Методы управления персоналом в системе менеджмента качества на предприятии

Политика сети магазинов АВТО 49, нацеленная на максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов, была по достоинству оценена независимой комиссией Российской Академии Наук, по результатам экспертизы которой в 2001 году компания АВТО 49 была признана одним из лучших и социально значимых представителей малого и среднего бизнеса и представлена к присуждению Премии "Российский Национальный Олимп".

Сеть насчитывает 89 магазинов в городах России и регионах. Татарстанским подразделением компании АВТО 49 является компания ООО «Триада», сеть магазинов Би-Би.

Общество с ограниченной ответственностью «Триада» создано и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством на основании настоящего Устава и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество создано на неограниченный срок.

Общество имеет полное фирменное наименование на русском языке - Общество с ограниченной ответственностью «Триада». Сокращенное фирменное наименование на русском языке - ООО «Триада».

Общество является юридическим лицом по законодательству, действующему в Российской Федерации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование с указанием места его нахождения и идентификационного номера налогоплательщика (ИНН), штампы и бланки со своим фирменным наименованием.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Местонахождение и почтовый адрес Общества: 420043 Республика Татарстан, г. Казань, ул. Достоевского, д. 53. Целью создания предприятия является удовлетворение общественных потребностей в продукции, услугах, предоставляемых предприятием и получение на этой основе прибыли.

Для достижения указанной цели предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности:

- розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

- осуществление торгово-закупочной деятельности;

- оптовая и розничная торговля на территории РФ и за рубежом;

- содействие наиболее полному удовлетворению потребностей физических и юридических лиц в продукции, товарах и услугах, получение прибыли;

- осуществление экспортно-импортных операций, содействие российским и зарубежным фирмам в соответствии с действующим законодательством РФ

При построении своего бизнеса ООО «Триада» опирается на следующие принципы[33]:

- ориентация на клиента, то есть создание максимального удобства клиенту при покупке нашей продукции

- осознание ценности клиента, его времени и его доверия

- сохранение стабильности вне зависимости от условий внешней и внутренней среды

- надежность

- профессионализм сотрудников

- стремление к совершенству и качеству во всех составляющих деятельности сети

- развитие и совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие и уважение клиентов и партнеров

- открытость новым идеям.

Видя из рисунка 2.1.1., на предприятии действует линейный тип управления. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение[11].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 2.1.1. Организационная структура предприятия ООО «Триада»

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников, функции которого осуществляет единственный участник. К компетенции общего собрания относятся:

- определение основных направлений деятельности общества, а так же принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

- изменение устава Общества, включая изменение размера его уставного капитала;

- внесение изменений в учредительный договор;

- образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации;

- принятие решения о ежегодном распределении чистой прибыли общества между участниками;

- утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества

- принятие решений о реорганизации или ликвидации общества[22]

Единоличный исполнительный орган - генеральный директор избирается общим собранием сроком на три года. Генеральный директор может быть избран также и не из числа участников общества. Без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки. Генеральный директор в решении оперативных вопросов о функционировании Общества действует на основе единоначалия, осуществляя действия от имени Общества, обеспечивает выполнение решений общего собрания. Отдел продаж напрямую связан с отделами закупок и маркетинга. Если отделу продаж требуются какие-либо товары, то он обращается в отдел закупок, а последний дает рекламу в отделе маркетинга. Закупленный товар поступает на склад. Со склада он поступает в сервисную службу (если требуется сборка товара из компонентов) или в отдел продаж (если товар готов к эксплуатации). Руководство предприятия рассматривает важнейшие вопросы текущей деятельности компании, разрабатывает стратегию предприятия на перспективу, назначает высшую администрацию и контролирует ее деятельность. Ответственность за дела предприятия несет его генеральный директор[32].

В функции управления по вопросам маркетинга относятся следующие:

- анализ желаемого положения предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент;

- исследования желаемого положения текущей продукции на новых потенциальных рынках;

- прогноз возможных изменений сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей.

Региональный управляющий осуществляет контроль работы магазинов в доверенном регионе. Осуществляет анализ продаж контролирует наличие рекламы на основных каналах ТВ и радио.

Отдел продаж: проходят разговоры с клиентами и оформление заказов, поступивших от клиентов.

Отдел закупок: принимает заказы от отдела продаж, занимается закупкой товаров, следит за поступлением товаров на склад, взаимодействует с отделом рекламного маркетинга, заказывает необходимую рекламу.

Отдел кадров - систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам[28].

Для оценки финансового состояния фирмы используют показатели платежеспособности и финансовой устойчивости.

Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства. Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, т.е. времени, необходимого для превращения их в денежную наличность. Понятие платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует не только текущее состояние расчетов, но и перспективу[32].

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения[31].

Таблица 2.1.1.

Динамика платежеспособности ООО «Триада»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Оборотные активы, тыс. руб. в том числе:	1067700	1256400	1844100
- запасы	546200	694400	1154100
- НДС по приобретенным ценностям	75800	85400	76700
- дебиторская задолженность	312500	356700	479100
- краткосрочные финансовые вложения	415000	335000	-
- денежные средства	917000	86400	133800
2. Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	986500	1120200	1668800
3. Коэффициент абсолютной ликвидности (не ниже 0,2…0,5)	0,14	0,11	0,08
4. Коэффициент промежуточной ликвидности (не ниже 1,0)	0,45	0,43	0,37
5. Коэффициент общей ликвидности (в пределах 1,0…2,0)	1,08	1,12	1,10

Источник: Финансовый отчет предприятия ООО «Триада»

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается, как отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам. Его значение признается достаточным, если он не ниже 0,2 - 0,5. Если предприятие в текущей момент может на 20 - 50% погасить все свои долги, то его платежеспособность считается нормальной. Как видно из таблицы 2.1.1., абсолютный показатель ликвидности фирмы ООО «Триада» 0,14 - 0,08, т.е. на текущий момент фирма может немедленно погасить краткосрочные обязательства только на 8%, что свидетельствует о низком уровне ее платежеспособности. Из таблицы видно, что коэффициент промежуточной ликвидности 0,45 - 0,37. Это говорит о том, что предприятие неплатежеспособно даже при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами[28].

Коэффициент общей ликвидности представляет собой отношение всех текущих активов к краткосрочным обязательствам. Он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Отношение текущих активов и краткосрочных обязательств выше, чем соотношение 1:1 (2007 г. - 1,08; 2008 г. - 1,12; 2009г. - 1,10). Это говорит о том, что фирма ООО «Триада» в общем, располагает оборотными средствами для погашения краткосрочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не должен превышать 1. Этот расчетный показатель зависит как от структуры активов, так и от структуры источников средств.

Данные таблицы 2.1.2. показывают, что только 9 - 11% оборотных активов ООО «Триада финансируются за счет собственных источников Коэффициент маневренности собственных средств характеризует степень мобильности (гибкость) использования собственных средств предприятия и определяется как частное от деления собственных оборотных средств на сумму собственных средств (собственного капитала).

Для нормально функционирующего предприятия этот показатель меняется в пределах от нуля до единицы. При прочих равных условиях рост показателя в динамике рассматривается положительно. Из таблицы 2.1.2 видно, что за 3 года коэффициент маневренности вырос на 0,01. Это говорит об улучшении финансовой стабильности предприятия[31].

Основные показатели хозяйственной деятельности фирмы «Триада» за 2007 - 2009гг. представлены в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.2.

Динамика финансовой устойчивости ООО «Триада»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1. Инвестированный капитал, тыс. руб.	1556500	1870900	2977500
2. Собственный капитал, тыс. руб.	986500	1110400	1308600
3. Внеоборотные активы, тыс. руб.	896500	974000	1133400
4. Собственные оборотные средства, тыс. руб.	121100	136400	175200
5. Оборотные активы, тыс. руб.	1066700	1256600	1844100
6.Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (не ниже 0,5…0,8)	0,11	0,11	0,09
7. Коэффициент маневренности собственных средств (в пределах 0…1,0)	0,12	0,12	0,13
8. Коэффициент автономии предприятия (не ниже 0,5)	0,63	0,59	0,44

Источник: Финансовый отчет предприятия ООО «Триада»

По ООО «Триада» за 2009 г. получено прибыли 739000 руб. Вся эта сумма получена за счет прибыли от реализации товаров. От реализации товаров получено 818400 руб. и часть ее, 79400 руб. - пошла на покрытие убытков. В результате балансовая прибыль оказалась меньше прибыли от реализации. Таким образом, источники прибыли от внереализационных операций не только не дали прибыли, но и допустили убыток, образовавшийся в результате недостачи материальных ценностей в сумме 23300 руб. Также убыток образовался в результате уплаты штрафов за невыполнение договоров поставки и уплаты штрафов за несвоевременные платежи.

По ООО «Триада» за 2009 г. получено прибыли 818400 руб. Вся эта сумма получена за счет прибыли от реализации товаров. Балансовая прибыль составила 739000 руб. В результате балансовая прибыль оказалась меньше прибыли от реализации. Таким образом, источники прибыли от внереализационных операций не дали прибыли.

Таблица 2.1.3.

Динамика основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Триада»

Показатели	2007г.	2008г	2009г.	Отклонение по годам (+;-)	Темп роста по годам (%)
				2008г	2009г	2008г.	2009г.
1.Товарооборот, руб.	992580	1052580	1828420	600000	7758400	106,04	173,71
2. Валовой доход, руб.	122980	134800	240700	18200	1059000	109,61	178,56
3. Уровень валового дохода, %	12,39	12,81	13,16	0,42	0,35	--	--
4. Издержки обращения, . руб.	90890	99900	158860	90100	58960	109,91	159,02
5. Уровень издержек обращения, %	9,16	9,49	8,69	0,33	-0,8	--	--
6. Товарные запасы,. руб.	45600	62030	92425	64300	30390	136,03	149,00
7. Товарооборачиваемость, дн.	17	21	18	4	-3	123,53	85,71
8. Товарооборот на 1 м торговой площади, руб.	27,58	29,25	50,81	1,67	21,56	106,06	173,71
9. Прибыль от реализации, руб.	320900	349600	818400	28700	468800	108,94	234,1
10. Балансовая прибыль, руб.	293800	321700	739000	27900	417300	109,50	229,72
11. Рентабельность продаж по прибыли от реализации, %	3,23	3,32	4,48	0,09	1,16	--	--
12. Рентабельность продаж по балансовой прибыли, %	2,96	3,06	4,04	0,1	0,98	--	--

Источник: Финансовый отчет предприятия ООО «Триада»

В 2009 г. в фирме увеличилась прибыль на 468800 руб., т.е. более чем в два раза. Рост прибыли произошел за счет увеличения товарооборота на 7758400 руб.

Издержки обращения за год по сравнению с 2008 г. увеличились на 58960 руб., а их уровень к обороту снизился на 0,8%.

Фирмой была получена балансовая прибыль 739000 руб. на 417300 руб. больше чем в 2007 г., при этом уровень рентабельности повысился на 0,98% и составил 4,04%. Это свидетельствует о повышении эффективности работы в 2009г. по сравнению с 2008 г. В сравнении с 2008 г., в 2009 г. балансовая прибыль увеличилась на 27900 руб., при этом уровень рентабельности повысился на 0,1%[31].

2.2 Оценка управления персоналом в процессе совершенствования деятельности предприятия

Персонал предприятия - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.

В настоящее время на предприятии работает 1876 человек.

Все работники предприятия делятся на две группы:

- производственный персонал;

- управленческий персонал.

Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает сбыт товаров и сервисное обслуживание.

Управленческий персонал - осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

Структура и численность персона ООО «Триада» представлена в таблице 2.2.1 [30]

Основываясь на данных таблицы 2.2.1 можно сделать следующие выводы. По сравнению с 2008 годом в 2009 году произошло увеличение численности персонала на 60 чел. На это изменение оказали влияние следующие факторы:

Таблица 2.2.1.

Динамика анализа численности и структуры персонала

Показатели	2008 год	2009 год	Изменение
	Абс.	Уд. вес.	Абс.	Уд. вес.
Численность, чел., всего В том числе: - рабочие - руководители	1821 1203 179	100 66, 1 9, 8	1881 1257 180	100 66, 8 9, 6	+ 60 + 54 + 1
-специалисты -др. служащие	398 41	21, 9 2, 2	402 42	21, 3 2, 3	+ 4 + 1

Источник: Управленческие отчеты о деятельности ООО «Триада»

- увеличение численности рабочих на 54 человека;

- увеличение численности руководителей на 1 человек;

- увеличение численности специалистов на 4 человека;

- увеличение доли служащих на 1 человек.

Таблица 2.2.2.

Возрастная структура персонала

Показатель	Численность персонала
	2008	2009
До 20 лет	281	315
От 20 до 30	893	1007
От 31 до 40	647	559
Итого	1821	1881

Источник: Управленческие отчеты о деятельности ООО «Триада»

Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия - 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на ООО «Триада» происходит омоложение кадрового состава таблица 2.2.2

На предприятии работают как мужчины, так и женщины. Численность персонала по половому признаку показана на рисунке 2.2.1.



Рис. 2.2.1. Численность персонала по половому признаку

Как видно из рисунка 2.2.1. мужчин на предприятии работает больше чем женщин, в 2009 году произошло незначительное увеличение доли мужчин и уменьшение доли женщин.

Структура работников ООО «Триада» по уровню образования за 2009 год представлена на рисунке 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Структура персонала по уровню образования

Наибольшее число работников 40% имеют среднее - техническое образование, далее по численности 38% среднее - специальное образование, высшее образование имеют 15% работников и оставшиеся 7% работники со средним образованием. На предприятии приветствуется желание работников получать дополнительное образование, учеба в ВУЗах, для этого работникам обучающихся на заочном отделении ВУЗа предоставляется оплачиваемый ученический отпуск.

Работа с персоналом на ООО «Триада» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ООО «Триада» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития. Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ООО «Триада» являются:

1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.

5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

7. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

8. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность[30].

Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации[32].

Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ООО «Триада» обращаются в агентства по трудоустройству.

После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.

Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

Обучение на ООО «Триада» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов.

1. Анализ потребности в обучении.

2. Планирование и проектирование обучения.

3. Разработка программы обучения.

4. Проведение обучения.

5. Оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:

- при введении новых стандартов работы;

- при возникновении требований повышения эффективности работы;

- при появлении новых технологий;

- когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;

- при переводе работников на новые должности;

- при введении новых информационных систем;

- при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

- при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.

Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 - ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

1. Результаты (эффективность) деятельности:

- для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

2. Качество работы.

- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.

3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.

4. Оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Если говорить о профессиональном росте работников, работающих на исследуемом предприятии, то можно отметить следующее. На ООО «Триада» составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности. Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ООО «Триада»

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на предприятии. К ним можно отнести следующие:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:

- на лечение на основании медицинского заключения;

- на ритуальные услуги - в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Анализ системы мотивации

Виды поощрений	Условия, необходимые для выдвижения на поощрение	Размер денежного вознаграждения в % от заработной платы
	Наличие имеющихся ранее поощрений	Стаж, лет
Объявление благодарности	-	1	10
Награждение почетной грамотой	Объявление благодарности	3	20
Занесение на доску почета	Награждение почетной грамотой	5	50

Источник: Управленческие отчеты о деятельности ООО «Триада»

Поощрения применяются в следующих случаях:

1. За безупречную работу, работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);

2. Поощрение работников при стаже работы на предприятии:

- до 3 лет - объявление благодарности с выплатой денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;

- 5 лет и более - награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 50 % от средней зарплаты;

Награды на поощрения выдаются согласно приказам директора предприятия.

Проанализировав систему управления персоналом на предприятии ООО «Триада» можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

2.3 Оценка принципов и методов управления персоналом на предприятии

Изучив систему управления персоналом на ООО «Триада» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля над деятельностью сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации[32].

Перечисленные направления необходимо изобразить графически в виде рисунка.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3.1 Направления совершенствования системы управления персоналом на ООО «Триада»

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

2. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе дипломной работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

- празднование дней рождений сотрудников коллектива;

- проведение спортивных мероприятий;

- проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг - это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

Использование тренингов позволит:

- увеличить качество и количество выпускаемой продукции;

- уменьшить потери от брака;

- сохранить оборудование;

- снизить число и потери от инцидентов;

- снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;

- предотвратить «устаревание» работников.

5. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

6. Организация контроля над деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

8. Повысить информированность сотрудников организации.

Для реализации данных мероприятий необходимо:

Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы.

Во - вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:

- методику обучения персоналом;

- методику оценки и аттестации персонала;

- методику подбора и расстановки персонала;

Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.

Таблица 2.3.2

Материальные затраты ООО «Триада» на совершенствование управления персоналом

№ п/п	Наименование затрат	Расчет	Сумма затрат, руб.
1	2	3	4
1.	Капитальные затраты		33200
1.1.	Поиск и найм методиста	Затраты на оплату работника в месяц	10 200
1.2.	Затраты на создание рабочего места	Приобретение компьютера - 20 т.руб., затраты на установку -10% стоимости оборудования	22 000
1.3.	Затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков средств документального оформления, расходных материалов и т.д.)	5% стоимости оборудования	1000
2	Текущие расходы		6370
2.1.	Заработная плата с отчислениями за год	Из расчета оклада = 10200 руб.	3570
2.2.	Канцелярские и типографские расходы	Из расчета 200 руб. в мес.	2400
2.3.	Расходные материалы для ЭВМ	2% стоимости оборудования	400
	Всего		39570

На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.

На методиста следует вначале возложить разработку методик по наиболее проблемным сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом на ООО «Триада» существуют[30].

В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты таблица 2.3.2.

Таблица 2.3.2

Результаты внедрения мероприятий

№	Наименование результата	Расчет
1.	Снижение текучести персонала	с 350 человек до 200 человек
2.	Увеличение объема продаж более плодотворной	15% от годового объема продаж (349486,6Ч15)\100 = 52423

Таким образом, как видно из таблицы 23 выручка от реализации продукции и услуг повысится на 52423 рубля. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (52423 - 39570) 12853 тысяч рублей.

Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

- работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

- появиться стремление к достижению более высоких результатов;

- улучшится психологический климат в коллективе.

3. Основные направления совершенствования принципов и методов управления персоналом на предприятии

3.1 Зарубежный опыт управления персоналом на предприятии

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы[13].

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Американские ученые - социологи, экономисты - отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.

Эти изменения просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на многих заводах, например новом комплексе «Saturn» фирмы «General Motors», фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности[13].

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического «ресурса»[13].

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования[9].

Управление персоналом в японском менеджменте:

Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство[19].

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют:

а) общеэтнические черты - трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;

б) черты группового поведения - дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга;

в) обыденно-житейские черты - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода.

Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.

Негативный эффект поведения, запрограммированного обязательствами, мог бы представлять собой сложную проблему при условии их искусственной пересадки в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства угнездились в самых сокровенных уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства эти незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию[19].

Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.

«Тотальной вовлеченности» соответствует и доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей.

Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в до мелочей знакомом, привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежными профессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ.

Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества.

Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй - в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме[23].

Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью для критиков, которые упирали на типично «западный» аргумент: мол, под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя лодыри, недобросовестные работники - их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез.

В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании.

Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу.

Итак, по крайней мере внешне, вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект.

Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. Иными словами, в течение какого-то времени (его протяженность зависит от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще не будучи в состоянии даже приблизительно оправдать его своим вкладом в работу, то есть авансируются в надежде на предстоящие в перспективе достижения.

С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется не только, а скорее всего не столько накопление непрерывного стажа, опыта и улучшение качества трудоотдачи работника (ведь между этими показателями, конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией его возрастающих нужд со вступлением в брак, появлением детей, обзаведением «обязательным» набором потребительских товаров и услуг и т.д.

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

- до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;

- после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;

- по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания.