Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Теоретические аспекты формирования персонала
• 1.1 Сущность и роль формирования персонала в системе управления персоналом
• 1.2 Основные составляющие формирования персонала
• 2. Анализ формирования персонала на ООО «Домолюкс»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Система управления персоналом на предприятии
• 3. Пути совершенствования процесса формирования персонала на предприятии
• Заключение
• Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня основным стратегическим ресурсом компании являются люди, которые в ней работают. Для эффективной деятельности компании, ее развития необходимо, чтобы они были высокопрофессиональны и ориентированы на решение задач бизнеса. О том, где и как найти таких людей и грамотно построить стратегию подбора персонала и рассказывается в этой статье, ориентирующей руководителя на инвестиционный подход к собственному персоналу и оптимизацию системы работы с персоналом.

Многие компании в Беларуси декларируют -- «кадры решают все», но на практике лишь небольшое число предприятий реально придерживается этого принципа, системно и последовательно проводя его в жизнь. Однако изменения внешней среды, усиление конкуренции как со стороны российских, так и западных компаний, ужесточение требований к эффективности работы и рациональному использованию ресурсов -- все это постепенно заставляет российский бизнес изменять свое отношение к методам и принципам организации своей деятельности.

Современная эпоха характеризуется усилением значимости персонала как ключевого ресурса компании. Смещение акцентов от производства и технических вопросов к управлению и использованию имеющегося интеллектуального капитала -- вот главная тенденция наступившего века. Ключевые факторы развития компании лежат не столько в производственно-экономической сфере (рынки, продажи, продукты, оборудование, финансы), сколько в сфере нематериальных активов, к которым относится человеческий ресурс. Все технологии управления человеческими ресурсами, в том числе технологии подбора, отбора и адаптации персонала находятся в ведении менеджмента компании.

Сегодня малые предприятия предпринимают серьезные усилия формированию персонала, а именно по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности. Тем не менее в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.

Целью курсовой работы - рассмотреть особенности формирования персонала на предприятии.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты формирования персонала;

- провести анализ формирования персонала на предприятии;

- предложить пути повышения эффективности формирования персонала на предприятии.

Объектом курсовой работы является ООО «Домолюкс». Предметом - формирование персонала предприятия.

При написании работы использованы методы исследования, анализа и сравнения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и роль формирования персонала в системе управления персоналом

Формирование персонала - основная задача кадрового менеджмента не только на старте развития организации, но и на всем протяжении ее деятельности. В зависимости от того, насколько активно служба персонала внедряется в процесс формирования состава сотрудников организации, структуры персонала и определения преимущественных качеств работников, во многом зависит эффективность организации в целом [8, c.33].

Первая задача при управлении процессом формирования персонала организации - решение вопроса о структуре организации и, соответственно, о структуре персонала. Структура организации может быть представлена одной из следующих моделей: линейная, функциональная, кольцевая, звездная, паноптическая, сотовая, иерархическая, полисвязная. Т.Ю.Базаров считает, что конкретная модель организации выбирается при оценке следующих параметров: широта контроля, уровень взаимосвязи подразделений, уровень неопределенности задач, уровень сложности задач. О.С.Виханский и А.И.Наумов полагают, что выбор структуры организации определен двумя факторами - степенью сложности внешнего окружения и степенью динамичности факторов внешней среды.

В зависимости от того, какая организационная структура выбрана для данной организации, выстраивается модель структуры персонала. Эта модель может быть спланирована в одной из трех парадигм планирования:

Организационное планирование - планирование персонала в соответствии с топографией организации (по подразделениям, цехам, отделам, службам);

Функциональное планирование - планирование персонала в соответствии с профессиональными функциями (бухгалтер, юрист, экономист, уборщик помещений);

Статусное планирование - планирование персонала в соответствии с уровнями управления (рабочие, служащие (специалисты), руководители).

В соответствии с выбранной парадигмой планирования система кадрового менеджмента организации решает следующие задачи планирования:

Определение последовательности формирования персонала (какие работники понадобятся в первую очередь);

Определение числа работников в соответствии с избранной структурой;

Определение источников привлечения персонала;

Определение затрат на формирование персонала.

Определение последовательности формирования персонала связано со стратегией развития организации и особенностью ситуации, в которой производится планирование. Необходимо иметь в виду, что организация может работать при общем недокомплекте персонала, при отсутствии персонала отдельных подразделений, деятельность которых может быть на время приостановлена (например, филиалы), но никогда не может работать в том случае, если не обеспечены функциональные связи между подразделениями. Именно поэтому при планировании персонала необходимо составить определенную «карту» ключевых должностей, которые ни при каких обстоятельствах не могут быть вакантными.

Наибольшую проблему при формировании персонала представляет определение источников персонала и, в соответствии с ними, технологий комплектации кадров организации. При определении источников следует учитывать следующие факторы:

1. Общая ситуация на рынке труда;

2. Особенности регионального рынка труда;

3. Особенности отраслевого рынка труда;

4. Уровень конкурентности в избранной сфере деятельности;

5. Срочность формирования персонала;

6. Предполагаемый уровень затрат на формирование персонала.

В качестве источников выделяют внутренние источники (сам персонал организации в случае его переструктурирования) и внешние источники (привлечение в организацию персонала извне).

В зависимости от того, насколько известны особенности ситуации для организации, она выбирает одну из стратегий формирования персонала:

Набор персонала - объявляется при условии, что организации в короткий срок необходимо сформировать персонал со стандартными профессиональными характеристиками при условии, что на рынке труда существует достаточный уровень предложений рабочей силы. При наборе персонала у организации одна задача - как можно скорее заполнить вакансии. Набор может осуществляться только на те рабочие места, которые не требуют специальной подготовки и особой квалификации.

Набор персонала может выступать и как вынужденная мера. В этом случае у организации может быть система особых требований к персоналу, но рынок труда не может удовлетворить этих требований, так как заявленные организацией работники оказываются в дефиците. В этом случае организация также осуществит набор, если наконец-то найдет среди предложений какого-нибудь кандидата, в основном соответствующего ее требованиям. В любом случае набором персонала называется такая стратегия формирования персонала, которая не предполагает выбора между конкурирующими кандидатами, приходящими в организацию извне [8, c.45].

Отбор персонала - объявляется при условии, что организация уверена в том, что на рынке труда желающих занять объявленные вакансии больше, чем самих вакансий. Именно это обстоятельство и формирует процедуру выбора из кандидатов тех, кто в большей степени удовлетворяет требованиям организации. Отбор персонала делится на актуальный и перспективный. При актуальном отборе преимущество получают те кандидаты, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям, заявленным организацией. При перспективном отборе приоритет останется за теми кандидатами, чьи перспективы роста соответствуют стратегическим направлениям развития организации.

Отбор персонала может быть основан только на внешних источниках привлечения персонала, а может быть смешанным, в частности, в варианте конкурса.

Отбор персонала всегда основывается на системе оценки деятельности сотрудников организации и принятой в организации системе оценки качества персонала. Характеристики этих систем представлены в соответствующих разделах пособия.

Подбор персонала - стратегия, при которой в качестве основы избирается только система особых требований. Организация таким образом «заказывает» себе не просто работника, а систему качеств и свойств. В этом случае главной задачей оказывается поиск подходящих работников даже в том случае, когда организация формально не имеет вакансий. При нахождении подходящей кандидатуры подбирается и форма возможного сотрудничества организации и работника. Подбор персонала широко распространен, так как помогает решать множество задач, в частности - привлечение в организацию высококвалифицированных работников на особых условиях.

Выбор стратегии формирования персонала заставляет организацию активно обращаться к внутренним и внешним источникам формирования персонала. Внутренние источники могут быть задействованы через организацию таких мероприятий как:

- внутриорганизационный (закрытый) конкурс;

- совмещение профессий (в частности, через внутриорганизационное обучение);

- ротация (временная или систематическая).

Внешние источники формирования персонала активизируются через систему других мероприятий:

- открытый конкурс;

- работа с кандидатами, самостоятельно осуществляющими поиск работы (рассылающими резюме или публикующими их в СМИ и Интернет);

- работа с организациями, осуществляющими помощь в трудоустройстве (центры занятости, кадровые агентства);

- участие в региональных акциях (ярмарки вакансий);

- самостоятельный поиск (в учебных заведениях, в конкурирующих организациях);

- самопрезентация организации (объявления в СМИ о вакансиях).

Выбор стратегии формирования персонала и опора на тот или иной источник персонала определяет и конечный объем затрат на формирование персонала. Необходимо иметь в виду, что при оценке затрат следует учесть:

- оплату работ, выполненных сторонними организациями (кадровыми агентствами, СМИ);

- оплату работы сотрудников организации, участвовавших в мероприятиях;

- размер финансовых потерь организации, понесенных ею вследствие незаполненности вакансий;

- экономию фонда оплаты труда при наличии вакансий;

- компенсации кандидатам за принятие решения работать в организации.

формирование персонал планирование организационный

1.2 Основные составляющие формирования персонала

Рассмотрим основные составляющие формирования персоналом:

1) Планирование персонала;

2) Развитие персонала;

3) Стратегия управления персоналом;

4) Обучение;

5) Оплата труда, материальное стимулирование.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

- такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

- использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

- для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников [25, c.35].

В процессе планирования действуют принципы:

- оценки работы персонала -- чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

- открытого соревнования -- чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

- непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала -- в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

- преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

- мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения - материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);

- развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

- обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников [9, c.91].

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

- планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

- трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

- информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны [31, c.84].

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления.

Структурно определенное планирование - планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками. Индивидуальное планирование -- принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника. Коллективное планирование -- на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы. Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и соискателей.[2, c.81-83].

Развитие персонала (РП) - центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения - развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов [15, c.121].

Задачи развития персонала:

1) Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2) Способность к коммуникации, работе в группе.

3) Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4) Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5) Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний [25, c.36].

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации.

При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Кроме самих работников, объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры [29, c.102].

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д.

Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом [20, c.9].

Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации [6, c.76].

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Таким образом, исходя из достоинств каждого метода организации должны выбрать наиболее для них подходящий.

Оплата же труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

Так, одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда.

Материальная заинтересованность - осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворять потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач. Проявляется эта категория в деятельности человека. Степень её проявления зависит от того, а какой мере на человека воздействуют стимулы.

Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения материальных благ. Материальное стимулирование - совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов [28, c.124].

Чтобы обеспечить единонаправленность всех форм материальных интересов (личных, коллективных и общественных) систему материального стимулирования необходимо строить на определенных принципах.

Действенность материального стимулирования определяется многими факторами. Их можно разделить на три группы: во-первых, создание общих народнохозяйственных предпосылок; во-вторых, теоретическое развитие концепции материального стимулирования в условиях рынка; в-третьих, разработка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, а также технического развития, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных средств.

Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их увеличивать темпы роста объема продукции (услуг), прибыли, выполнять поставки по договорам, выпускать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого необходимо:

- механизм материального стимулирования строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятий, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный народнохозяйственный результат труда коллектива;

- величина фондов оплаты труда социального и технического развития должна определяться достигнутыми конечными результатами труда коллектива [10, c.167].

Непременным условием эффективности материального стимулирования является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки результатов труда, используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

В целом можно обобщить, что формирование персонала включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [31, с.96-97].

Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ООО «ДОМОЛЮКС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Домолюкс» зарегистрировано решением Минского горисполкома от 03.11.2005 г. №1955 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №190664216.

Предприятие расположено по адресу: г.Минск, ул. Карвата, 4 - 5а.

Основной целью общества является извлечение прибыли.

ООО «Домолюкс» осуществляет следующие виды деятельности:

- 02012 Лесозаготовки;

- 20101 Распиловка и строгание древесины;

- 20102 Антисептирование древесины;

- 20200 Производство шпона, фанеры, плит и панелей;

На все лицензируемые виды деятельности предприятие имеет необходимые лицензии.

Предприятие оснащено современным высокотехнологичным производственным оборудованием, которое обеспечивает высокое качество и точность обработки древесины.

На протяжении всего цикла производства осуществляется строгий контроль - заготовка и отбор древесины, обработка древесины, производство и сушка обрезной и половой доски. Производимая продукция - половая доска и обрезная доска - соответствуют ГОСТ.

Основной продукцией предприятия является:

Доска необрезная - доска с неопиленными или частично опиленными кромками. Широко используется в таких работах, где не предъявляются жесткие требования к внешнему виду конструкций. Необрезная доска подходит для изготовления различных настилов, обрешетки и обшивки крыш, сооружения элементов несущих конструкций.

Доска обрезная не содержит коры на боковых кромках, а потому более востребованная на рынке строительных материалов. Область ее применения гораздо шире, чем у необрезной доски. Доска обрезная пригодна как для внешних, так и для внутренних работ. Идеально подходит для изготовления полов.

Брус - это опиленное с четырех сторон бревно. Является наиболее подходящим материалом для строительства деревянных домов, в том числе для изготовления лестниц, окон и других элементов домов из дерева. Дома из бруса дешевле, чем из бревна и возводятся достаточно быстро.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Домолюкс»

Данная организационная структура больше всего подходит к линейно-функциональному типу, который чаще всего встречается на малых и средних предприятиях. Это обусловлено тем, что при малом числе сотрудников нет необходимости создавать дополнительные уровни управления.

В отличие от чисто линейной, линейно-функциональная структура значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально.

Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие производственные задачи, и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий. Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, так как она применяется уже многие годы и ее особенности более глубоко исследованы.

Рассмотрим основные финансовые показатели деятельности ООО «Домолюкс».

Таблица 2.1. Основные финансовые показатели деятельности ООО «Домолюкс», млн. руб.

Показатель	2008	2009	Абсолютное отклонение	Темп роста
Выручка от реализации продукции	30862	39669	8807	128,5
Себестоимость реализованных услуг	25366	32292	6926	127,3
Коммерческие расходы	5195	7029	1834	135,3
Прибыль от реализации	301	348	47	115,6
Сальдо от операционных доходов (расходов)	234	374	140	159,8
Сальдо по внереализационным операциям	-5	-50	-45	1000
Прибыль за отчётный период	530	672	142	126,7
Налоги, производимые из прибыли	248	271	23	109,2
Чистая прибыль	282	401	119	142,1

Анализ источников формирования финансового результата показывает, что прибыль от реализации продукции выросла с 301 млн. руб. в 2008 году до 348 млн. руб. в 2009 году, темп роста составил 115,6%. На данный показатель повлиял более высокий рост прибыли от реализации по сравнению с себестоимостью реализованных услуг и коммерческих расходов.

В 2009 г. положительное сальдо от операционных доходов и расходов составило 347 млн. руб., сальдо по внереализационным операциям уменьшилось с -5 млн. руб. до -50 млн. руб.

Балансовая прибыль за отчётный период увеличилась с 530 млн. руб. до 672 млн. руб.

Таким образом, ООО «Домолюкс» ведёт эффективную хозяйственную деятельность.

2.2 Система управления персоналом на предприятии

Реализацией целей и задач кадровой политики ООО «Домолюкс» занимается менеджер по персоналу.

Основными задачами менеджера по персоналу ООО «Домолюкс» являются:

- участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом.

- обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации.

- осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами.

- выявление, изучение, анализ проблем в сфере использования персонала (кадров) и привлечение к их разрешению руководителей различных уровней для принятия соответствующих решений.

- создание условий для высокопродуктивной работы кадров Общества.

- организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров.

- формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности.

- обеспечение учета кадров.

- обеспечение прав, льгот и гарантий работникам.

- совершенствование форм и методов работы с кадрами.

- осуществление контроля за соблюдением трудового законодательства и трудовой дисциплины в подразделениях предприятия.

- обеспечение непрерывного обучения всех категорий работников.

Стратегия кадровой политики предприятия подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию. Кадровый менеджмент определяется целями и задачами организации. Его функции связаны с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала. Все более важным стратегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний, предприимчивости, усердия и работоспособности персонала. Стремясь повысить компетентность и роль кадровых служб, понимая их важность для процветания организации, высшее руководство стремиться подкреплять их серьезными финансовыми вливаниями, рассматривает затраты на кадровое регулирование, переподготовку и учебу кадров как капитальные вложения, а не как издержки. Стратегия кадровой политики не только строится на подготовке персонала, но и зависит от имеющихся кадровых ресурсов и резервов, а также от состояния деловой активности сотрудников. Кроме того, приходится вносить существенные поправки в связи с жесткими финансовыми ограничениями.

Стратегия кадровой политики характеризуется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала. Она включает стратегию использования персонала, развитие фирменного стиля работы, в частности отношений между сотрудниками, развитие персонала, его обучение и переподготовку, единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождение персонала, прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру, прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга.

Цели ООО «Домолюкс».

ООО «Домолюкс» является организацией работников, которые соединили свои ресурсы для достижения общих целей по созданию товаров и услуг, для обеспечения занятости и заработной платы, для получения гарантированного дохода на вложенный капитал, для создания достойных социальных и экономический условий жизнедеятельности общества.

Принципы ООО «Домолюкс»

Первый принцип - поддержка предпринимательства и обеспечения необходимой свободы на рабочем месте для осуществления новаторских идей - означает, что внутрифирменная политика, практическая деятельности и организационная культура должны иметь необходимую гибкость и обеспечивать доверие и сотрудничество в организации.

Второй принцип - приверженность к бескомпромиссной честности, прямоте. Это предполагает также приверженность к высоким этическим стандартам в организации и во всех аспектах деятельности предприятия.

Третий принцип - сохранение индивидуальности работников в организационной структуре. Это обуславливает чувство гордости от принадлежности к предприятию.

В своей корпоративной культуре компания прежде всего опирается на следующие ценности:

· Забота и внимание друг к другу

· Творческий подход при решении поставленных задач

· Движущая сила (энергичность и нацеленность на результат)

· Мастерство (стремление достигнуть максимальной квалификации по основной специальности и компетентности в смежных областях деятельности)

В основе планирования персонала лежит ряд комплексных методов, которые позволяют:

обеспечить предприятие необходимым ресурсом работников с необходимым уровнем квалификации;

подобрать людей, способных решать поставленные задачи;

дать работникам возможность самостоятельно ставить и решать новые задачи в соответствии с возникающими перед организацией проблемами и должностными полномочиями сотрудников;

обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Процесс планирования включает в себя следующие этапы:

сбор необходимой информации:

определение проблем и целей организации;

системный анализ организации:

уточнение целей;

поиск решения в виде стратегии и мероприятий по достижению
цели;

график реализации решения;

организация контроля за всем процессом.

Планирование персонала призвано обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допустить переизбытка работников. Поэтому целесообразно осуществлять планирование персонала одновременно с планированием каждого вида деятельности предприятия. При этом устанавливается четкая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, ответственностью каждого работника за результат его личной деятельности и в то же время за общий результат.

Планирование персонала включает в себя пять этапов:

1. Определение потребности организации в человеческих ресурсах.

2. Опенка имеющихся человеческих ресурсов.

3. Выявление дефицита человеческих ресурсов.

4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребностей
организации в человеческих ресурсах.

5. Планирование контроля соответствия человеческих ресурсов
удовлетворению потребностей организации.

Определение необходимых человеческих ресурсов происходит с учетом:

заявок руководителей подразделений;

потребностей при расширении уже существующего вида деятельности.

В работе большое внимание уделяется поиску квалифицированных и разделяющих ценности компании сотрудников.

При достаточно невысокой текучести персонала на предприятии все же имеется значительное количество вакансий, которое объясняется динамичным развитием компании, расширением деятельности, объемов оборота, а также продвижением в регионы. Большее количество вакансий - это инженерно-технические работники и рабочие специальности.

В направлении рекрутмента ООО «Домолюкс» предприятие размещает объявления в местной прессе, также информация о вакансиях размещается на сайте www.jobs.tut.by. Т.е. кадровая стратегия организации является открытой, т.к. набор персонала происходит из внешних источников. С 2008 года планируется начать активную работу по привлечению студентов 5 курса ВУЗов с целью их вовлечения в трудовой процесс и последующего трудоустройства на предприятие.

Официально провозглашенным принципом кадровой политики является формирование собственного кадрового резерва. Это происходит посредством регулярной процедуры оценки перспективных работников, ежегодного определения кандидатов на выдвижение на те или иные позиции. Ставка сделана на выращивание собственных кадров на все, в том числе, руководящие позиции.

Для рабочего персонала существует возможность регулярного повышения квалификации (разрядная система по основной специальности и программа освоения смежных профессий, действующие на постоянной основе), что позволяет расширять им степень своей ответственности и стоимость на рынке труда.

Очень теплый, комфортный для работы психологический климат в компании сделал для предприятия одним из основных принципов при подборе оценку готовности кандидата трудиться в коллективе, проявляя дружелюбие и готовность оказать коллегам максимальную помощь.

На предприятии существует процедура введения в должность новых сотрудников и наставничества на рабочем месте, что позволяет новым сотрудникам чувствовать себя комфортно, быстро включиться в основную деятельность, работать эффективно.

Работники имеют достойную заработную плату. Созданы бонусная и премиальная схемы оплаты труда. С 2008 года планируется утвердить фонд «тринадцатой заработной платы».

Для сотрудников разработан ряд социальных пакетов (в зависимости от занимаемой должности): от обеспечения автомобилями, либо топливом, мобильной связью, медицинской страховкой - для руководителей, торгового персонала, ряда категорий специалистов, до дополнительной страховки от несчастного случая, посещение оздоровительного комплекса - для всех сотрудников. Компания заботится о здоровье своих сотрудников, арендуя для этих целей бассейн и спортзал.

Рассмотрим специфику привлечения и отбора персонала на ООО «Домолюкс».

Технология набора персонала в ООО «Домолюкс» строится следующим образом:

- отбор

- собеседование и тестирование

- знакомство

- оценка

Рассмотрим каждый этап подробнее.

1 этап. Отбор

Как только от руководителей подразделений поступает заявка на набор работников, специалисты отдела кадров размещают информацию в средства массовой информации (либо как уже указывалось выше, в сети Интернет) о том, что требуется такой-то кандидат на такую-то позицию. Например, ООО «Домолюкс» приглашает на работу менеджера по продажам пиломатериалов с опытом работы в данной области не менее 1 года. Наработанная клиентская база и наличие легкового автомобиля будет являться преимуществом. Ждем резюме по факсу: (017) 233-12-65. Заинтересованные кандидаты обращаются, предварительно отправив резюме. Менеджер по персоналу внимательно изучает полученные документы и отбирает наиболее подходящих и соответствующих указанным в объявлении критериям кандидатов. После того как произведен первичный отбор, менеджер по персоналу обзванивает отобранных кандидатов и назначает время и дату проведения собеседования.

Кроме этого, в ООО «Домолюкс» для каждой специальности имеется набор обязательных критериев, которым должны соответствовать специалисты.

2 этап. Собеседование.

Как правило, в организации проводится собеседование не более чем 10 человек в день, в случае массового набора. При индивидуальном наборе -- 3-4 человека в день. На собеседование никогда не приглашается один человек. В собеседовании участвуют несколько специалистов. Обязательно специалист отдела кадров, руководитель подразделения, обязательно несколько специалистов, с кем этот человек в будущем будет контактировать в своей работе, иногда генеральный директор.

Перед началом собеседования кандидату предлагается заполнить подробную анкету (Приложение Б).

По времени в среднем интервью длится около получаса. Типичные вопросы, которые задают кандидатам на собеседовании в компании ООО «Домолюкс» представлены ниже:

1. Расскажите немного о себе.

2. Как смотрите на жизнь: какие видите в ней сложности и как с ними справляетесь?

3. Чем Вас привлекает работа у нас в данной должности?

4. Почему Вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем Ваши преимущества пере другими кандидатами?

5. Каковы Ваши сильные стороны?

6. Каковы Ваши слабые стороны?

7. Почему Вы решили переменить место работы?

8. Получали ли Вы другие предложения работы?

9. Hасколько успешно Вы прошли собеседование в других местах?

10. Как Вы представляете свое положение через пять (десять) лет?

11. Какие изменения Вы бы произвели на новой работе?

12. Hа какую зарплату Вы рассчитываете?

13. Что Вы можете рассказать о своих профессиональных связях, которые могли бы использовать на новой работе?

14. Как Вы повышаете свою профессиональную квалификацию?

Во время проведения собеседования менеджер по персоналу делает пометки, оценивая кандидата на вакантное место. После того, как прослушаны все кандидаты, все присутствующие на собеседовании сотрудники организации обсуждают кандидатов и выбирают наиболее подходящего критериям набора.

Следующим этапом является знакомство.

3 этап. Знакомство.

Знакомство нового сотрудника на предприятии ООО «Домолюкс» состоит также из нескольких этапов:

1. Общее представление о компании:

- история организации, ее сегодняшнее состояние;

- цели, приоритеты, проблемы;

- продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

- разнообразие видов деятельности;

- организация, структура, связи компании;

- информация о руководителях.

2. Оплата труда:

- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

- оплата выходных, сверхурочных.

3. Дополнительные льготы:

- страхование, учет стажа работы;

- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

- возможности обучения на работе;

4. Рабочие обязанности и ответственность:

- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

- разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

- длительность рабочего дня и расписание;

5. Представление нового сотрудника коллегам и непосредственному руководителю.

И последним этапом набора сотрудников в ООО «Домолюкс» является оценка.

4 этап. Оценка

Сотрудника принимают на работу с испытательным сроком три месяца.

В это время, фиксируется практически всё: как сотрудник себя ведет, как общается, как работает. То есть абсолютно всё, чтобы понять тот ли это человек, кого искала компания.

Оценка исполнительской деятельности в испытательный срок проводится для подтверждения решения о приеме сотрудника на работу или увольнении его как не прошедшего испытательный срок. Оцениваются результаты деятельности сотрудника и его деловые качества.

Оценке исполнительской деятельности в испытательный срок подлежат все работники, которые приняты в ООО «Домолюкс» с испытательным сроком.

Оценка исполнительской деятельности в испытательный срок проводится непосредственным руководителем нового работника.

Оценку исполнительской деятельности в испытательный срок организует отдел кадров.

Оценка исполнительской деятельности в испытательный срок проводиться по результатам работы за 1 месяц. Результаты оценки оформляются по форме Приложения В, передаются в отдел кадров и там хранятся в личном деле работника.

При проведении оценки исполнительской деятельности в испытательный срок используется балльная система согласно Приложению Г. Если работник за 1 месяц испытательного срока по результатам оценки исполнительской деятельности набрал 16 баллов и выше, можно считать, что его испытательный срок проходит успешно. Если работник за 1 месяц испытательного срока по результатам оценки исполнительской деятельности набрал 15 баллов и ниже, можно считать, что его результаты по прохождению испытательного срока низкие.

При низких результатах по прохождению испытательного срока начальник отдела совместно с наставником готовят «Определение трудовых функций на время прохождения испытательного срока», согласно Приложению Д, который передается в отдел кадров с результатами оценки исполнительской деятельности за 1 месяц. На основании этих документов отдел кадров готовит Дополнительное соглашение к трудовому договору на период испытательного срока.

По окончанию испытательного срока непосредственный руководитель заполняет бланк «Заключение по оценке исполнительской деятельности по результатам испытательного срока» согласно Приложению Е, который передается в отдел кадров за неделю до окончания испытательного срока. Если у работника были низкие показатели по прохождению испытательного срока за 1 месяц работы и он имеет Дополнительное соглашение к трудовому договору на период испытательного срока, то дополнительно заполняется «Отчет о выполнении трудовых функций в период испытательного срока» согласно Приложению Ж.