Внутрифирменное управление персоналом

Однако не надо забывать, что мы живем в России, и именно мы обладаем великолепным аттрактивным мышлением, способным порождать гениальные решения. Разработка контролируемых параметров - тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр, каким бы он интересным ни был/ работники ответят своей изобретательностью. И руководству ничего не останется, как основную массу своего времени тратить на разработку контролирующих параметров, а управлять предприятием будет некогда.

Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на организованную группу (бригаду, цех и т.п.). В этом случае включается принцип «круговой поруки», и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

В ходе социологических исследований и анализа данных консалтингового опыта по этой проблеме были получены научно обоснованные выводы.

Первый. В целом было установлено, что зарплата, ее величина и регулярность выплаты не являются фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. То есть оказывается не важно, какая у человека зарплата, большая или маленькая, не важно, насколько ее задерживают или выдают ли ее регулярно - на чувство гордости и трудового патриотизма это не влияет.

Второй. Ни величина зарплаты, ни ее регулярность не влияют на факты воровства - не усиливают и не снижают его.

Третий. Не найдены основания, подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы.

Четвертый. Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.

Пятый. Вместе с тем анализ данных исследования показал прямую зависимость «гордости» к количеству льгот (чем больше льгот отмечали респонденты на своем предприятии, тем чаше встречаются «положительные» чувства по отношению к своему предприятию, и наоборот). Чувство гордости своим предприятием определяется наличием льгот для работников.

Шестой. Обнаружена была обратная зависимость отношения «гордости» к «воровству», т.е. где меньше воруют, там больше гордятся своим предприятием.

Седьмой. Установлены ключевые льготы, пробуждающие у работника чувство гордости своим предприятием и являющиеся фундаментом мотивации.

Общий вывод. Не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию.

Управление мотивацией персонала. Внимание к проблеме трудовой мотивации среди практиков то падает, то снова усиливается. Последние годы снова наметился рост интереса к ней не только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного уровня. Показателем роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые компании готовы нести, оплачивая услуги консультантов в сфере управления человеческими ресурсами. Так в США рынок консалтинговых услуг в сфере управления персоналом к концу 2000 года достигал объема в 5,8 млрд долларов. Это и понятно, компании стремятся усиливать и развивать свои нематериальные активы, в первую очередь это повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной степени именно через усиление мотивации персонала.

Можно назвать несколько "детских" вопросов, на которые часто затрудняются с ответом не только руководители, но и специалисты кадровых служб.

Вот эти вопросы:

1. Что такое мотивация труда?

2. Зачем нужно управлять мотивацией персонала?

3. В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация работников компании?

Попробуем дать ответы на эти вопросы.

1. Что такое мотивация труда?

Мотивация труда - это побуждение к труду, определяющее отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности - это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремится к высокой и самоотдаче в работе. Это состояние души. Лежит у человека душа к тому, чтобы хорошо, добросовестно работать в данной компании, или нет. А это зависит от того, в какой мере, работая здесь, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации и др.), в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять эти потребности.

2. Зачем нужно управлять мотивацией персонала?

Опыт XX века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. Самым странным, а этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть мотивации).

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос "зачем нужно мотивировать подчиненных?", когда они будут ясно представлять, какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных.

3. В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация персонала компании?

Часто руководители, желая показать, что в мотивации их подчиненных под влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные изменения, говорят примерно так: "у людей загорелись глаза", "у них руки чешутся скорее взяться за дело" и т.п. Но для того, чтобы оценивать, измерять трудовую мотивацию, нужно располагать более надежными критериями. Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть измерены с помощью анкетного опроса. Это удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации, От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение.

Чуть подробнее стоит остановиться на таком индикаторе, как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рода привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей компании. Сегодня именно приверженность персонала своей компании и то, какую долю в обшей численности, составляет приверженный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.

Мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежечасно (даже чаще, чем с проблемой оплаты труда). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у них управленческих моделях (как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации работников.

внутрифирменное управление мотивация стимулирование персонал

2.3 Оценка результатов труда персонала

Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Для оценки персонала имеют значение, прежде всего ее задачи, цели, виды, методы, критерии и т. д.

Задачи. Персональная оценка может служить для определения размеров вознаграждения, управления, развития персонала, рационального использования сотрудника и трудовой мотивации.

Цели. Персональная оценка имеет следующие особо важные цели:

* Объективация работы сотрудника.

* Улучшение качества управления.

* Единство действий в управлении.

* Более эффективное использование потенциала.

* Повышение производительности.

Виды. Виды персональных оценок следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике.

* В соответствии с критериями регулярности различают:

регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года;

оценки, обусловленные каким-то случаем (например: истечением испытательного срока, перемещением и передвижением по службе и пр.)

* В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:

количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат;

качественную оценку, учитывающую качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.);

аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в практике).

Методы. Персональная оценка определяется критериями оценки, взвешиванием критериев, измерением оценки, методом критических случаев, сравнением заданных величин.

Взвешивание критериев. Если при использовании аналитического оценивания получается общий результат по итогам взвешивания критериев, возникает вопрос, все ли критерии в данном общем результате равноценны и должны в одинаковой мере приниматься во внимание либо определенным критериям следует придать большее значение.

Способ измерения оценки. В ходе данного процесса для критериев оценки разрабатывается шкала оценки. Это может быть общая, приемлемая для всех критериев шкала или для каждого критерия своя шкала. Оценивающее лицо при оценке должно обозначить цену деления определенной шкалы и на основании этого дать оценку. Возможно использование различных видов шкал.

Опыт оценки персонала с использованием системно-аналитического подхода. Ключевой задачей и первым шагом на пути создания систем управления персоналом являются реализация обратной связи, измерение уровня соответствия деятельности работников требованиям их должностей/рабочих мест или иначе - оценка. При разработке и эксплуатации системы управления персоналом требуются инженерные знания технологии производства, ее специфики и проблем. В такой ситуации не обойтись без системного подхода.

Системный подход. Системный подход сформировался в рамках кибернетической теории полвека назад. При этом рассматривались различные критерии оптимальности. Одним из критериев было обеспечение максимальной средней продолжительности жизни населения. С современных позиций такой критерий представляется как простой и вместе с тем хорошо интегрирующий частные показатели благополучия жизни народа.

Системный подход дает возможность направить кадровый менеджмент в русло классической методологии управления, обеспечить требуемую строгость технологических и расчетных процедур, обоснование ответственных решений. Эффективность системного мышления тем выше, чем к более сложной и слабо формализуемой системе оно применяется. Рассмотрим некоторые заблуждения, мешающие рациональному развитию.

Миф № 1. Психологический подход к оценке работников наиболее эффективен. Рассматривая психологическое тестирование как одно из средств оценки персонала, следует иметь в виду косвенный характер измерений с рядом преобразований одних показателей в другие. Прогноз успешности деятельности базируется на оценке личностных особенностей и потенциала работника. Насколько сможет или захочет реализовать работник свой потенциал в реальных условиях - вопрос. Многое зависит от жизненных установок работника, его воспитания, условий деятельности, взаимоотношений с руководителями и коллегами по труду и т.д.

В то же время тестирование абсолютно необходимо для выявления психических нарушений у лиц, принимаемых на работу, при профориентировании, а также при мониторинге психического состояния работающих.

Грамотный психолог - ключевая фигура в службе управления персоналом. Основные пользователи наших программ - чаще всего психологи. Сочетание современных психотехник с аналитическими методами дает отличные результаты.

К сожалению, приходится встречаться с ситуациями разрушительного действия отдельных психологов. В ПИНРО (Полярный научно-исследовательский институт морского рыбного хозяйства и океанографии, г. Мурманск) в 2003 году психолог, проводивший обследования, заявил во всеуслышание, что треть персонала института - психически ненормальный балласт с повышенной агрессией и чувством вины. Как следствие, директор института устроил кадровую чехарду, сокращение и понижение в должности ведущих ученых и даже своих заместителей. Особую опасность представляют выпускники заочных и краткосрочных психологических курсов.

Миф № 2. Современные зарубежные технологии обеспечивают высокую точность оценки. Следует различать обобщенные функции, вытекающие из стратегических задач организации, и функции, характеризующие конкретное содержание деятельности на рабочем месте. И те и другие могут использоваться для определения эффективности деятельности. В первом случае признаком хорошего тона считается использование компетенции.

Понятие "компетенции" введено в 1982 году Р. Бояцисом в довольно расплывчатой форме: "Компетенция может быть мотивом, склонностью, навыком, аспектом восприятия себя или своей социальной роли, объемом знаний". Строгого определения компетенции нет. Тем не менее, анализируя ту или иную деятельность, стало нормой формировать модель компетенции, критических для успешной реализации соответствующей работы.

Популярное определение компетенции как "способности реализации знаний и умений в конкретных ситуациях" удобно для планирования обучения. Некоторыми отечественными консалтинговыми фирмами предлагается выполнение оценки персонала с помошью малого числа (от 5 до 20) "ключевых", - "стратегически важных" компетенции. Формирование ключевых компетенции осуществляется под флагом обеспечения единой корпоративной стратегии во всех звеньях компании.

В цитируемом источнике утверждается, что "компетенции не являются инструментами измерения, но это не означает, что они также не являются отличными средствами для обдумывания и размышления.

Иначе говоря, оценка эффективности деятельности с помощью ключевых компетенции хотя и может быть выражена количественно, но настолько грубо (неточно), что ничего не остается, кроме размышления. Универсальные компетенции - благо для фирм, производящих оценку работников: при этом нет нужды вникать в сущность технологических процессов, тонкости их организации. Благо для служб персонала, где довольствуются простейшими итогами оценки, для получения которых не требуется больших временных и умственных усилий. Благо для руководителей, ориентированных на авторитарный стиль управления.

Использование оценки при стимулировании персонала. Главная цель оценки - побуждение персонала к самосовершенствованию. Рядовой работник, как правило, рассматривает недостатки, отмеченные в его компьютерной характеристике, как резервы развития. Руководители, задетые достаточно деликатными, но справедливыми замечаниями по поводу невысокого профессионализма или неумения руководить людьми, должны понимать, что они, как парламентарии, должны делом заслужить высокий рейтинг. Доверие работников к результатам опенки, их признательность за адекватность оценки и отражение в характеристиках сущности труда (например, уникальной деятельности диспетчера энергосистемы) характерны для промышленного персонала.

Перспективно применение системы оценки для назначения премий "за высокий уровень профессионализма". Простейший алгоритм таков: начиная с некоторого порогового значения рейтинга величина премии линейно возрастает от нуля, пропорционально величине рейтинга с коэффициентом, который зависит от величины премиального фонда.

Развитие и адаптация системы оценки к меняющимся условиям. Введение тестового контроля профессиональных знаний в систему экспертной оценки персонала позволяет существенно повысить точность оценивания.

Одновременно это означает первый шаг в направлении обеспечения комплексного характера оценки. Последующие шаги: включение в обобщенный рейтинг рейтингов соответствия требованиям должности рабочего места по психологическим показаниям, по уровню здоровья, по результатам тренажа и сдачи экзаменов и т.д. Это позволит оказывать стимулирующее воздействие на все стороны деятельности и управляемые показатели, от которых зависит успешность работы Бурцев В. В. Внутренний контроль: основные понятия и организация поведения / Бурцев В. В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. .№4 - с.38-50..

ВЫВОД. Строгое описание содержания труда на отдельных рабочих местах, современный математический аппарат и классический подход к управлению дают возможность обеспечить эффективное комплексное решение проблем развития и управления деятельностью персонала.

Более простого и легкого пути нет. Следование в хвосте западных методик, отличающихся агрессивной терминологией, но не качеством и новизной, не может быть продуктивным. В связи с этим особую актуальность приобретает задача повышения системно-аналитической грамотности работников кадровых служб.

Заключение

Подводя итог сказанному, можно определенно сделать вывод о том, что управление персоналом - основная составная часть менеджмента организации.

В последние годы развития управления персоналом как науки и учебной дисциплины осуществляется у нас основным путем усвоения западных идей и теорий. Несмотря на незначительные особенности современной России: острейший экономический кризис, широкая криминализация экономики и общества, специфическая производственная культура и т. п. - управления персоналом сравнительно быстро получает в нашей стране признание и распространение. Это проявилось, в частности, в создании в ряде высших учебных заведений кафедр «управления персоналом».

Управления персоналом как наука и учебная дисциплина имеет специфическую содержательную (связанную с особенностями управленческой деятельности) структуру. Все аспекты руководства персоналом взаимосвязаны и частично пересекаются. Однако каждый из них представляет относительно самостоятельную сторону и проблемную область этого сложного феномена. Руководство персоналом представляет собой целостный комплекс некоторых других аспектов. Руководители сочетают в себе черты линейных менеджеров (руководят своими сотрудниками) и менеджеров по персоналу (функционально занимаются работой с кадрами, обеспечением ими производственного процесса).

Менеджер по персоналу выполняет целый ряд функций, достаточно четко обрисовывая содержание работы с кадрами. Перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управления персоналом». Цель курсовой работы состояло в том, чтобы на основе и обобщения работ отечественных и зарубежных авторов и современного практического опыта выявить тенденции становления методов и функций управление персоналом в менеджменте. Достижение указанной цели потребовало постановки, и решения задач и они были раскрыты в курсовой работе.

Список литературы

Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования // Изменение в мотивации труда в новых условиях.--М.:2002-с.45.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебник поступающим для вузов / 2000. - с. 110-118.

Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация поведения / Бурцев В.В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. .№4 - с.38.

Галенко В.П. Как эффективно управлять организацией? / 2004. - с.55-62.

Кибанова А.Я. - Управление персоналом организации. - М.-2002.-с.130.

Козычева Н.Б. Проблемы и задачи мотивации персонала / Козычева Н. Б. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2 - с.88-90.

Наумова С.А. Типология работников: вопросы управления // Социологические исследования. 2003.- №2.

Одегов Ю.Г. Журавлев. / Управление персоналом. - М. - 2000.

Особенности менеджмента в России//Управление персоналом. - 1999 - №9 - с. 18-25.

Подбор персонала // Управление персоналом. - 2001. - №9.

Подбор персонала // Управление персоналом. - 2002. - №11.

Сорокина Н.П. Оценка деятельности персонала // Справочник кадровика. - 2000. - №7. - с. 30-45.

Стили управления в государственных структурах. // Управление персоналом. - 1999.- №4.

Татаркин А.И. Становление и развитие внутрифирменных институты корпоративного управления. // Экономическая наука современной России. - 2002. - № 3 - 4- с.32-34.

Управление персоналом / Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории практики управления. - 2000. - №6 - с. 21-24.

Управление персоналом организации.// М.: МНФРЛ-М. 1997. С- 66--70.

Управление предприятием / М. Джонсон //«Ориентация на клиента». - 29с.

Размещено на Allbest.ru