Методы управления персоналом в системе менеджмента качества на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы принципов и методов управления персоналом в рамках системы менеджмента качества

1.1 Роль персонала и основные направления их деятельности по системному управлению качеством

1.2 Принципы и методы управления персоналом в рамках системы менеджмента качества

1.3 Пути реализации принципа «Вовлечение сотрудников»

2. Оценка и анализ принципов и методов управления персоналом в рамках СМК в ООО «Триада»

2.1. Характеристика деятельности предприятия ООО «Триада»

2.2 Анализ принципов и методов управления персоналом в системе менеджмента качества на предприятии

2.3 Оценка принципов и методов управления персоналом на предприятии

3. Направления совершенствования принципов и методов управления персоналом на предприятии

3.1 Зарубежный опыт управления персоналом на предприятии

3.2 Пути совершенствования принципов и методов управления персоналом на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Как следует из определения понятия TQM - «Всеобщего управления качества», обязательным условием его реализации является участие в этой деятельности всех подразделений компании и каждого работника предприятия. Следовательно, управление качеством не будет иметь успеха до тех пор, пока «менеджмент с участием каждого всеобщее управление качеством» не станет реальностью.

Условиями улучшения показателей компании, устранения ее структурных слабостей и отрицательных эффектов роста, во-первых, является участие каждого работника компании, а во-вторых, внедрение менеджмента качества по всей компании.

Это утверждение основывается на твердом убеждении в том, что TQM является «наилучшим научным подходом, инструментом, подходящим как для компании в целом, так и для всех ее работников» для формирования у групп работников положительного отношения к качеству при рациональном понимании своей деятельности. Для компании, ее качество может рассматриваться с двух аспектов - «показатели» компании - показатели ее деятельности и ее «характер» - культура, сложившаяся в компании. Компания состоит из людей с их поведением и мышлением. Поэтому в идеале, условием максимального развития творчества является формирование команды людей, полных энергии, работающих в сотрудничестве друг с другом, где сочетается энтузиазм и интеллект, научный подход к решению проблем с человечностью.

Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы - совершенствование принципов и методов управления персоналом в рамках системы менеджмента качества.

Целью дипломной работы является: изучение теоретических аспектов принципов и методов управления персоналом, анализ существующих принципов и методов на предприятии ООО «Триада», разработка рекомендаций по совершенствованию принципов и методов управления персоналом в рамках системы менеджмента качества на предприятии.

Объектом исследования являются принципы и методы управления персоналом на предприятии. ООО «Триада»

Предметом исследования является - совершенствование принципов и методов управления персоналом в рамках системы менеджмента качества.

Основные задачи дипломной работы, рассмотреть:

- Теоретические основы принципов и методов управления персоналом в рамках системы менеджмента качества

- Роль персонала и основные направления их деятельности по системному управлению качеством.

- Принципы и методы управления персоналом в рамках системы менеджмента качества

- Пути реализации принципа «Вовлечение сотрудников»

- Оценка и анализ принципов и методов управления персоналом в рамках СМК в ООО «Триада»

- Характеристика деятельности предприятия ООО «Триада»

- Анализ принципов и методов управления персоналом на предприятии в системе менеджмента качества

- Оценка принципов и методов управления персоналом на предприятии

- Направления совершенствования приемов и методов управления персоналом на предприятии

- Зарубежный опыт управления персоналом на предприятии.

- Рекомендации по совершенствованию принципов и методов управления персоналом на предприятии.

Основная часть дипломной работы состоит из трех глав. В них рассматриваются следующие вопросы:

1. Теоретические основы: роль персонала и основные направления их деятельности по системному управлению качеством; принципы и методы управления персоналом в рамках СМК

2. Общая характеристика предприятия: история создания, цель, задачи предприятия; структура управления предприятием; характеристика основных направлений деятельности; характеристика персонала.

3. Содержание третьей главы раскрывает тему дипломной работы и содержит теоретический материал, показывает зарубежный опыт, а так же содержит рекомендации по совершенствованию принципов и методов управления персоналом на предприятии.

В заключении подводятся итоги и даются основные выводы по дипломной работе. управление персонал качество

В процессе написания дипломной работы была изучена следующая литература: различные учебно-практические пособия, финансовая документация предприятия, договоры, которые заключает предприятие со своими клиентами. Были использованы учебники Басовский Л.Е. ,Протасьев В.Б. Управление качеством; Коноплев С.П. Управление качеством, Мишин В.М. Управление качеством; Аристов О.В. Управление качеством; Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.

1. Теоретические основы принципов и методов управления персоналом в рамках системы менеджмента качества

1.1 Роль персонала и основные направления их деятельности по системному управлению качеством

Достижение целей в области качества в условиях рыночных отношений возможно только при достаточно эффективном обеспечении управления качеством. Среди всех видов обеспечения управления в целом и управления качеством в частности наиболее значимым является управление специалистами -- персоналом (скорее, адекватное обеспечение персоналом), чему способствуют объективные тенденции, которые проявляются в деятельности современных руководителей (менеджеров или лиц, сочетающих функции предпринимателей и менеджеров). Среди таких тенденций необходимо обратить внимание на усиление:

1. Роли управления качеством и его влияния на социальные, экологические, экономические и другие результаты деятельности, что становится характерным для многих предприятий Западной Европы, Японии и США;

2. Поведенческой роли (в том числе этики поведения) работников предприятий как во взаимоотношениях в своем коллективе, так и, что особенно важно, с потребителями, партнерами и др.;

3. Технократических направлений в управлении качеством, т.е. возрастающие требования к технологическому оснащению и всей материально-технической базе производства и сервиса продукции на основе научно-технических достижений, что позволяет обеспечить необходимый уровень качества и конкурентоспособности продукции, а также более высокую производительность труда.

В соответствии с этими тенденциями и необходимостью оперативно принимать решения по управлению качеством наиболее важная роль в деятельности принадлежит управленческим кадрам высшего звена. Наличие такой ответственности у высшего звена обусловливает необходимость их более высокой технико-технологической подготовки, понимания сущности используемых и новых технологических процессов. Недостаточно высокая ответственность данного звена управления может вызвать у других звеньев управления нерешительность, вследствие чего неизбежно замедлится процесс принятия решений. Однако при приоритетном отношении к качеству и конкурентоспособности продукции без интегративного системного подхода невозможно достичь основных целей и обеспечить решение важнейших задач функционирования предприятия[8].

В зависимости от того, насколько руководители предприятия поняли и приняли к действию современную концепцию управления качеством и конкурентоспособностью продукции, зависит конечный результат деятельности предприятия. Без их прямого заинтересованного участия, рациональной организации труда и высокой профессиональности, а так же, как показывает опыт зарубежных менеджеров, занятию не менее 50 - 90 % рабочего времени только решению вопросов качества успехов не добиться. При этом необходима не мнимая, а фактическая со стороны управленческих работников инициатива и поддержка работ по реализации системного подхода при создании и функционировании рыночно ориентированных СМК. Помощь в этом может оказать взаимодействие руководителей с профсоюзами. Руководителям следует довести до сознания каждого работника предприятия, что изготавливать продукцию нужно без дефектов, не допускать в работе ошибок. Однако в любом случае качество должно быть на первом месте. Американский профессор Р. Шонбергер писал, что руководство предприятия должно попросту довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объем производства - только на втором, и настоять на этом принципе. Для этого высшему звену управления качеством необходимо при содействии среднего и низового звеньев сформировать систему целей, политику и обязательств в области качества. К этой работе можно привлечь специально создаваемый совет, такой, какой был создан, например, в фирме Джонсон пластике (США). В него вошли не только менеджеры различных звеньев, но и специалисты высокого класса некоторых подразделений. Этот совет заседал один раз в две недели, что в дальнейшем предотвращало возникающие проблемы в области качества. Таким образом, цели в области качества следует рассматривать как главные цели всей системы управления[3].

Реальная заинтересованность, инициатива и требовательность руководителей в отношении работ в области качества объективно точно выявляются при проведении на предприятии предпроектных мероприятий по созданию СМК, удовлетворяющих требованиям рынка. Наглядно это видно при выполнении анализа состояния дел по качеству в готовности действующей СМК. В зависимости от глубины, полноты и объективности такого анализа и по сформированным на основе этого целям, политике и обязательствам можно сделать объективный вывод о настоящем отношении и стремлении менеджеров к повышению и обеспечению качества и конкурентоспособности продукции предприятия. Работа руководителей высшего звена не может ограничиваться только выполнением функций. Им следует выполнять и функциональное разделение труда, и часть специальных функций управления качеством. Особенно важно при этом добиться тесного взаимодействия и сотрудничества со службами и подразделениями, нужно придать этой работе систематический характер и не допускать личного противоборства между отдельными руководителями и тем более между под разделениями.

Исключительная роль управляющих работников по отношению к службе повышения и обеспечения качества, в противном случае деятельность этой службы будет малоэффективна. Особенно это важно в переходный период к рыночной экономике и функционированию предприятия в условиях конкуренции. В связи с этим возникает необходимость усиления в организационной структуре управления блока качества, непосредственно подчиняющегося заместителю генерального директора по качеству. В блок целесообразно включать, кроме традиционно входящего ОТК, подразделения по организации управления качеством, аналитическую службу качества, подразделения по стандартизации, метрологии, испытаниям, разработке технологии контроля, надежности, наблюдению за эксплуатацией продукции, ЦЗЛ и другие подразделения, непосредственно связанные с повышением, обеспечением и управлением качеством. Только наличие на предприятии примерно такого состава подразделений в блоке качества может оказать существенное влияние на повышение уровня качества, его стабильность и конкурентоспособность продукции[4].

При создании и функционировании системы управления качеством руководители всех уровней должны уделять внимание группам качества и конкурентоспособности, так как опыт организации и внедрения таких групп на наших предприятиях показал недостатки в направлении активизации работ, а именно: члены групп не заинтересованы в результатах своей работы; при организации и функционировании таких групп недостаточное внимание уделялось обучению и самообразованию каждого члена группы; практически не осуществлялись учет, анализ, контроль и отсутствовал механизм реализации предложений групп качества; нерегулярно проводились заседания и совещания; не был регламентирован порядок использования группами материально-технических ресурсов при проведении опытно экспериментальных работ; руководители предприятия и подразделений не представляли группам перечни актуальных вопросов в области качества. Эти недостатки наряду со всеми другими были обусловлены недостаточным вниманием со стороны руководства к деятельности групп качества.

От среднего звена зависит эффективность вертикальных, горизонтальных и диагональных связей при создании продукции необходимого для потребителей качества. Среднее звено менеджеров является связующим элементом при реализации этих связей, оно должно идти высшему звену навстречу, каждый должен нести свою долю ответственности за главнейший аспект деятельности предприятия[11].

При рассмотрении роли руководства в повышении и обеспечении качества и конкурентоспособности нельзя не обратить внимание на такое явление, которое для наших предприятий ранее было нетипичным и почти неизвестным. Речь идет о проявляющемся на западных предприятиях психическом терроре (моббинге).

Психический террор связан с тем, что на промышленных предприятиях в условиях конкуренции и рыночных отношений люди претерпевают высокие физические, умственные и психологические нагрузки. По существу, многие работающие находятся в постоянном состоянии стресса, вызываемом высокой концентрацией внимания, большой отдачей физических сил и/или умственным напряжением. Последствиями стрессовых состояний являются: появление у работников агрессивности по отношению к своим коллегам, зависть к успехам других, желание заниматься разного рода интригами и т.п., а главное - постоянный страх потерять работу. В результате ряд работников предприятий становятся жертвами возникающего психического террора со стороны своих же коллег. В конечном счете, нарушается психологический климат в коллективе, ухудшаются производственные отношения, что, безусловно, отрицательно влияет на результаты деятельности всего предприятия.

Очевидно, что обстановка на рабочем месте при наличии, даже только при проявлении начальных фаз психического террора, не позволяет создавать продукцию высокого качества и активно участвовать в работе групп качества и конкурентоспособности, поэтому профилактика психического террора является важнейшей задачей руководства. К наиболее часто используемым мерам относятся:

1. Гласное обсуждение и осуждение малейших признаков проявления моббинга;

2. Оперативное предупреждение возможных случаев этого феномена, рассмотрение жалоб и при необходимости принятие мер в отношении виновников (например, лишение на определенный период работы или увольнение с работы, возмещение ущерба и т.п.);

3. Защита жертв как работодателями и руководством, так и профсоюзами, юристами, судом и т.п.

Среди других направлений обеспечения управления качеством большое значение имеет взаимодействие высших звеньев управления предприятиями с федеральными, региональными и местными органами власти. Это объективная необходимость в любой системе хозяйствования, поэтому руководителям предприятий следует учитывать политику государственных, региональных и местных органов управления и взаимодействовать с ними. Предприятия часто зависят от органов власти при получении заказов и т.п., при этом последние оказывают существенное влияние не только на предприятие, как ПХС в целом, но и на управление качеством и конкурентоспособность продукции[22].

В современных условиях процессы взаимодействия следует осуществлять взаимонаправленно. Руководители предприятий могут это осуществлять через администрации территориальных образований (исполнительные органы), представительные (законодательные) органы, государственную налоговую службу, антимонопольные структуры, органы инспекций надзора, статистики, суд, прокуратуру. Однако такое взаимодействие в новых условиях хозяйствования должно осуществляться на

принципиально новой основе, исключительно на правовой базе. При этом следует руководствоваться законами и соблюдать все правовые требования при социально направленном и взаимовыгодном сотрудничестве, в интересах любого гражданина, общества, государства. Стремление к взаимодействию должно быть встречным и заинтересованным, но с приоритетом удовлетворения требований потребителей и защите его интересов, что обусловливает необходимость повышения качества и конкурентоспособности продукции. Например, органы управления регионом могут оказать влияние на организацию рационального сотрудничества и тесных взаимосвязей предприятий с научно-техническими организациями, находящимися на их территории. Такое сотрудничество не только позволяет достичь взаимовыгодности для непосредственных участников взаимосвязей предприятий и организаций, но и дает возможность решать некоторые региональные задачи (обеспечение занятости населения, развитие научно-технического потенциала региона, повышение квалификации работающих и др.). Наибольших успехов в деле осуществления связей предприятий с научно-техническими организациями в регионе можно добиться при использовании системного подхода[24].

Вопросы взаимодействия руководства предприятия в области качества и конкурентоспособности с государственными, региональными и местными органами следует документировать.

В целом, процесс управления персоналом с его кратким описанием может быть представлен в виде взаимодействующих между собой входов и выходов этого процесса и используемых при этом процедур и ресурсов и используемые при этом процедуры и ресурсы .

Цель процесса. Своевременное обеспечение персоналом всех подразделений в необходимом и достаточном количестве, требуемого квалификационного уровня для выполнения установленных задач. Критерии процесса. Выполнение плана комплектования необходимым персоналом. Снижение текучести. Эффективность обучения. Число поданных персоналом предложений по улучшению деятельности предприятия.

Границы процесса. От получения годового плана до обеспечения подразделений квалифицированным персоналом. Процесс, включает в себя прием, обучение, расстановку увольнение персонала.

Владелец процесса. Владельцем процесса является генеральный директор, ответственный за оперативное управление процессом - начальник организационного управления, члены команды - начальники отделов управления персоналом, подготовки персонала, организации труда и зарплаты, финансов[20].

Основные действия по процессу управления персоналом. Предприятие осуществляет управление персоналом с целью своевременного обеспечения производства необходимым персоналом, включая обучение его вновь, повышение квалификации до уровня, необходимого для качественного своевременного выполнения заказов в установленные потребителем сроки. Годовой план комплектования персоналом разрабатывается начальником отдела управления персоналом, план обучения на год и поквартально составляется начальником отдела подготовки персонала. Контроль выполнения планов осуществляет начальник управления персоналом.

1.2 Принципы и методы управления персоналом в рамках системы менеджмента качества

Для успешного функционирования организации необходимо управлять ею систематически и прозрачным способом. Успех может рыть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией включает в себя менеджмент качества наряду с другими аспектами менеджмента

Стандарты ИСО 9000 опираются на следующие восемь принципов менеджмента качества рис. 1.2.1.

1. Ориентация на потребителя: организация зависит от своих потребителей, поэтому должна понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство руководства: руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

3. Вовлечение работников: работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

4. Процессный подход: желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

5. Системный подход к менеджменту: выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

6. Постоянное улучшение: постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

7. Принятие решений, основанных на фактах: эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками: организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.[2]

Основные принципы менеджмента качества:

1. Ориентация на потребителя: организация зависит от своих потребителей, поэтому должна понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство руководства: руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации.

3. Вовлечение работников: работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

4. Процессный подход: желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

5. Системный подход к менеджменту: выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

6. Постоянное улучшение: постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

7. Принятие решений, основанных на фактах: эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками: организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу философии стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000:2000[13].

Человек является центральной фигурой в системе управления качеством как организационной системы управления. Практически управление качеством начинается и заканчивается человеком, т.е. он и субъект, и объект управления в системе управления качеством. Человек - наиболее сложный элемент, действующий различных сферах: принятие решений, создание новой техники добыча и создание сырья, создание технологии, обслуживание приборов, машин и станков, управление и многие другие. Поэтом все основные категории теории управления качеством не должны рассматриваться отвлеченно от особенностей человека.

Как считают специалисты в области управления качеством, среднем 95% проблем организаций в области качества в конечно счете связаны с человеком, его образом мышления, его мотивацией. Это подтверждает тезис о приоритетной роли человека в системе качества. В связи с этим особое значение в системе менеджмент качества имеет стиль управления, культура организации, принципы и методы управления персоналом.

Принципы управления -- основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации.

Методы управления -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства. Традиционный стиль руководства может быть описан следующим принципами:

- решения принимаются только наверху;

- каждое лицо ответственно только за свою собственную работу

- общение медленное и исходит от руководства;

- минимальная связь между подразделениями;

- внимание служащего сфокусировано на вершину (на начальника)

- руководство определяет, как выполнять задания;

- руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточной степени мотивирован к качественному труду.

В отличие от традиционного новый стиль руководства предусматривает другие подходы к управлению персоналом:

- люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей;

- заказчик представляет центр внимания;

- полномочия и ответственность коллективная;

- изменения и системы связи быстрые и непрерывные;

- основное качество служащего -- знать, как работать с другими людьми;

- сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не из иерархической позиции в организации;

- количество уровней управления относительно мало[6].

Качество закладывается в кабинете руководителя. Высшее руководство любой эффективно действующей фирмы формулирует политику в области качества -- основные направления, цели задачи в области качества. Решение задачи постоянного повышения качества не должно им перепоручаться подчиненным[18].

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер). Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении и сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия «обратной связи» и контроля исполнения. Для организации таких кружков необходимо следовать определенным принципам:

1. Принципу добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

2. Принципу саморазвития. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

3. Принципу групповой деятельности. Правильно организованная работа в группе позволяет добиться от каждого ее участника.

4. Принципу применения статистических методов управление качеством.

5. Принципу взаимосвязи с рабочим местом. Работа кружков качества связана с решением конкретных проблем, возникающих и каждом рабочем месте.

6. Принципу деловой активности и непрерывности функционирования. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить, их необходимо определить причины, вызывающие эти дефекты, непрерывно решать проблемы их устранения.

7. Принципу взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

8. Принципу поддержания атмосферы новаторства и творческого поиска. В кружках качества учатся и на чужих ошибках, и извлекают выгоду из чужого опыта.

9. Принципу всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

10. Принципу осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области[5].

Успешное внедрение менеджмента качества начинается с совершенствования работы руководства, непосредственно с директора. А эффективное использование многочисленных методов и средств управления качеством невозможно без постоя иного обучения персонала. Выполнение приведенных правил и рекомендаций позволит создать организацию единомышленников, где каждый работник, следуя принятой философии, ответствен за качество своей работы и нацелен на максимальное удовлетворение потребителей своего этапа бизнес-процесса, будь то конечный пользователь, внешний подрядчик, дистрибьютор или клиент внутри организации

Качество внутреннего обслуживания напрямую влияет на удовлетворенность персонала своей работой, а следовательно, на качество работы и качество обслуживания клиентов. В свою очередь от качества обслуживания зависит степень удовлетворения клиентов. Повышение уровня лояльности клиентов отражается на росте продаж и увеличении прибыльности бизнеса[21].

Философия управления качеством, являясь вершиной современных методов управления, формирует структуру бизнес-процесса, ориентированную на удовлетворение потребностей клиентов что ведет к увеличению их лояльности и доверия к компании. Результаты постепенного внедрения системы менеджмента отражает так называемое зеркало удовлетворения Искренняя заинтересованность руководства в совершенствовании бизнеса, понимание необходимости изменений и желание приобретать новые знания - залог успеха в будущем[14].

Многочисленная статистика по качеству отмечает, что дефектность продукции примерно на 85-90% вызвана человеческим фактором:

- низкая квалификация;

- малый стаж работы;

- плохое самочувствие;

- некачественная подготовка рабочего места и т.д.

Следует отметить, что причины брака могут быть связаны не только с человеком, но и с инструментом, технологическим оборудованием, оснасткой. Это верно, но чаше всего это происходит не столько за счет недостатков самого оборудования или оснастки, а в связи с небрежной их настройкой, плохим ремонтом или неточным изготовлением и сборкой, которые выполняют рабочие. Если искать виновника дефекта, то в подавляющем большинстве это будет человек, который работает не обязательно на вашем предприятии, но и, возможно, на предприятии поставщика[39].

Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины несоответствий на рабочем месте - задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Этот процесс иногда называют «Пять "почему?"» (этот метод также имеет название -- анализ коренной причины), поскольку, скорее всего, вопрос «почему?», заданный пять раз, поможет найти источник проблемы.

Предположим, например, руководитель видит рабочего, посыпающего опилками пол между станками.

Вопрос руководителя: «Почему вы бросаете опилки на пол?»

Ответ рабочего: «Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно».

Вопрос руководителя: «Почему он скользкий и в чем заключается опасность?»

Ответ рабочего: «На полу пролито масло».

Вопрос руководителя: « Почему там пролито масло?»

Ответ рабочего: «Потому что станок подтекает».

Вопрос руководителя: «Почему станок подтекает?»

Ответ рабочего: «Потому что появилась течь в картере».

Вопрос руководителя: «Почему появилась течь?»

Ответ рабочего: «Потому что износился резиновый сальник

Очень часто, как и в этом случае, при помощи вопроса «почему?», если его задавать пять раз, можно выявить первопричину и принять контрмеры типа замены резинового сальника, чтобы прекратить утечку масла. Конечно, в зависимости от сложности проблемы вопрос «почему?» надо задавать большее или меньшее число раз.

Компания, которая производит продукцию или предоставляет услуги высокого качества по разумной цене и в оговоренные сроки, тем самым удовлетворяет своих потребителей. А потребители в свою очередь остаются лояльными компании. Пребывание в близком контакте с рабочей ячейкой и понимание ее - первый шаг к результативному управлению производственным объектом[16].

Одним из методов предотвращения повторного появления проблем является метод 5S.

5S образовано из пяти японских слов, которые составляют основу поддержания чистоты и порядка.

Потенциальные клиенты не будут серьезно относиться к поставщикам, не практикующим 5S. Эти пять пунктов борьбы за чистоту -- отправная точка любой компании, которая стремится стать ответственным производителем, чья продукция отвечает уровню мирового класса.

Разработана стройная система улучшения качества на рабочем месте, которую называют «5S».

1. Сортировать (сейри). Первый шаг в поддержании порядка состоит в разделении всех объектов на рабочем месте на две категории: нужные и ненужные и в отказе от последних или их исключении. При более детальном изучении оказывается, что в повседневной работе нужны лишь несколько вещей; а большинства остальных либо вообще нет необходимости, либо они понадобятся не скоро.

Сортировку часто начинают с кампании «красных ярлыков». Выберите одну из рабочих ячеек как объект для сортировки. Члены сформированной команды приходят на участок с красными ярлыками и ставят их на предметы, которые, по их мнению, не нужны. Иногда работающие в данной ячейке видят красные ярлыки на действительно нужных им предметах. Люди должны продемонстрировать их необходимость, в противном случае все предметы с красными ярлыками будут изъяты с рабочего места. Незавершенную продукцию в объеме, превышающем потребность рабочего места, надо отправить либо на склад, либо назад, в процесс, который ответствен за ее

2. Упорядочивать (сейтон) означает классификацию предметов по цели использования и их упорядоченное расположение, чтобы минимизировать время и усилия на поиск. Для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование и присутствовал в нужном количестве.

3. Чистить (сейсо) означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. Оператор, приводящий в порядок оборудование, может найти в нем много недостатков если оно залито маслом, забито сажей и пылью, трудно идентифицировать проблемы, которые могут возникнуть.

4. Систематизировать (сейкецу) означает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание чистой, здоровой производственной среды.

5. Стандартизировать (сицуке) означает самодисциплину. Применительно к повседневной работе можно назвать 5S философией, или образом жизни. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы делать то, о чем договорились. Начиная с удаления того, что нам не нужно на рабочем месте, продолжая упорядочением того, что нужно на рабочем месте, а затем поддерживать чистоту всегда, чтобы можно было легко идентифицировать отклонения, вышеупомянутые три шага должны повторять систематически[15].

Менеджер фирмы должен организовать соревнование среди рабочих. Затем он может проанализировать состояние 5S в каждой рабочей ячейке, выбрать лучшую и худшую. Лучшая может получить вознаграждение или другое признание, в то время как худшая - метлу и урну. Существуют силы, которые попытаются возвратить ситуацию в рабочей ячейке к прежнему состоянию, поэтому руководству крайне важно создать систему, обеспечивающую непрерывность реализации 5S.

Руководство организации должно также понять, что большая польза от 5S в рабочих ячейках проявляется в рамках всей компании:

- помощь людям в воспитании самодисциплины;

- выявление многих видов потерь и несоответствий (признание проблем -- первый шаг к устранению потерь);

- точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;

- сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;

- визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;

- визуализация проблем качества;

- повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

- сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды т.п.

Только осмыслив вышеперечисленные выгоды и удостоверившись в том, что люди понимают их, менеджмент может продвигать дальше проект постоянных и постепенных улучшений[14].

1.3 Пути реализации принципа «Вовлечение сотрудников»

Требования МС ИСО 9001:2000 не могут быть выполнены без реализации принципа вовлеченность персонала всех уровней в деятельность организации. Между тем, мировая практика показывает, что реализация именно этого принципа повсеместно вызывает наибольшие трудности. Дело в том, что эта проблема не может быть решена путём применения разрозненных мер. Только с помощью комплексного, системного подхода можно достичь положительного результата[16].

Особые сложности в достижении вовлечённости персонала - на крупном предприятии. Здесь часто имеет место синдром, который можно назвать синдромом морских глубин: даже когда на поверхности шторм, на определённой глубине - тишь да благодать. Нижние слои коллектива предприятия делают "своё дело", не придавая значения системе качества и не руководствуясь её принципами. Во избежание этого реализация третьего принципа СМК должна проводиться с применением ряда аспектов: информационного, воспитательного, экономического, организационного[26].

1. Информационный аспект

Персонал должен постоянно получать информацию о функционировании системы качества. Источниками информации должны быть:

- приказы и распоряжения руководителей;

- выступления на совещаниях, проводимых ими;

2. Воспитательный аспект

Каждый сотрудник должен знать свою роль в функционировании СМК предприятия, причём его обязанности и ответственность за надлежащее выполнение этой роли должны быть закреплены документально.

3. Экономический аспект

Оплата труда, естественно, должна зависеть от его количества и качества. Но на крупных предприятиях обратные связи длинные, и эта зависимость опосредована. Следует в максимальной степени сокращать длину экономических обратных связей с тем, чтобы зависимость оплаты труда от его количества и качества, включая соблюдение требований СМК, была бы непосредственной.

4. Организационный аспект

Крупные предприятия построены как иерархические системы, включающие множество подразделений различного уровня. Такие системы не могут эффективно управляться без частичной децентрализации, без делегирования полномочий и без распределения ответственности. Всё это в полной мере относится и к управлению в области качества.

Для того чтобы люди изменили что-то в своей работе, нужно, чтобы они увидели в этом определенный смысл. Тот факт, что руководители придумали нечто новое, еще не является сам по себе смыслообразующим мотивом для менеджеров и исполнителей. Особенно если они видят, что идея развивается и дополняется от совещания к совещанию, что у соавторов этой идеи время от времени возникают противоречия между собой и что никто не интересуется всерьез их мнением по поводу возможностей реализации задуманного. Вот пусть «они» (заметим, здесь опять работает мощный социально-психологический эффект «мы» и «они») разберутся между собой, придут к единому мнению, докажут что это действительно необходимо, и тогда уж мы с нашим удовольствием исполним все это[31].

Именно для преодоления подобных эффектов и ситуаций западный бизнес уже в течение нескольких десятилетий развивает и совершенствует практику «вовлечения персонала в управление делами фирмы», которая, впрочем, обычно именуется там более коротко-- «партиципация». Изучению этой темы, в отличие от многих других, большое внимание уделяют и психологи, проводящие соответствующие исследования, разрабатывающие специальные методы для оценки эффективности партиципации[9].

В чем состоит психологический смысл этого способа действий? Разберем это на примере того же совещания. Если бы менеджеры. Присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, были вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря следующим обстоятельствам.

Во-первых, каждый из них смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, которая представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более обоснованным и надежным.

Во-вторых, если бы высказанные каждым участником мнения и предложения хоть в какой-то мере были услышаны другими и нашли отражение в полученной программе, то исчез бы эффект «мы» и «они» и для менеджеров-участников произошло бы присвоение программы -- «это наша программа», «это мы ее сделали». «Здесь есть мои идеи». Что добавляет немало активности в желание реализовать ее.

Наконец, в-третьих, каждый раз, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своего предложения. Эта ответственность как раз и способна породить «опережающую инициативу», поиск способов что-то лучше сделать и возможностей для эффективного достижения результата.

Как показывает опыт, предприятие делающее акцент на непрерывном совершенствовании, обычно также проявляет творческий поход, что через непрерывное совершенствование создает предпосылки для прорыва. Если стремиться совершить прорыв, пренебрегая непрерывным совершенствованием, то может оказаться, что очень трудно совершить прорыв по заказу.

Какой бы метод совершенствования ни был выбран, бизнес-процесс или рабочая ячейка - хорошая отправная точка для работ по улучшению[26].

Стратегия совершенствования опирается на твердый фундамент вовлечения сотрудников в такие процессы, как командная работа, нравственное совершенствование, повышение самодисциплины, кружки качества, система подачи предложений и связанные совсем этим процессы обмена информацией, делегирования полномочий и развития навыков. Руководство должно создать фирму, постоянно приверженную осуществлению этих действий.

Существует концепция обучающего предприятия. Обучающееся предприятие - это такое предприятие, где индивидуумы, команды и сама организация непрерывно учатся и в процессе развития делятся друг с другом полученными знаниями и навыками, чтобы добиться непрерывного совершенствования и создания динамичного конкурентного преимущества. На таких предприятиях создается обстановка совместной деятельности, в которой все заинтересованные стороны - акционеры, менеджеры или сотрудники - участвуют в достижении общих целей.

На таком предприятии совершенствование - это образ жизни, и люди гордятся своим трудом, непрерывно улучшают свои навыки и обладают полномочиями, чтобы решить проблемы в рабочей ячейке. Работа рассматривается как миссия, средство достижения удовлетворенности результатами труда и возможность персонального роста. Таким образом, рабочая ячейка должна стать цитаделью обучения. Инструменты обучения в рабочей ячейке в большей степени основаны на здравом смысле и простых контрольных списках:

- спроси пять раз «почему?»;

- пять шагов поддержания порядка -- 5S:

- работа по устранению потерь;

- разработка и совершенствование стандартов.

Опыт в рабочей ячейке должен базироваться на принятии фундаментальных человеческих ценностей, например уважения к человеку, обязательности, определенности, экономичности (рациональному использованию ресурсов), на чистоте и порядке. Обучение должно быть здесь синонимом выполнения.

Конкретная работа по совершенствованию проводится гораздо эффективнее командами или группами. На высшем руководств лежит ответственность за формирование команд[14].

Команда - это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов. При формировании команды следует иметь в виду несколько важных правил, и прежде всего команде нужны следующие роли рис. 1.3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1.3.1. Основные роли, необходимые при формировании команды

1. Лидер команды. Это человек, который взял на себя всю ответственность за мониторинг процесса в проекте, за обеспечение времени на подготовку и распространение требуемой информации и т.д.

2. Связь с менеджментом или его поддержка. Она осуществляется либо включением в команду представителя менеджмента, либо предоставлением команде некоторых полномочий менеджмента.

3. Владелец процесса или человек, который так или иначе ответствен за процесс или его главную часть.

4. Другие люди, вовлеченные в процесс, предпочтительно из тех структурных подразделений организации, через которые непосредственно проходит процесс.

5. Потребители процесса, внешние или внутренние. Сквозь весь процесс просматривается точка зрения потребителя, согласие с которой -- самая важная часть всех действий. Включив потребителя в команду, можно гарантировать, что его интересы будут созвучны с совершенствованием процесса.

6. Поставщики процесса, внутренние или внешние. Точно так же, как у любого процесса есть потребитель, у любого процесса есть и поставщик, дающий вход. Своими поставками он в большей или меньшей степени определяет уровень.

7. Возможно, понадобится некоторый вид внешней поддержки если используемый инструмент совершенствования нов для команды.

При этом следует отметить, что один человек может играть сразу несколько ролей. Из опыта известно, что такая команда не должна состоять более чем из шести или семи человек, даже если проект масштабный и сложный. Однако команды не должны быть и слишком малыми. Это затруднит выполнение поставленных перед ней задач и уменьшит в широком смысле владение результатами процесса.

Вот некоторые требования, которые предъявляются к кандидатам в члены такой команды при отборе.

- Время участия в работе должно быть активным. Лучше включать туда людей, которые могут самоутвердиться именно при реализации данного проекта.

- Компетентность и знания, в том числе знания организации и соответствующих бизнес-процессов, компетентность работы с инструментами, которыми предполагается воспользоваться. Перед началом работы при необходимости можно организовать учебу по обращению с этими инструментами.

- Мотивация к работе, т.е. желание совершенствовать выбранный процесс. Будет ошибкой назначать на такую работу человека против его желания.

- Способность к сотрудничеству, умение слушать собеседника, коммуникабельность. Эти черты характера типичны для командной работы, она не подходит для замкнутого, молчаливого человека.

- Доверие и уважение в организации. Это важно для формирования на предприятии соответствующего отношения к результатам работы и для их эффективного внедрения.

Способ непрерывного совершенствования в различных фирмах организован по-разному и в основном зависит от их размера и сложности необходимых перемен. В зависимости от существа возникающих проблем эту задачу могут решать команды по совершенствованию или кружки по совершенствованию (кружки качества). Для того чтобы команды и кружки по совершенствованию работали эффективно, в организации нужно создать условия для совершенствования и развить у людей ментальность, ориентированную на совершенствования[14].

Эти и другие подобные меры приводят к осознанию персоналом роли СМК, в достижении успехов в деятельности предприятия и его подразделений, осознанию того - что СМК является инструментом для достижения благосостояния персонала, к правильной мотивации его участия в поддержании и совершенствовании СМК и, в конечном счёте, к заинтересованности персонала в эффективном функционировании СМК.

2. Оценка и анализ принципов и методов управления персоналом в рамках СМК в ООО «Триада»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ООО «Триада»

Компания АВТО 49 - это разветвленная розничная сеть, объединяющая 80 магазинов, 15 шиномонтажей и 3 автосервиса в Москве, ближайшем Подмосковье и других регионах России, предлагающих автозапчасти для легковых автомобилей ВАЗ. В сети магазинов представлен широчайший спектр товаров для ремонта и ухода за автомобилем, включающий 12 000 наименований автозапчастей, расходных материалов и аксессуаров.

История АВТО 49 началась в 1991 году, когда на 49 километре Ленинградского шоссе был открыт первый магазин компании. За истекшие 17 лет компания прочно утвердилась на рынке и уверенно входит в число лидеров Московского и областного рынка. Весь период развития компании от одного магазина до разветвленной розничной сети - это период уверенного преодоления трудностей и достижения поставленных целей.

Работая на рынке уже 19 лет, АВТО 49 с честью выдержала испытание временем и уверенно продолжает развиваться. За это время нами наработан обширный опыт в сфере продаж, позволяющий удовлетворять самые взыскательные запросы наших клиентов. Успешная деятельность компании и стремительное расширение рынков сбыта стали возможными благодаря продуманной стратегии работы на рынке, слаженной и профессиональной работе Коммерческой службы, Финансовой службы, Службы маркетинга, Службы управления персоналом. Высокий профессионализм и энтузиазм сотрудников АВТО 49 позволили компании завоевать доверие своих покупателей и партнеров[29].

Благодаря системному проведению анализа продаж запчастей, АВТО 49 своевременно реагирует на сезонность предварительно закупаемой продукции, что позволяет постоянно поддерживать необходимый ассортимент запчастей в магазинах. Прямые поставки оригинальной продукции ведущих заводов-изготовителей гарантируют высокое качество товаров во всех магазинах сети и позволяют обеспечить самый широкий ассортимент и оптимальные цены. Гарантией высочайшего качества нашей продукции являются государственные сертификаты соответствия действующим российским стандартам. Среди поставщиков и партнеров АВТО 49:

- ОАО «АвтоВАЗ» г. Тольятти,

- ООО «Завод Автоприбор» г. Владимир,

- ЗАО «ТЗА» г. Тольятти,

- ЗАО «ВАЗИНТЕРСЕРВИС-холдинг»,

- ОАО «Пластик» г. Сызрань,

- ОАО «ДААЗ» г. Димитровград,

- ОАО «АвтоВАЗагрегат» г. Тольятти и другие заводы-изготовители.

Особое внимание компания АВТО 49 уделяет вопросам диверсификации своей деятельности. Если в настоящее время компания концентрирует свои усилия только на продаже автозапчастей, то уже в ближайшем будущем клиентам будут предложены услуги по их установке и гарантийному обслуживанию, - проект строительства собственных центров технического обслуживания автомобилей находится на стадии принятия.