ь служебная карьера, формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте;

ь здоровье и работоспособность;

ь организация труда;

ь увлечения.

Кроме того, подбор предполагает формирование резерва кадров. Формирование резерва кадров позволяет обеспечивать замещение вакантной должности в случае увольнения, отпуска, командировки, смерти.

Резерв кадров - это персонал, который проходит планомерную подготовку для занятия смежных должностей.

Источниками формирования кадров являются:

ь модель рабочего места;

ь результаты аттестации;

ь философия предприятия;

ь анкетирование.

Работа с резервом кадров состоит из подготовки кандидатов, которая включает индивидуальную подготовку, стажировку в должностях, повышение квалификации.

Оценка персонала направлена на отбор кадров из претендентов при поступлении на работу или резерва кадров и определение соответствия работников занимаемой должности.

Оценка персонала происходит, прежде всего, при поступлении на работу, при поощрении, при продвижении, при обучении, при реорганизации, при увольнении или сокращении. При оценке оценивается уровень подготовленности, работника.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствующий характер человека, модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

Оценка индивидуального плана применяется для работников, которые работают на предприятии не менее года. Аттестация - это заключительный этап в оценке персонала за период времени (1 год). Во время аттестации оценивают соответствие работника занимаемой должности.

Оценка персонала проводится с целью изучить подготовленность работника к выполнению той деятельности, которую он выполняет, а также выявить уровень потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Расстановка персонала обеспечивает замещение рабочих мест исходя из результатов оценки, планирования карьеры, условий и оплаты труда.

Расстановка персонала предусматривает:

ь планирование служебной карьеры, которая осуществляется исходя из результатов оценки персонала, индивидуального вклада, возраста, квалификации, наличия вакантных мест;

ь условия оплаты труда, размеры гарантированной оплаты, премиальные, социальные блага, гарантии, оснащение рабочих мест, они определяются в контракте или трудовом договоре;

ь планомерное движение кадров предусматривает перевод, понижение, повышение, увольнение.

Обучение - это процесс, направленный на получение знаний и опыта, необходимых для осуществления конкретной работы. Система обучения персонала ЗАО "Пивоварня "Москва-Эфес" включает в себя профессиональную подготовку, повышение квалификации, переподготовку, послевузовское дополнительное обучение.

Данные о персонале, расходах на оплату труда и социальное обеспечение ЗАО "Пивоварня "Москва-Эфес" в период 2002-2008гг. представлены в табл. 1.

Таблица 1 Данные о персонале, расходах на оплату труда и социальное обеспечение ЗАО "Пивоварня "Москва-Эфес" в период 2002-2008гг. Проспект ценных бумаг ЗАО «Пивоварня «Москва-Эфес»». - 2008. - с.94.

Наименование показателя	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008
Среднесписочная численность работников, чел.	718	1093	1179	1388	1 613	1 792	1903
Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %	38,4	32,5	47,7	48,2	58%	59%	51%
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	241840	328664	546272	634198	835 177	957 055	1 192696
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.	44 672	70 218	95 481	112474	119 210	206 645	247 186
Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб.	286512	398882	641753	746672	954 387	1 163 699	1 439882

Основными факторами, послужившими причинами роста численности сотрудников, являлись увеличение объемов производства и реализации продукции, географическое расширение рынков сбыта продукции.

Динамика среднесписочной численности работников ЗАО «Москва-Эфес», 2002-2008гг. представлена на рис.3

Рис. 3. Динамика среднесписочной численности работников ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», 2002-2008гг., чел.

Динамика доли сотрудников ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», имеющих высшее профессиональное образование представлена на рис.4.

Рис. 4. Динамика доли сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %.

Как видно из рис.4 после продолжительного увеличения доли сотрудников ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», имеющих высшее профессиональное образование, в 2008г. процент таких сотрудников значительно уменьшился с 59% до 51%.

Динамика объема денежных средств, направленных на оплату труда ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» представлена на рис. 5

Рис. 5 Динамика объема денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.

Рис. 5 показывает, что затраты на оплату труда с 2002г. выросли в 4,9 раза, в то же время среднесписочная численность за аналогичный период увеличилась в 2,7 раза.

Динамика объема денежных средств, направленных ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» на социальное обеспечение представлена на рис.6.

Рис. 6. Динамика объема денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.

Рис. 6 показывает увеличение расходов на социальные нужды в 5,5 раза в период с 2002-2008гг.

2.2 Преимущества и недостатки действующей системы управления кадрами: принципы, методы, результаты

Для анализа действующей системы управления персоналом ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» необходимо более подробно рассмотреть декларируемые ценности и принципы организации компании.

ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» декларирует «Мы стремимся во всех возможных случаях упростить, унифицировать и рационализировать нашу работу. Мы стараемся преодолевать стереотипы и творчески подходить к нашей деятельности, чтобы добиться успехов на рынке. Мы хотим, чтобы каждый имел возможность использовать инициативу и предприимчивость в гибкой и, насколько позволяют условия, простой организации, способной быстро реагировать на изменяющиеся условия.

Мы должны стать динамично развивающейся и прибыльной пивоваренной компанией России, обеспечивающей устойчивое преуспевание всех заинтересованных сторон.

Мы убеждены в том, что потребитель должен получать безопасную для здоровья и качественную продукцию. Поэтому производим и поставляем на рынок высококачественное пиво, отвечающее требованиям государственных стандартов и санитарных норм.

ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» выступает за полный запрет потребления пива несовершеннолетними и поддерживает ответственное и умеренное потребление пива взрослыми, главным принципом которого является личная ответственность каждого, основанная на его информированности о возможных последствиях злоупотребления.

Мы намерены содействовать повышению благосостояния России, участвовать в социальном развитии регионов на основе добросовестной уплаты налогов, а также возрождать традиции российского меценатства и использовать имеющиеся у нас возможности и средства для оказания адресной помощи.

В наших силах повысить престиж пива и таким образом повлиять на формирование культуры потребления алкогольных напитков в России, а значит, на здоровье нации и процветание страны». Справочник сотрудника, ГК EFES в России, М.: Дирекция по персоналу. 2009. - С.15.

Основные принципы системы управления кадрами ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес»:

ь Сотрудники - главное преимущество: Успехи в бизнесе в большой степени зависят от мотивации сотрудников и их преданности Компании. Компания относится к сотрудникам честно и с уважением. Компания стремится предоставить своим сотрудникам лучшие обучающие программы и системы поощрения. Сотрудники Компании информированы о состоянии дел в компании и о ее целях. Руководство сообщает сотрудникам обо всех аспектах, связанных с личными и командными целями, обязанностями, результатами работы и перспективами развития карьеры. Компания верит, что стратегия в области работы с персоналом является ключевым фактором успеха.

ь Производительность и стабильный рост прибыли: Компания уверена в том, что сможет достичь эффективности и стабильного роста прибыли, если все сотрудники будут руководствоваться основными ценностями и убеждениями Компании. Также следование стратегии Компании и увеличение прибыли создаст основу для благосостояния сотрудников и акционеров.

ь Коллективная работа: Компания полностью осознает значимость и необходимость коллективной работы. У всех наших сотрудников Компания хочет и надеется видеть понимание того, что добросовестная и инициативная работа на благо Компании способствует благосостоянию, как Компании, так и работника. Сотрудников объединяет стремление к общему успеху. Отношения внутри коллектива строятся, исходя из принципов партнерства, а именно - взаимоуважения, открытости, заинтересованности и взаимопомощи.

ь Равные возможности: Руководство придерживается мнения, что каждый сотрудник независимо от занимаемой должности имеет равные возможности непрерывно совершенствоваться и помогать другим, повышать свое профессиональное мастерство. Каждый работник может и стремится в максимальной степени использовать свои потенциальные возможности. Компания поощряет профессиональное мастерство и высококлассную работу и ожидает, что работники будут обладать такими качествами.

ь Общение: Компания хочет обеспечить между сотрудниками всех уровней открытое и свободное общение. Компания осознает, что самой важной стороной, обеспечивающей принятие правильных решений, является владение информацией, значение которой в наши дни трудно переоценить, и стремиться, чтобы информация была доступна всем нашим сотрудникам.

ь Доверие: Компания уважает своих коллег, поставщиков, дистрибьюторов и потребителей и относится к ним так, как хотели бы, чтобы относились к Компании. Предприятие строит отношения на основе долгосрочности, взаимовыгодного сотрудничества, доверия и уважения друг к другу.

ь Открытость: Компания стремится вести бизнес открыто и профессионально в соответствии с нашими обязанностями и придает большое значение связям с общественностью, поддерживая контакты в рамках принципа "прозрачности". Прозрачность может быть сохранена, пока бизнес, ценности и поведение Компании будут оставаться ясными и понятными. Компания открыта в том, что мы делаем, почему мы это делаем, каковы наши убеждения, чего мы хотим добиться и как мы будем это делать.

Основные методы системы управления кадрами ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес»: административно-правовые, экономические, социально-психологические.

Административно-правовые методы управления ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.

К актам организационно-методического инструктирования ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» относятся:

ь должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала, методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

ь методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

ь рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. Экономические методы управления становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, система заработной платы и премирования, материальное стимулирование, система штрафов.

Социально-психологические методы ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в Компании. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер. Основные социально-психологические методы ЗАО «Пивоварня «Москва - Эфес»: социальное планирование, психологическое планирование, социологические исследования, партнерство, соревнование.

Участие персонала в работе компании на всех уровнях начинается с открытого обмена мнениями как относительно отдельных аспектов бизнеса, так и по поводу деятельности компании. Руководство EFES приветствует и поощряет конструктивные предложения практических решений операционных задач, стоящих перед отдельными департаментами и компанией в целом.

Один из важнейших инструментов мотивации сотрудников -- это возможность продвижения внутри компании. Компания ставит перед собой цель развивать сотрудников в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу и приобрести собственную выгоду.

Основным критерием отбора является соответствие требованиям должности. При отборе кандидатов на вакансию заранее определяются требования к профессиональным знаниям, навыкам и управленческим качествам будущего сотрудника. При принятии решений используются современные средства оценки.

Ежегодно в компании проходит оценка деятельности персонала, по результатам которой можно понять, насколько сотрудник разделяет ценности компании, в каких областях он компетентен, а в каких ему необходимо совершенствовать свои знания. Перед сотрудниками, получившие высокие оценки за достигнутые результаты открываются возможности для личностного, профессионального и карьерного роста.

Одним из методов развития персонала является ротация. Благодаря разветвленной организационной структуре, наличию заводов и филиалов по всей России, сотрудники компании могут реализовать свой потенциал в более полной мере.

Разработанные в ЗАО «Пивоварня «Москва - Эфес» «Стандарты поведения в Компании» включают в себя следующие разделы:

ь Взаимоотношения между сотрудниками и Компанией

ь Общие правила поведения в компании

ь Дополнительные стандарты для руководителей

ь Имущество и ресурсы Компании

ь Служебная и конфиденциальная информация

ь Общение по телефону

ь Проведение совещаний

ь Внешний вид

ь Использование электронной почты

В справочнике «Стандарты поведения в Компании» особое внимание уделяется вопросам обучения и карьерным возможностям сотрудников:

Карьерные возможности

Компания заинтересована в профессиональном росте сотрудников.

Цель - привлечь и удержать квалифицированных специалистов, готовых подниматься по карьерной лестнице.

Узнать о новых вакансиях модно на корпоративном портале Компании, информационных стендах или из рассылки по электронной почте.

Сотрудники могут получить повышение в своем подразделении, а так же перевестись в другое подразделение компании. При появлении вакансии руководитель отдела или Департамента заполняет «Заявку на подбор специалиста». Документ утверждает директор Департамента по персоналу. Если бюджетом Компании не предусмотрена новая вакансия, она обсуждается с генеральным директором.

После утверждения заявки Департамент по персоналу начинает работу по подбору кадров. Для поиска кандидата проводится конкурс как внутри компании, так и через кадровые агентства, службы по трудоустройству, ярмарки вакансий и так далее.

Обучение

Непрерывное обучение и профессиональное развитие сотрудников - основное средство достижения целей ГК EFES в России.

Если сотрудник только начинает работать в Компании или получает новую должность, он должен быть готов к интенсивному обучению на рабочем месте. Быстрее понять специфику работы сотруднику помогут вводный тренинг или дополнительные курсы. Карьерный рост во многом зависит от того, как сотрудник будет использовать полученные знания на практике. «Проявляйте инициативу: обращайтесь к руководителю за профессиональным советом».

Корпоративный учебный центр реализует программы обучения для сотрудников всех должностей и подразделений, как в Москве, так и на других производственных площадках компании, как с помощью внешних провайдеров, так и внутренними ресурсами.

Ежегодно руководители высшего звена компании участвуют в программах ведущих российских и зарубежных бизнес-школ, проходя обучение, в том числе, и по программам MBA. В компании применяются различные формы обучения: традиционный тренинг, индивидуальный коучинг, бизнес-симуляции, а также дистанционное обучение или e-Learning. Для подготовки перспективных технических и производственных специалистов используются лучшие зарубежные программы ведущих институтов.

Отдельный раздел справочника «Стандарты поведения в Компании» посвящен Социальной политике ЗАО «Пивоварня «Москва - Эфес» Социальная политика Компании:

Условия труда

Основной документ, регламентирующий условия работы - трудовой договор. Он заключается с каждым сотрудником Компании.

Испытательный срок - 3 месяца. За это время сотрудник может адаптироваться в новой рабочей атмосфере, а руководство понять, подходит ли сотрудник на эту должность.

Если руководство по каким-то причинам решит, что сотрудник не подходит на Компании, трудовой договор с ним расторгается.

Если ожидания сотрудника не оправдались, он так же может уволиться. В этом случае заявление об увольнении необходимо представить в Отдел кадров за три дня до ухода из Компании.

Заработная плата

Ежемесячная заработная плата выплачивается в рублях, дважды в месяц: аванс перечисляется 20-го числа каждого месяца, а оставшаяся сумма 5-го числа следующего месяца. Дни выплаты сдвигаются, если они выпадают на праздничные или выходные дни. Заработная плата переводится на банковский счет сотрудника.

Рабочее время

Время начала и окончания рабочего дня оговорено в правилах внутреннего распорядка Компании.

Льготы и компенсации

Медицинская помощь и страхование

Сотрудник может получить доврачебную медицинскую помощь в круглосуточно работающем медицинском пункте Компании. В рабочие дни с 9 до 18 прием ведет доктор, у которого сотрудники могут проконсультироваться по проблемным вопросам.

После успешного прохождения испытательного срока каждый сотрудник получает полис добровольного медицинского страхования.

Страхование от несчастного случая

Компания страхует всех сотрудников от несчастных случаев, которые могли бы привести к производственной травме или смерти. Сотрудник (или его доверенное лицо, представитель Компании) обязаны известить страховую компанию о несчастном случае не позже, чем через 30 дней после происшествия.

Бесплатные обеды

Компания предоставляет сотрудникам бесплатные комплексные обеды. Сотрудникам Дирекции продаж, которые основную часть рабочего времени проводят в деловых поездках, компания компенсирует расходы на питание.

Выдача займов

Компания может предоставить сотруднику беспроцентный займ. Обо всех условиях и порядке получения денег можно узнать в «Приложении о выдаче беспроцентных займов сотрудникам».

Служебные автомобили

Компания предоставляет некоторым сотрудникам служебные автомобили.

Виды отпусков, предоставляемых Компанией

Для получения ежегодного оплачиваемого отпуска сотруднику необходимо написать заявление на специальном бланке и подписать заявление, как у непосредственного начальника, так и у директора департамента. Заявление необходимо отправить в Департамент по управлению персоналом не позднее, чем за неделю до запланированного отпуска.

Отпуск без сохранения заработной платы предоставляется лишь в том случае, если сотрудники отдела смогут взять на себя выполнение обязанностей сотрудника.

Если жена сотрудника родила ребенка, Компания предоставит сотруднику (или официальному законному опекуну) три оплачиваемых дня отпуска. Эти дни сотрудник может использовать в любое время в течение первого месяца после рождения ребенка. Отсутствие на рабочем месте должно быть подкреплено заявлением об отпуске и свидетельством о рождении ребенка.

Если сотрудник готовится заключить брак, Компания предоставит три оплачиваемых календарных дня отпуска. Для этого необходимо подписать заявление на отпуск у непосредственного руководителя, а вернувшись на работу, сотрудник обязан предоставить в Отдел кадров копию свидетельства о заключении брака.

Если сотрудник потерял кого-то из родных (родителей, брата, сестру, супругу или супруга, в том числе и бывшего, ребенка, бабушку или дедушку, внука) ему предоставляется три оплачиваемых дня. К подписанному руководителем заявлению необходимо приложить официальное свидетельство о смерти.

Выплаты в случае смерти

В случае смерти сотрудника, который непрерывно работал в Компании не менее шести месяцев до случившегося несчастья, сумма в размере одной месячной зарплаты покойного будет вручена его супруге/супругу или наследникам. Если таких людей у сотрудника нет, деньги будут перечислены его законному правопреемнику.

Наследником считается лицо, получавшее наибольшую материальную поддержку от покойного. Эта сумма выплачивается в дополнение к компенсации за неиспользованный отпуск и заработной плате, которые полагались сотруднику.

Выплаты в случае смерти родственников

Если сотрудник работает в Компании более полугода и потерял близких родственников (родителей, брата, сестру, ребенка, супругу или супруга), ему полагается выплата в размере 25% от месячной зарплаты.

Результатом действующей системы управления персоналом ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» с одной стороны является повышение конкурентоспособности предприятия, рост прибыли и доли рынка, а с другой стороны трудовые конфликты, происходящие в ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» давно вышли за пределы Компании. За ходом противостояния сотрудников и руководства ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» следят профсоюзные организации и крупнейшие средства массовой информации. Налицо явное противоречие декларируемых принципов и методов управления персоналом, корпоративных ценностей и социальной политики компании и реальных способов и средств управления кадрами, применяемых руководством ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» на практике.

2.3 Основные виды трудовых конфликтов и причины их возникновения на предприятии, меры по защите трудовых прав работников

Взаимодействие между руководителем и работниками всегда имеет целенаправленное трудовое содержание, которое происходит с целью достижения определенных социально-экономических задач в процессе человеческой деятельности. В силу этого всякое взаимодействие между руководителем и трудовым коллективом, включая и отношения между отдельными работниками, всегда несет в себе различного рода трения, противоречия и столкновения сторон, которые нередко переходят в конфликты.

В современном производстве можно выделить три группы общих причин, вызывающих конфликтные ситуации в трудовых коллективах:

Первая связана с недостатками в организации производства, нормировании и оплате труда персонала;

Вторая -- с недостатками в управлении производством, неправильной расстановкой работников по рабочим местам, не учитывающей их квалификацию и психологические особенности;

Третья -- с межличностными отношениями внутри производственного коллектива.

Среди основных причин возникновения конфликтов на ЗАО "Пивоварня Москва-Эфес" можно выделить:

Оплата труда

В пивоваренной отрасли существует прочная традиция занижения оплаты труда за счет неправильного расчета сверхурочных, которые сами по себе стали настолько «естественным» явлением, что многие работодатели, в нарушение закона, закладывают переработки в графики сменности. Чтобы скрыть это, широко используется суммированный учет рабочего времени, производимый по схемам, не только не прозрачным, но и имеющим весьма опосредованное отношение к каким-либо правовым нормам.

Руководство ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» разработало собственную схему учета переработок, представляющую собой «творческое переосмысление» нормы старого КЗоТ: из общего числа отработанных часов путем деления на число «рабочих дней» на основании пятидневного графика работы высчитывалась якобы приходящаяся на каждый день продолжительность сверхурочной работы. Далее она оплачивалась в полуторном размере за первые два часа («в день»), а уже сверх этого - в двойном размере. В результате за 2-3 года в среднем работники недополучили по 1500 долларов.

Переработки в ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» оплачиваются несправедливо, а в сверхгибкой оплате труда работодатель находит способ компенсировать риски. Работодатель платит минимально возможные деньги и старается обойти законодательство, не оплачивая переработки в положенном размере.

После того как работники ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» получили через суд свои деньги за переработки прошлых лет, руководство совсем отказало им в переработках. Администрацией специально были наняты таджики. Все эти гости столицы работают по системе аутсорсинга и получают максимум 10 тысяч рублей. В результате постоянные сотрудники сидят на чистом окладе. Несколько лучше обстоит ситуация с теми, кто работает в смены. Они перерабатывают из-за особенностей графика: если работать четыре дня через четыре по 12 часов, получается 170 часов в месяц вместо положенных 160. А в тех цехах, где не хватает персонала, приходится работать и по четыре дня через два.

Существуют и другие претензии к администрации по оплате. Например, “нормо-часы” - тарифная ставка делится на количество рабочих часов в месяц, и стоимость “нормо-часа” в мае, когда много выходных, намного выше, чем в июле. Выходит, что чем больше сотрудник работает, тем меньше ему за это платят. Довольно часто на конвейере, где требуется двое, работает один человек, причем без дополнительной оплаты.

Охрана и организация труда

Одним из самых больных вопросов в пивобезалкогольном секторе остается также охрана труда. Нарушения в этой сфере давно уже стали «нормой», например, повсеместно распространено размещение поддонов с готовой продукцией в три-четыре яруса, а не в два, как предписано правилами складирования. Борьба за соблюдение производственных нормативов и техники безопасности способна сплотить коллектив вокруг профсоюзной организации, поскольку в равной мере касается работников всех форм найма: за последний год произошло, по крайней мере, три несчастных случая со смертельным исходом на пивоваренных заводах в Санкт-Петербурге и Воронеже. При этом каждый раз ни профсоюзы, ни власти оказывались не в состоянии провести расследования, поскольку пострадавшие работники были наняты субподрядными фирмами и не были официально оформлены на предприятиях.

Согласно предписанию №210-64 Государственной инспекции труда в городе Москве (см. Приложение 2), руководству ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» только в 2007г. необходимо было принять меры по устранению 92 нарушений трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.

Помимо общих психологических причин конфликтов, на ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» существует множество других производственных факторов, вызывающих у работников внутреннюю неудовлетворенность социально-экономическими условиями и результатами своего труда:

ь частые сверхурочные работы;

ь вредные условия труда;

ь недостатки в нормировании труда;

ь неудовлетворенность отношениями с руководством;

ь однообразный характер выполняемой работы;

ь нарушение ритмичности производства;

ь сменный режим работы;

В зависимости от причин возникновения различают три типа трудовых конфликтов на предприятии:

ь конфликт целей, когда субъекты управления по-разному видят состояние своего объекта в настоящем и будущем;

ь конфликт расхождения взглядов, когда работники различаются своими подходами к решению производственных задач, как по способам действия, так и по срокам их осуществления;

ь эмоциональный конфликт, когда у различных категорий персонала во взаимоотношениях друг с другом возникают противоположные чувства и эмоции.

Согласно приведенной классификации, трудовые конфликты на ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» являются конфликтами целей и конфликтами расхождения взглядов.

Кроме рассмотренных видов и типов трудовых конфликтов могут быть использованы и другие признаки классификации возникающих на предприятиях конфликтных ситуаций:

ь по степени выраженности -- скрытые, потенциальные, открытые;

ь по количеству участников -- личностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые, внутрикорпоративные, межкорпоративные;

ь по природе возникновения -- психологические, социальные, экономические, организационные, национальные, этнические;

ь по способу разрешения -- антагонистические, компромиссные.

Скрытые конфликты характеризуются отсутствием внешних сил взаимодействия между конфликтующими сторонами, открытые -- ярко выраженным столкновением противостоящих сторон, использованием прямых способов воздействия на своего оппонента.

Личностный, или внутренний, конфликт возникает внутри индивида и по своей природе отражает несоответствие целей, потребностей, интересов, мотивов человека и организации в процессе их общей производственной деятельности.

Межличностные и межгрупповые конфликты характеризуются наличием несогласованных действий между отдельными работниками или их группами. В трудовых взаимоотношениях работников различных категорий такие конфликты встречаются наиболее часто.

Социальные конфликты считаются высшей стадией развития противоречий в трудовых отношениях отдельных работников, профессиональных групп, целых подразделений, возникающих при отсутствии объективной, справедливой оценки результатов их производственной деятельности.

Организационные конфликты являются следствием отсутствия у работников необходимой степени адаптации к трудовой деятельности в условиях регламентированного производства, требующего строгого соблюдения принципов рациональной организации труда персонала.

Антагонистические конфликты представляют собой наиболее сложную систему противоречий в трудовой деятельности персонала, причем разрешение этих конфликтов предполагает выход одной из сторон из состояния непримиримости.

Компромиссные конфликты допускают несколько возможных вариантов своего устранения за счет совместных уступок своих прежних позиций или примирения сторон.

Согласно приведенной выше классификации трудовые конфликты на ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» можно охарактеризовать по степени выраженности - как открытые, по количеству участников межгрупповые, по природе возникновения - социальные, экономические, организационные, по способу разрешения -- и антагонистические и компромиссные

Чем выше уровень социально-психологической культуры членов трудового коллектива, и в первую очередь его руководителя, тем большее место в его жизни будут иметь деловые, конструктивные конфликты.

И наоборот, чем ниже этот уровень, тем большее распространение получают личные конфликты, играющие деструктивную роль. В хорошо управляемых производственных подразделениях сфера деловых конфликтов, как правило, отделена от сферы личных конфликтов. В таких условиях заметно повышается и общий уровень управляемости конфликтами на данном предприятии. Деловая конфликтность обычно носит конструктивный и мобильный характер: конфликтная ситуация исчезает, как только решается производственная проблема.

Способ разрешения конфликта предполагает активные действия руководителей и всего персонала в достижении позитивного исхода возникшей конфликтной ситуации. Исходы конфликтов могут быть самыми различными: полное уничтожение путем примирения сторон, исчезновение на основе признания победителя, ослабление путем взаимных уступок, перерастание в новое состояние, постепенное самостоятельное затухание, механическое уничтожение путем реформирования коллектива и т.д.

Полное разрешение конфликта предполагает выявление и устранение основных причин, породивших конфликтную ситуацию, а также изменение главной цели или отношения участников конфликта к производственной деятельности.

Неразрешенные конфликты впоследствии могут привести к новым трудовым спорам, которые должны рассматриваться в порядке, установленном действующим законодательством.

Для разрешения возникших на предприятии конфликтов, водители ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» объединились в профсоюз. Учредительное собрание работников транспортного цеха состоялось 28 января 2007г. Сам факт возникновения первичной профсоюзной организации уже привел к позитивным изменениям на предприятии. Хронические переработки, неверный учет рабочего времени, несоответствие оплаты переработок нормам трудового законодательства, шестидневный режим работы - ежедневно водители московской пивоварни «Эфес» сталкиваются с этими и другими проблемами. Работники неоднократно обращались к руководству с просьбой разобраться и дать ответы на накопившиеся вопросы, но поодиночке их никто не хотел слушать. Тогда они обратились в Профсоюз работников АПК Москвы, где созданная первичная профсоюзная организация была зарегистрирована, о чем было направлено письмо с уведомлением руководству ЗАО «пивоварня «Москва-Эфес»». http://efesmoscow.narod.ru/

Но водители не стали дожидаться, пока горкомовское письмо дойдет до администрации, и сами начали действовать. Они предъявили руководству постановление о создании организации. Руководство предприняло попытку отговорить работников от организации профсоюза. Когда работники заявили, что это их конституционное право - объединяться в профсоюз и сослались на законы Российской Федерации, их оставили в покое.

Когда руководство компании узнало о создании первички, оно предложило провести собрание, на котором работники смогли бы рассказать о наболевших проблемах. На собрании все вопросы и замечания людей тщательно протоколировались. Вскоре администрация предложила перейти на режим работы с двумя скользящими выходными. 27 марта 2007г. на очередном собрании это предложение получило поддержку работников. «Прежде водители в одиночку ничего не могли изменить. Собрания на предприятии проводились, но рабочих на них никто не воспринимал всерьез. Сейчас же к работникам стали прислушиваться, им предложили новый вариант режима работы.

Руководство ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» было обязано выполнить предписание Государственной инспекции труда Москвы и провести в соответствии с трудовым законодательством перерасчет оплаты сверхурочных работ сотрудников с 1 октября 2007 года. 1 июля 2008 года состоялось заседание коллегии Московского городского суда, на котором рассматривалась кассационная жалоба администрации турецкой пивоварни «Эфес» на предписание, выданное инспекцией еще в октябре 2007 года. Определением коллегии Мосгорсуда решение нижестоящей инстанции - Нагатинского районного суда, признавшей неправильным применяемый на пивоварне порядок оплаты сверхурочных работ при суммированном учете рабочего времени, оставлено без изменений и вступило в законную силу.

В сентябре 2007 года, совместно с профсоюзной организацией работников пивоварни представители Гострудинспекции провели на предприятии проверку и выявили грубые нарушения в оплате сверхурочных работ при суммированном учете рабочего времени. Администрации было выдано предписание (см. Приложение 3) устранить нарушения и провести перерасчет зарплат сотрудников с начала 2007 года. Директор пивоварни был оштрафован. Инцидент послужил поводом для увольнения менеджера по персоналу.

Тем не менее, руководство отказалось выполнять требования госинспекции и попыталось обжаловать ее решение в суде. Нагатинский районный суд - суд первой инстанции - признал требования Гострудинспекции законными, а Московский городской суд оставил апелляционную жалобу дирекции пивоварни без удовлетворения.

Апелляционный суд профсоюзная организация работников пивоварни ЗАО «Москва-Эфес» выиграла. Руководству предприятия в соответствии с кассационным определением судебной коллегии Московского городского суда от 01.07.2008г. и в целях выполнения предписания государственной инспекции труда от 19.10.2007г. № 751-80 пришлось принимать меры по устранению выявленных нарушений (см. Приложение 4) Это прецедент для всей России. Никто никогда этой проблемой не занимался, хотя такая система оплаты действует по всей Российской Федерации. Ряд членов профсоюза подали индивидуальные иски мировому судье с требованием обязать компанию провести перерасчет зарплат с 2003 года. Некоторые иски уже удовлетворены. Многие работники в массовом порядке последовали примеру членов профсоюза и обратились в суд. http://www.ktr.su/news/actual-60/2008/07/11/8061

Водители пивоварни, объединившиеся в профсоюз, уже добились перерасчета и правильной оплаты сверхурочных. Руководство решило не обострять ситуацию и пошло навстречу требованиям водителей. Если раньше все сверхурочные работникам оплачивали в одинарном размере, то теперь, в соответствии с законодательством, первые два часа оплачивают в полуторном, а последующие в двойном размере. Кроме того, все работники транспортного подразделения в качестве перерасчета за три месяца получили от 7 до 18 тысяч рублей.

Успех водителей принес дивиденды и другим работникам, многие из которых дополнительно получили прибавку в несколько сотен рублей в качестве перерасчета за сверхурочные. Добились водители и изменения режима работы. С шестидневной рабочей недели их перевели на пятидневную, при этом зарплата работников не только не упала, а наоборот выросла. Примеру водителей теперь намерены последовать работники других подразделений пивоварни. Там же

Руководство предприятия, в качестве ответных действий, пытается дискриминировать членов профорганизации. Работникам отказывают в возможности выходить на переработки, ужесточились придирки. В то же время, как сообщили в профсоюзе, нечлены профсоюза находятся в привилегированном положении. Администрация чаще позволяет им выходить на переработки, закрывает глаза на прогулы. Сейчас активистов профсоюза пытаются лишить помещения, была попытка привлечь их к административной ответственности за «самоуправство» (за то, что они «неправильно» указывали руководству на нарушения в охране труда и правилах техники безопасности).

В настоящее время необходимо признать, что экономический спад наложил на характер борьбы за справедливую оплату труда в отрасли куда меньший отпечаток, чем традиционное стремление сэкономить за счет рабочих.

Осенью 2008г., вслед за работодателями других отраслей, компании пивобезалкогольного сектора принялись усердно сокращать расходы. Минимизируются переработки, шире применяются схемы суммированного учета рабочего времени, на многих предприятиях уходят от использования услуг сторонних организаций и круглосуточной работы, постепенно сокращается численность штата (в основном за счет временного и заемного персонала и прекращения набора новых сотрудников), а работникам предлагают отгулять накопленные отпуска. Наряду с попытками отправлять людей в отпуска за свой счет, оплачивать простой в размере 2/3 тарифа, а не среднего заработка, и одновременным сокращением гарантированной доли в заработной плате, все это ведет к уменьшению выплат работникам.

Однако ничего принципиально нового в стремлении ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» повысить прибыль и обезопасить себя от возможных последствий кризиса нет. Проявившиеся на предприятии трудности стоит скорее связать с грубыми ошибками менеджмента, допустившего перепроизводство и перезаполнение складов и не наладившего работу дистрибуции. Поэтому, хотя профсоюзам необходимо учитывать особенности экономической ситуации при выборе стратегии, причин откладывать борьбу за справедливую оплату труда «до лучших времен» нет: реальные проблемы работников имеют более глубокие корни.

Доля заработной платы в конечной цене продукта ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» катастрофически мала, а ее структура включает в себя значительную негарантированную часть, что существенно повышает норму прибыли и гибкость управления «трудовыми ресурсами». Изменение этой ситуации остается, несмотря на кризис, одной из главных задач профсоюзов. Традиционным предлогом для отказа в реальном повышении оплаты труда остается якобы боязнь снижения конкурентоспособности предприятия, поэтому борьба за такие требования должна вестись, по возможности, в масштабе всей отрасли.

Общая позиция профсоюзных организаций отрасли такова: не обращать внимания на “кризис” - компании в основном работают на внутреннем рынке, а снижение расходов на зарплату - один из популярных методов повысить доходы и, соответственно, стоимость акций предприятия. Отказываться бесплатно делать работу за сокращенных и уволившихся сотрудников и требовать документального подтверждения круга своих обязанностей. Не делать работу за сотрудников, которых сначала вывели за штат, а затем и вовсе отказались от их услуг из соображений экономии. Настоять на своих требованиях становится легче, если напоминать работодателю о соблюдении норм безопасности труда.

По результатам исследования, проведенного во Второй главе можно сделать следующие выводы:

ЗАО "Пивоварня "Москва-Эфес" консолидирует российские активы турецкого холдинга Efes Breweries International N.V. (EBI), который управляет в России 5 пивоварнями и 4 солодовенными заводами общей мощностью 20,2 млн. гектолитров (гкл) пива и 139 тонн солода в год. ЗАО "Пивоварня "Москва-Эфес" увеличила в 2008 году объем продаж на 6,4% и реализовала 11,1 миллиона гектолитров пивоваренной продукции. Доля рынка группы ЗАО "Пивоварня "Москва-Эфес" достигла в 2008г. 9,3%.

Основным фактором, повлиявшим на изменение размера выручки и прибыли предприятия стало расширение масштабов деятельности ЗАО "Пивоварня "Москва-Эфес", произошедшее в результате приобретения дополнительных производственных мощностей, агрессивной маркетинговой политики, разработке и выводе на рынок новых сортов пива, охватывающих разные сегменты рынка. Негативное влияние на деятельность ЗАО "Пивоварня "Москва-Эфес" оказали действия органов государственной власти ужесточившие рекламу пива и ограничившие его продажу и потребление.

Основная цель управления персоналом ЗАО "Пивоварня "Москва-Эфес" -- обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией.

Основной задачей Дирекции по персоналу является обеспечение потребности ЗАО "Пивоварня "Москва-Эфес" в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Система управления персоналом ЗАО "Пивоварня "Москва-Эфес" включает в себя следующие структурные элементы: подбор, оценка, обучение и расстановка персонала.

Затраты на оплату труда с 2002г. выросли в 4,9 раза, расходы на социальные нужды возросли 5,5 раза в период с 2002-2008гг. в то же время среднесписочная численность за аналогичный период увеличилась в 2,7 раза. Основными факторами, послужившими причинами роста численности сотрудников, являлись увеличение объемов производства и реализации продукции, географическое расширение рынков сбыта продукции. Доля сотрудников с высшим образованием в 2008г. значительно уменьшилась с 59% до 51%.

Основные принципы управления персоналом ЗАО «Пивоварня Москва Эфес»: сотрудники - главное преимущество, производительность и стабильный рост прибыли, коллективная работа, равные возможности, общение, доверие, открытость.

В арсенале ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» используются все современные административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом: найма, отбора и приема персонала, деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала и его высвобождения.

Социальная политика ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» конкретизирует условия труда и заработной платы, рабочее время, медицинскую помощь и страхование, страхование от несчастного случая, условия предоставления бесплатных обедов, служебных автомобилей, выдачи займов, а так же виды отпусков, предоставляемых Компанией и выплаты в случае смерти сотрудника или его родственников.

Наличие трудовых конфликтов и споров между сотрудниками и руководством ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес», ставших достоянием широкой общественности, свидетельствует о глубоком противоречии декларируемых и реальных принципов и методов действующей системы управления персоналом.

Среди основных причин возникновения конфликтов на ЗАО "Пивоварня Москва-Эфес" можно выделить нарушения при оплате труда, нарушения в сфере охраны и организации труда. В ЗАО «Пивоварня Москва Эфес» есть масса других проблем, а именно: недостаток квалифицированных кадров; снятие доплат за вредность; неправомерное возложение материальной ответственности на работников; недостаточная индексация зарплат.

Трудовые конфликты на ЗАО «Пивоварня Москва - Эфес» являются конфликтами целей и конфликтами расхождения взглядов, по степени выраженности - это открытые конфликты, по количеству участников межгрупповые, по природе возникновения - социальные, экономические, организационные, по способу разрешения -- и антагонистические и компромиссные.

Основной мерой для разрешения возникших на предприятии конфликтов, и защиты интересов работников стало объединение водители ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» в профсоюз. За это время благодаря членам профсоюза, удалось изменить систему оплаты сверхурочных работ на заводе, что произвело революцию в системе оплаты труда по всей России. Также руководство частично вернуло долги по оплате сверхурочных работ для всех работников ЗАО "Пивоварня Москва-Эфес", изменило ранее существующие графики смен, которые составлялись с нарушением ТК РФ и т.д.

Профсоюзы ЗАО "Пивоварня Москва-Эфес" уже сталкивается с рядом новых менеджерских технологий, получивших самые разные названия - аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг персонала, заемный труд, срочные договоры. Все они, по сути, нацелены на то, чтобы снизить гарантии занятости, повысить гибкость в планировании штата, и таким образом увеличить прибыль акционеров за счет работников. Ведь работнику с негарантированной занятостью гораздо сложнее добиваться нормальных условий труда, достойной зарплаты, социального обеспечения, и безопасной обстановки на рабочем месте.

Стремлению работодателя под маркой «кризиса» взвалить на рабочих еще более непосильный груз, бесконечно увеличивая интенсивность труда и наблюдая, как инфляция «съедает» их зарплату, члены профсоюза предполагают и в дальнейшем противопоставлять последовательные действия.

Администрация ЗАО "Пивоварня Москва-Эфес" должна понимать существо происходящего с тем, чтобы принимать эффективные решения в условиях конфликта. Работники могут выдвигать требования, внешне не относящиеся к труду и даже не содержащие слова «труд», решение которых, однако, существенным образом влияет на вопросы труда на предприятии.

Проблемы, возникающие в управлении людьми, в первое время могут не влиять на конечный результат. Но руководству компании нужно быть очень внимательным к подобным вещам -- игнорирование проблемы может привести не только к потере ценного сотрудника, но и к развалу всей команды.

трудовой конфликт право работник управление

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

Как показал проведенный анализ система управления персоналом ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» имеет существенные недостатки, игнорирование которых может привести к самым неблагоприятным последствиям для компании.

В основе управления персоналом ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» лежит система «двойных стандартов», когда официально декларируемые ценности, правила и нормы не имеют ничего общего с практикой. Без устранения этого разрыва, любые мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» обречены на неудачу.

Таким образом, мероприятия, направленные на повышение эффективности системы управления персоналом ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» могут выглядеть следующим образом:

1. Диагностика существующей системы управления персоналом.

В рамках диагностики проводится детальный анализ существующей системы управления персоналом, включая:

ь Анализ эффективности системы управления персоналом: анализ кадровых и финансовых показателей.

ь Анализ технологичности системы управления персоналом, изучение используемых HR-инструментов.

ь Анализ соответствия декларируемых ценностей компании и их фактического воплощения на практике.

ь Анализ удовлетворенности персонала.

2. Разработка стратегии управления персоналом на основе результатов проведенного анализа.

Особенности современного бизнеса и постоянно изменяющейся среды требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом, навыков использования современных технологий оптимизации человеческого потенциала и ясного понимания правовых основ менеджмента как залогов повышения конкурентоспособности организации. Новый Кодекс о труде существенным образом меняет правовые регуляторы отношений работодателя и работников. С его принятием появляются новые возможности использования современных технологий управления персоналом. Одновременно возникают некоторые ограничения, непонимание которых может привести к потере конкурентных преимуществ организации. Успешная реализация стратегии любой организации непосредственно связана с оптимальным использованием ее человеческого потенциала. Управление человеческими ресурсами является интегральной частью стратегического управления, поскольку кадровые стратегия и политика обеспечивают тот уровень развития организационных культуры и структуры; подготовки и мотивации персонала, которые определяют соответствующую результативность и энергоемкость достижения целей.

На практике стратегия представляет собой, прежде всего, систему приоритетов между видами деятельности, принципов распределения ограниченных ресурсов для решения наиболее важных задач и концентрации усилий персонала на решающих направлениях деятельности организации.

Составным элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе долгосрочной работы с кадровыми ресурсами для своевременного обеспечения организации специалистами нужной квалификации, особенно перспективных проектов инновационного характера.