешних рынков труда фирме выгоднее (во избежание риска потерять работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае фирма оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт -- это подарок от фирмы за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт -- это дополнительное обучение.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля.

Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы определенные затраты на подбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.

В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с фирмой. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические факторы, например добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т. д. Кибанова А. Я. - Управление персоналом организации. - М. - 2002. - с.130.

При данном подходе важным фактором, оказывающим влияние на организацию управления персоналом, является то, на каком исполнении команд делается акцент: на групповом или на индивидуальном.

Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки, и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

- наличие целевой ориентации взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

- совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.

Глава II. Тактика управления персоналом внутри организации

2.1 Подбор и отбор персонала

Отбор -- это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой -- сам кандидат решает, принимать ли ему предложение.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей Подбор персонала // Управление персоналом. - 2002. - №12..

Значительным внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют обратившихся на работу во многие сферы экономики. Администрация и учителя школ также могут помочь распределению своих выпускников. Государственные службы по трудоустройству помогают в основном предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь небольшое их количество.

Прием (наём) на работу -- это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Преимущества работы по найму заключаются в следующем:

1. Гарантированный уровень жизни (надежное рабочее место; соответствующая оплата труда; социальные услуги).

2. Реализация (развитие) индивидуальных способностей (деятельность, отвечающая индивидуальным способностям, умению и запросам работника (комплексность и масштаб задач, их разнообразие); возможность приобрести новые знания, умения и навыки; ощущение осмысленности работы).

3. Степень свободы и возможности самоопределения (степень свободы в принятии решений относительно сферы решаемых задач, методики и интенсивности труда; степень свободы в принятии решений относительно внешних условий труда. Например, целей работы, оформления рабочего места и т.д.).

4. Признание, успех, влияние (признание на предприятии и за его пределами; шансы сделать карьеру; завоевание формального (неформального) потенциала власти).

Успешность приема зависит от:

наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);

целей организации в этой работе;

знания ситуации на внешнем рынке труда;

действующих норм трудового законодательства;

мобильности работников;

демографической ситуации.

При приеме в процессе оценки происходит не только сбор информации о кандидате, но и предоставление ему определенного комплекса сведений: содержание предполагаемой работы, возможности продвижения и повышения квалификации, вопросы оплаты и услуг. Здесь возможности кандидата соотносятся с осознанностью желания работать и развиваться в данной организации, что также является немаловажным психологическим моментом для отбора и дальнейшей адаптации на производстве.

Если организация сориентирована в кадровой политике на вариант «покупки» готовых кадров, то при приеме она также будет проводить испытания, но акцепт будет сделан на уже имеющиеся знания и опыт. Естественно, при такой направленности организация будет стремиться приобретать в первую очередь высококвалифицированных рабочих и специалистов. «Покупка» кадров происходит также при новом найме или замене прежних работников, при поиске талантов на стороне, что касается как руководителей, так и рядовых сотрудников Управление предприятием / М. Джонсон «Ориентация на клиента». - с. 54..

Набор -- это система мер для привлечения работников в организацию. Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации.

При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера -- стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положением на национальном рынке рабочей силы.

Специалист по подбору персонала часто напоминает ловца жемчуга: труд изнурительный, приходится перебрать массу раковин, пока не найдешь одну-две с жемчужинами. Если же компания решает привлекать на работу молодых сотрудников, задача в области «контроля качества» усложняется: молодые специалисты охотно идут на контакты с работодателем, но понять, из кого выйдет толк, а из кого нет довольно сложно. Отсутствие опыта и способностей разделить не так просто, как это кажется.

Ситуация «диагностики жемчужин» в случае с начинающими продавцами осложняется тем, что для успеха важны не только способности и опыт, но еще и установки. Если персонал руководствуется установками типа «не обманешь - не продашь», «хороший товар сам себя продает» и пр., то ни опыт, ни обучение ему не помогут Управление персоналом / Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории практики управления. - 2000. - №6 - с. 21-24..

Вложения в новичков - самые рискованные: результат не гарантирован, а вкладывать придется много. Поэтому компании неплохо принимают молодежь на работу и стараются, чтобы процент «молодняка» без опыта работы не превышал 20% от общего количества сотрудников. Риск вложений в молодежь усугубляется тем, что на первом месте работы сотрудники редко задерживаются больше года. Если даже ваше компания самая лучшая, будет большой удачей, если новички проработают у вас 2-3 года и начнут приносить хоть какую-то отдачу.

Небольшая компания, оказывающая юридические услуги организациям, сделала ставку на молодой персонал в качестве менеджеров по продажам: «дети» и сами учатся и пользу приносят, а как опыта наберутся в продажах и закончат образование, уже будут и с клиентами правильно общаться. В какой-то момент соотношение опытных работников «молодежи» стало 1/3. А топом у «молодежи» случился возрастной кризис: кто-то захотел работать юристом, а потом кто-то решил, что юриспруденция не для него, а творчество и писательство - как раз наоборот, кто-то не выдержал напряжения общения с клиентами и решил, что семья важнее, чем какие-то граждане - клиенты. Часть молодых сотрудников уволилось, часть пришлось уволить. Компания попала в затруднительное положение.

Однако часто у компаний другого выхода: взрослых профессионалов на всех и нахватает и стоят он дороже. А во многих областях продаж, например в розничной торговли одеждой, обувью, сотрудницы 18-20 лет - норма, девушка, проработавшая год, считается опытным сотрудником. В качестве продавцов у молодых сотрудников есть не помненное и несомненное преимущества: они как правило более как мобильны, подвижны. Поэтому для многих предприятий привлечение молодых продавцов, в том числе без опыта работа. Нужно только понять как оптимизировать процесс подбора, сделать его более эффективным.

У каждого менеджера по подбору есть свои наработки и любимые вопросы, которые они используют при подборе персонала. Мы очень любим, использовать в ходе интервью с юными претендентами на роль «продажников» метод ворсов - критических ситуаций.

2.2 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Особенности мотивации труда российского персонала

Отличается ли мотивации труда россиянина, китайца, немца, американца и др.? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционный инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние? Эти вопросы скорее являются риторическими, однако, и они требуют ответа.

Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал "Муму" А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интересную мысль: "Я не могу понять вас, русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье -- утопи собачку; любишь собачку забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немей выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально - выполнил приказ и отказался от награды. И. Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно".

В этой сентенции и удивлении немецкого специалиста есть ответы на поставленные вопросы: характер мотивации представителей различных культур различен, а значит, требуются различные стимулирующие инструменты, и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Здесь имеются не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению проблемы - почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является "однозначный стимул". Немей, англичанин, в принципе любой европеец и американец, приняв "ясный стимул", будут "однозначно мотивированы". Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие, Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя "неоднозначно" на "однозначные" стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул. Необходимо заметить, нерациональный - это не значит "недумающий", "немыслящий".

Пример. Руководитель автотранспортного предприятия (занимающегося перевозками грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов. Система стимуляции была представлена гласно. На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих родителей эта таблица напоминала "китайскую грамоту". Однако некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания.

Несколько слов о прежней модели стимуляции. Прежде дальних и ответственных перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей и в результате "торга" с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий на обычные перевозки (тарифы на которые были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству в распределении заказов, но отдавая предпочтение наиболее ответственным водителям. Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели "снять сливки" не самые ответственные и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в коллективе и очереди к директору по поводу несправедливой оплаты. Самым опасным было то, что наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.

Используем этот пример как исходный материал для анализа. Но предварительно рассмотрим основные характеристики стимулов и поясним действие стимула на поведение работника (или работников).

Первый вариант - мотивирующий стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени. По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И если он адекватен мотивации работника, то руководитель может надеяться на ожидаемое производственное поведение работника.

Второй вариант - немотивирующий стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние либо вообще не дает эффекта. Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фазы инерции и депрессии сливаются в одно целое - активность быстро падает.

Анекдот о национальных способах манипуляции. Американец, немец и русский поспорили о том, как накормить кошку горчицей. Немец схватил кошку, зажал лапы, зажал нос, открыл пасть и впихнул горчицу. Окружающие возмутились - это насилие. Американец (напомню абсолютную истину, что "Америка - родина менеджмента и самых лучших моделей стимулирования') отрезал два кусочка колбаски. Показал их кошке. Кошка облизнулась, замурлыкала. Отвернулся от нее. И пока она не видела, намазал между ними горчицу. Затем отдал кошке. Кошка, фыркая, съела колбаску с горчицей. Окружающие возмутились - это обман. Наш соотечественник берет кошку и горчицей мажет ей самую чувствительную часть ее тела. Кошка с воем вылизывает всю горчицу. Окружающие удивляются - добровольно, да еще и с песней! (Именно так, добровольно и с песней, именно так наши отцы и деды в эпоху Сталина строили города и предприятия).

Третий вариант - демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивирующие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Яркий пример - поведение Герасима в произведении «Муму».

Но это только одна сторона проблемы. Другая ее сторона в том, что российский работник нерационален и неиндивидуалистичен. Нерационален, а более точно - аттрактивен, что это значит? Нас влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т.е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В приведенном примере водители, «отхватившие» высокую оплату, в полной мере не осознавали степень ответственности, которая на них ложилась.

Еще один пример. Работникам одного из российских рыбозаводов предложили поработать полгода на американской плавбазе, уровень оплаты на которой был несравнимо выше. Сразу же нашлось огромное количество желающих, больше чем требовалось. Но через месяц с этой плавбазы сбежали первые, а через два - все остальные, и больше желающих не было. Эти работники вели себя исключительно аттрактивно - они были привлечены высоким заработком.

И, конечно же, они «даже не могли и подумать», что у американцев совсем другая модель организации работы. Кстати, формула «даже не могли и подумать» - типичная аттрактивная формула, именно в ней заключено отличие от рационального мышления. Замечу, что такая формула мышления весьма типична в России. И автор этих строк, как и многие другие, тоже мыслит аттрактивно.

Необходимо особо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация - это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости, безответственности и коррупции в поведении российского работника в 90 случаев из 100 приводит именно рациональный стимул. А если это так, то аттрактивно мыслящего работника необходимо стимулировать аттрактивно.

Что такое неиндивидуалистичен? Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а побуждает его уклониться от норм выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

В приведенном примере водители зачастую грубейшим образом нарушали технологические условия перевозки грузов, чтобы выиграть время и получить высокие бонусы. Другой пример. В одной из довольно-таки крупных информационных компаний специалист по маркетингу «проводил» маркетинговые исследования очень быстро - в течение 2-3 дней. Он просто сочинял их и «строчил» один за другим отчет по готовым шаблонам. Пример из другой области. Участковый милиционер, чтобы выполнить «план» по задержанным правонарушителям, договаривался со своими знакомыми, а затем составлял отчет, в котором указывал, сколько он сделал предупреждений (чаше всего несущественных) этим своим знакомым. Конечно, руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому результату.