Разработка операционной стратегии
Стратегия фирмы в сфере обслуживания. Сервисная стратегия: направленность и преимущества. Исследование рынка ИТ-услуг г. Красноярска с применением кластерного анализа. Характеристика ООО "КраМЗ-Телеком". Анализ операционных приоритетов компании.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.07.2012 |
| Размер файла | 727,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Часть 1. Стратегия компании в сфере обслуживания
Стратегия компании - комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
Изо всех задач менеджмента самая важная - разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса, и осуществления мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и ее умелая реализация - самые верные признаки качественного управления. Гениальная стратегия, не подкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Блестящая реализация посредственной стратегии так же не дает нужного результата. Необходимо, во-первых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей.
Процесс стратегического планирования можно представить в виде схемы:
Рисунок 1 - Процесс стратегического планирования
1.1 Методы исследования рынка
Термин кластерный анализ (впервые ввел Tryon, 1939) в действительности включает в себя набор различных алгоритмов классификации. Общий вопрос, задаваемый исследователями во многих областях, состоит в том, как организовать наблюдаемые данные в наглядные структуры. Заметим, что предыдущие рассуждения ссылаются на алгоритмы кластеризации, но ничего не упоминают о проверке статистической значимости. Фактически, кластерный анализ является не столько обычным статистическим методом, сколько "набором" различных алгоритмов "распределения объектов по кластерам". Существует точка зрения, что в отличие от многих других статистических процедур, методы кластерного анализа используются в большинстве случаев тогда, когда вы не имеете каких-либо априорных гипотез относительно классов, но все еще находитесь в описательной стадии исследования. Следует понимать, что кластерный анализ определяет "наиболее возможно значимое решение". Поэтому проверка статистической значимости в действительности здесь неприменима, даже в случаях, когда известны p-уровни (как, например, в методе K средних). Цель кластерного анализа-- классификация объектов на относительно однородные группы, исходя из рассматриваемого набора переменных. Кластерный анализ представляет собой класс методов, используемых для классификации объектов или событий в относительно однородные группы, которые называют кластерами. Объекты в каждом кластере должны быть похожи между собой и отличаться от объектов в других кластерах. Кластерный анализ используют для различных целей:
* Сегментация рынка. Например, потребителей можно разбить на кластеры на основе выгод, которые они ожидают получить от покупки данного товара.
* Определение возможностей нового товара. Кластеризацией торговых марок и товаров можно определить конкурентоспособные наборы в пределах данного рынка. Торговые марки в одном и том же кластере конкурируют более жестко между собой, чем с марками других кластеров. Фирма может изучить свои текущие предложения в сравнении с предложениями своих конкурентов, чтобы определить потенциальные возможности новых товаров.
* Выбор тестовых рынков. Группировкой городов в однородные кластеры можно подобрать сравнимые города для проверки различных маркетинговых стратегий.
* Сокращение размерности данных. Кластерный анализ можно использовать как основной инструмент сокращения размерности данных при создании кластеров или подгрупп данных, более удобных для анализа, чем отдельные наблюдения. Последующий многомерный анализ выполняют над кластерами, а не над отдельными наблюдениями.
Рисунок 2 - Этапы кластерного анализа
Первый этап -- формулировка проблемы кластеризации путем определения переменных, на базе которых она будет проводиться, Затем выбирается соответствующий способ измерения расстояния. Мера расстояния показывает, насколько объекты, подвергнутые кластеризации, схожи или не схожи между собой. Разработано несколько методов кластеризации, и исследователю необходимо выбрать наиболее подходящий для решения данной проблемы. Решение о числе кластеров также принимает исследователь. Сформированные кластеры нужно анализировать с точки зрения переменных, использованных для их получения. И наконец, исследователь должен оценить достоверность (качество) процесса кластеризации.
Рассмотрим меры расстояния и методы кластеризации, применяемые в кластерном анализе.
Меры расстояния:
Евклидово расстояние. Это, по-видимому, наиболее общий тип расстояния. Оно попросту является геометрическим расстоянием в многомерном пространстве и вычисляется следующим образом:
Расстояние (x,y) = {i (xi - yi)2 }1/2
Заметим, что евклидово расстояние (и его квадрат) вычисляется по исходным, а не по стандартизованным данным. Это обычный способ его вычисления, который имеет определенные преимущества (например, расстояние между двумя объектами не изменяется при введении в анализ нового объекта, который может оказаться выбросом). Тем не менее, на расстояния могут сильно влиять различия между осями.
Квадрат евклидова расстояния. Иногда может возникнуть желание возвести в квадрат стандартное евклидово расстояние, чтобы придать большие веса более отдаленным друг от друга объектам. Это расстояние вычисляется следующим образом:
расстояние (x,y) = i (xi - yi)2
Расстояние городских кварталов (манхэттенское расстояние). Это расстояние является просто средним разностей по координатам. В большинстве случаев эта мера расстояния приводит к таким же результатам, как и для обычного расстояния Евклида. Однако отметим, что для этой меры влияние отдельных больших разностей (выбросов) уменьшается (так как они не возводятся в квадрат). Манхэттенское расстояние вычисляется по формуле:
расстояние(x,y) = i |xi - yi|
Расстояние Чебышева. Это расстояние может оказаться полезным, когда желают определить два объекта как "различные", если они различаются по какой-либо одной координате. Расстояние Чебышева вычисляется по формуле:
расстояние(x,y) = Максимум|xi - yi|
Степенное расстояние. Иногда желают прогрессивно увеличить или уменьшить вес, относящийся к размерности, для которой соответствующие объекты сильно отличаются. Это может быть достигнуто с использованием степенного расстояния. Степенное расстояние вычисляется по формуле:
расстояние(x,y) = (i |xi - yi|p)1/r
где r и p - параметры, определяемые пользователем. Несколько примеров вычислений могут показать, как "работает" эта мера. Параметр p ответственен за постепенное взвешивание разностей по отдельным координатам, параметр r ответственен за прогрессивное взвешивание больших расстояний между объектами. Если оба параметра - r и p, равны двум, то это расстояние совпадает с расстоянием Евклида.
Процент несогласия. Эта мера используется в тех случаях, когда данные являются категориальными. Это расстояние вычисляется по формуле:
расстояние(x,y) = (Количество xi yi)/ i
Методы кластеризации:
Одиночная связь (метод ближайшего соседа). Как было описано выше, в этом методе расстояние между двумя кластерами определяется расстоянием между двумя наиболее близкими объектами (ближайшими соседями) в различных кластерах. Это правило должно, в известном смысле, нанизывать объекты вместе для формирования кластеров, и результирующие кластеры имеют тенденцию быть представленными длинными "цепочками".
Полная связь (метод наиболее удаленных соседей). В этом методе расстояния между кластерами определяются наибольшим расстоянием между любыми двумя объектами в различных кластерах (т.е. "наиболее удаленными соседями").
Невзвешенное попарное среднее. В этом методе расстояние между двумя различными кластерами вычисляется как среднее расстояние между всеми парами объектов в них. Метод эффективен, когда объекты в действительности формируют различные "рощи", однако он работает одинаково хорошо и в случаях протяженных ("цепочного" типа) кластеров.
Взвешенное попарное среднее. Метод идентичен методу невзвешенного попарного среднего, за исключением того, что при вычислениях размер соответствующих кластеров (т.е. число объектов, содержащихся в них) используется в качестве весового коэффициента. Поэтому предлагаемый метод должен быть использован (скорее даже, чем предыдущий), когда предполагаются неравные размеры кластеров.
Невзвешенный центроидный метод. В этом методе расстояние между двумя кластерами определяется как расстояние между их центрами тяжести.
Взвешенный центроидный метод (медиана). тот метод идентичен предыдущему, за исключением того, что при вычислениях используются веса для учёта разницы между размерами кластеров (т.е. числами объектов в них). Поэтому, если имеются (или подозреваются) значительные отличия в размерах кластеров, этот метод оказывается предпочтительнее предыдущего.
Метод Варда. Этот метод отличается от всех других методов, поскольку он использует методы дисперсионного анализа для оценки расстояний между кластерами. Метод минимизирует сумму квадратов (SS) для любых двух (гипотетических) кластеров, которые могут быть сформированы на каждом шаге. В целом метод представляется очень эффективным, однако он стремится создавать кластеры малого размера.
Два главных недостатка неиерархических методов состоят в том, что число кластеров определяется заранее и выбор кластерных центров происходит независимо. Более того, результаты кластеризации могут зависеть от выбранных центров. Многие неиерархические процедуры выбирают первые k случаев (k -- число кластеров), не пропуская никаких значений в качестве начальных кластерных центров. Таким образом, результаты кластеризации зависят от порядка наблюдений в данных. Неиерархическая кластеризация быстрее иерархических методов, и ее выгодно использовать при большом числе объектов или наблюдений, Высказано предположение о возможности использования иерархических и неиерархических методов в тандеме. Во-первых, первоначальное и решение по кластеризации получают, используя такие иерархические методы, как метод средней связи или метод Варда. Полученное этими методами число кластеров и кластерных центроидов используют в качестве исходных данных в методе оптимизирующего распределения. Выбор метода кластеризации и выбор меры расстояния взаимосвязаны. Например, квадраты евклидовых расстояний используют наряду с методом Варда и центроидным методом. Некоторые из неиерархических методов также используют квадраты евклидовых расстояний.
1.2 Операционная стратегия
В фирмах, занятых обслуживанием, операционная стратегия, как правило, неотделима от корпоративной.
Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией, охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем.
При обсуждении операционной стратегии мы преимущественно касаемся производственных операций. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом аналогична операционной стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.
Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.
Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую, соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы. Операционные возможности любой фирмы можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относительно ее продукции и/или услуг.
В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера из Гарвардской бизнес-школы и более поздними исследованиями Терри Хилла из Лондонской бизнес-школы различают несколько основных типов операционных приоритетов: издержки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новых товаров, а также специфические для каждого отдельного товара критерии.
Для большинства предприятий система предоставления услуг и есть бизнес как таковой, и, таким образом, любое стратегическое решение должно касаться операций. Однако руководители, занимающиеся операциями, не всегда имеют такое же право голоса, как руководители других функциональных подразделений фирмы.
Многие стратегические концепции, применяемые в производственной сфере, применимы и сектору услуг. Так, например, для того чтобы сосредоточиться на предоставлении какой-то определенной услуги, сервисные фирмы также могут воспользоваться концепцией PWP (завод-в-заводе).
Применимы в сфере услуг и такие концепции, как "победители заказов" и "квалификаторы заказов".
Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности на корпоративном уровне в сфере обслуживания отображена в состоящей из четырех этапов модели, представленной в таблице
В первом столбце таблицы перечислены четыре этапа, которые постепенно проходит сервисная компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособности. В шапке таблицы приведены четыре основных критерия, которые должны учитываться операционными менеджерами высшего звена при разработке стратегии. В остальных ячейках представлена наша интерпретация мнений, высказанных высшими руководителями компаний, представляющих каждую из обсуждаемых стадий.
Относительно данной модели необходимо сделать следующие замечания. Во-первых, следует помнить, что каждая стадия, достигнутая конкретной фирмой, не является однозначной. Любая компания, работающая в сфере услуг, объединяет в себе уникальный набор вариантов качества обслуживания, кадровой политики и т.д. Она может по разным показателям находиться на разных стадиях описанной нами модели или включать подразделения, которые находятся на более высокой или низкой стадии по сравнению с остальными. Во-вторых, уровень конкурентоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии III и IV), несмотря на то, что она еще не достигла наилучших результатов по всем показателям (перечисленным в шапке таблицы). Такая ситуация возможна, если компания исключительно эффективно работает в направлениях, наиболее важных для достижения успеха. В-третьих, следует помнить, что обойти какую-либо из описанных выше стадий невозможно. Каждая фирма должна приобрести определенную квалификацию, прежде чем достигнет уровня компетенции, который выделял бы ее среди конкурентов; и она должна пройти стадию достижения такой компетенции, прежде чем сможет выйти на мировой уровень. (Однако некоторые компании проходят все стадии очень быстро.
Решение проблемы конкурентоспособности
В 1985 году Комиссия по вопросам производительности труда в промышленности Массачусетсского технологического института рекомендовала следующие меры, способствующие повышению конкурентоспособности.
1. Уделяйте меньше внимания проектам, приносящим кратковременную прибыль, и инвестируйте больше средств в научно-технические исследования и конструкторские разработки.
2. Периодически пересматривайте корпоративную стратегию своей компании, включая в нее реакцию на изменение конкурентной ситуации на международном уровне. Это, в свою очередь, означает рост уровня инвестиций в персонал и оборудование с целью улучшения производственных возможностей фирмы.
Процедура успешной сегментации производства, результатом которой является фокусирование производства, нередко заключается в решении, какие виды или группы продукции можно объединить в единый сегмент вследствие сходства характеристик их рынков сбыта и/или потому, что их выпуск выдвигает одинаковые требования к производственной системе.
Операционная классификация услуг. Как правило, сервисные организации классифицируются по типу предоставляемых ими услуг (финансовые, медицинские, транспортные услуги и т.д.). Однако хотя подразделение на такие группы и удобно для представления совокупных экономических данных, для операционного менеджмента оно не подходит, поскольку мало говорит о процессе обслуживания. В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производственных операций существуют совершенно определенные термины (например, серийное производство или непрерывное производство); при использовании в производственной среде они сразу раскрывают суть процесса. Эти термины употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы отобразить то, что в сервисе в производственную систему включен потребитель услуги (клиент), необходима дополнительная информация. Такая информация, которая, по нашему мнению, отличает производственную функцию одной сервисной системы от другой, заключается в установлении степени контакта с клиентом в процессе оказания услуги.
Таблица 1 - Классификация операционных систем
|
Тип перерабатывающей системы |
Характер призводимой продукции |
||
|
продукция |
услуги |
||
|
Проектная |
Строительный подрядчик Писатель |
Врач-терапевтМаляр |
|
|
Мелкосерийная |
ТипографияСтолярный цех |
Клиническая больница Авторемонтная станция |
|
|
Массовое производство |
Автосборочный заводШвейное предприятие |
АэропортМойка машин |
|
|
Непрерывный процесс |
НефтепереработкаУгольная шахта |
Радиостанция Патруль |
Термин контакт с потребителем услуги отражает физическое присутствие клиента в системе, а оказание услуги -- рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта в данном случае можно в общем виде определить как процентное соотношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе, к общему времени, которое занимает весь процесс его обслуживания. Обычно, чем больше продолжительность контакта сервисной системы с потребителем услуги, тем выше степень взаимодействия между ними в ходе процесса предоставления данной услуги.
Основываясь на этой концепции, можно сделать вывод, что сервисными системами с высокой степенью контакта с клиентом управлять намного сложнее и, кроме того, их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степенью контакта с клиентом. Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления услуги, а следовательно, и бесчисленное количество вариаций услуг в системах с высокой степенью контакта с клиентом.
1.3 Характеристики сферы услуг
Одна из наиболее важных отличительных черт сферы услуг заключается в характере проектирования этих услуг и в процессе, используемом для их создания.
Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик. Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт или взаимодействие с потребителем, чем в сфере промышленного производства. Во-вторых, в сфере услуг требуется, видимо, более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным делом с точки зрения обеспечения эффективности. Действительно, чем выше степень взаимодействия с потребителем, чем выше степень индивидуализации продукции, чем выше трудоемкость процесса, тем труднее обеспечить его высокую экономическую эффективность. Именно эти характеристики отличают сферу услуг от промышленного производства в плане операционной деятельности.
Сущность услуг описывается следующими семью общими положениями.
1. Сервис -- это та отрасль, в которой каждый человек считает себя специалистом. Мы все думаем, что точно знаем, что именно хотим получить от предприятия, работающего в сфере обслуживания, и следует сказать, что в течение жизни действительно приобретаем значительный опыт в этой области.
2. Обслуживание носит резко выраженный идеосинкразический характер: то, что хорошо при предоставлении услуг одного вида, может стать настоящим бедствием в других условиях.
3. Высокое качество работы еще не означает высокого качества обслуживания. Так, вполне возможно, что в вашей автомастерской отлично чинят всевозможные поломки, однако на незначительный ремонт уходит больше недели.
4. Большинству услуг присущи как материальные, так и нематериальные характеристики, которые в совокупности образуют так называемый пакет услуг. Разработка этого пакета и управление им должно выполняться методами, отличными от тех, которые используются при производстве и распределении товаров.
5. Услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с клиентом, потребляются им в процессе оказания услуги, в то время как товары потребляются покупателями после завершения производственного процесса.
6. Для эффективного управления предприятием, работающим в сфере обслуживания, необходимо всестороннее знание маркетинга и операций, а также умение работать с персоналом.
7. Процесс оказания услуг можно представить в виде последовательности контактов клиентов с сервисной организацией разного вида: личных, по телефону, с применением электронно-механических приборов, почтовых отправлений и т.п.
Особенности проектирования услуг. При разработке системы предоставления услуг необходимо учитывать ряд весьма важных факторов:
1. Месторасположение предприятия по предоставлению услуг в основном определяется месторасположением потребителей, а не исходных материалов или какими-либо другими факторами.
2. Потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений эффективности.
3. Календарное планирование работ зависит в основном от потребителей.
4. Определение и измерение качества может оказаться затруднительным.
5. Работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями.
6. Производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса.
7. Создание запасов продукции в периоды низкого спроса для их использования при «пиках» спроса обычно не представляется возможным.
8. Эффективность работы служащего с трудом поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой служащего.
9. Крупные предприятия в сфере услуг не типичны.
10. Маркетинг и производство иногда трудно отличить друг от друга.
11. Характеристики, присущие предприятиям сферы услуг, затрудняют обеспечение эффективности операций, но тем не менее существует ряд методов повышения производительности, которые необходимо здесь рассмотреть. Эти методы направлены на рост не только эффективности, но и конкурентоспособности путем внесения разнообразия в услуги, предоставляемые потребителям.
Во многих случаях для завоевания преимущественного положения на рынке можно прибегнуть к упрощению или устранению части процесса по предоставлению услуги. Примером может служить заблаговременная «выписка» из отеля. Клиент заранее заполняет платежные документы и указывает дату выезда, что экономит труд работников и время клиента.
1.4 Сервисная стратегия: направленность и преимущества
Существует два различных с точки зрения операционного менеджмента направления деятельности в сфере услуг:
1. Сервисный бизнес представляет собой сферу деятельности, основной целью которой является предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или набора услуг при взаимодействии с ними и зачастую с их непосредственным участием. В рамках сервисного бизнеса можно выделить два типа обслуживания: обслуживание в среде сервисного предприятия и обслуживание в среде клиента.
2. Внутреннее обслуживание -- это процесс предоставления всем подразделениям и службам внутри организации услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельности самой организации. Услуги этого рода включают такие функции, как обработка данных, бухгалтерский учет, инженерные разработки и техническое обслуживание. Клиентами в данном случае являются различные отделы в пределах одной организационной структуры, нуждающиеся в этих услугах. Нередки ситуации, когда подразделение, занимающееся предоставлением внутренних услуг, начинает вести маркетинговую деятельность за пределами материнской организации и становится автономным сервисным предприятием.
Сегодня вопросы обслуживания рассматриваются в том же аспекте, что и вопросы качества: центральным элементом любых решений и действий каждой сервисной организации является или должен являться клиент. Философия обслуживания наглядно отображена в сервисном треугольнике, приведенном на рисунке 3.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 3 - Сервисный треугольник
Следовательно, если рассматривать обслуживание таким образом, подтверждается общеизвестная истина, что сервисная организация существует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал -- для того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг. В конечном счете клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно.
Роль операций в сервисном треугольнике первостепенна. Они определяют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего персонала, который обычно составляет подавляющее большинство служащих крупных сервисных предприятий.
При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной особенности услуг: создать запас услуг невозможно. В отличие от производственной сферы, в которой можно в период спада спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в периоды максимального спроса и таким образом сохранять относительно стабильный уровень занятости и загрузки производственных мощностей, в сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом первостепенной важности. Одним из важнейших вопросов при проектировании сервисного предприятия является следующий: "Какова должна быть наша пропускная способность (мощность)?" Избыточная мощность ведет к излишним затратам, а недостаточно высокая -- к потере клиентов. В такой ситуации следует прибегать к приемам маркетинга.
Мощным математическим инструментом для анализа многих наиболее частых сервисных ситуаций являются модели очередей.
Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей высшего уровня. В результате создается платформа для принятия непосредственных операционных решений сервисной стратегии и проектирования системы предоставления услуг.
Существует много очень важных факторов, отличающих процесс проектирования и разработки услуг от разработки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, поскольку в сфере обслуживания процесс является продуктом.
Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспечение, создаваемое для поддержки проектирования сервисной сферы, можно защитить патентами и авторскими правами, в самом процессе обслуживания отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере производства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит только основной результат процесса разработки. В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую определяются уровнем подготовки, которую служащие проходят перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации. В-пятых, многие сервисные предприятия способны радикально изменить предложение своих услуг практически за один день. Такой степенью гибкости обладают, так называемые традиционные сервисные организации.
Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, т.е. с определения достигаемых приоритетов, на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.
1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами.
2. Высокая скорость и удобство предоставления услуг.
3. Цена услуги.
4. Разнообразие услуг (основывается на философии "купи все за один раз").
5. Качество материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно вспомнить подачу сэндвичей с осетриной, исключительно "первой свежести", изготовление очков в присутствии клиента или составление четкого и понятного страхового полиса.
6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг, такие как разработка стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино.
Интеграция маркетинговых и операционных функций для достижения конкурентного преимущества
Для достижения конкурентного преимущества в сервисной сфере необходима интеграция маркетинга услуг с процессом предоставления услуг, что позволяет фирмам обеспечивать уровень обслуживания, соответствующий ожиданиям клиентов либо даже превышающий их. Это утверждение справедливо независимо от того, какие критерии для достижения конкурентного преимущества выдвигаются компанией на первый план. Фирмы, достигшие невероятного успеха в этом процессе (либо потерпевшие крах), становятся легендами (или настоящим кошмаром).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 4 - Интеграция маркетинга с процессом обслуживания
На рисунке 4 представлена схема взаимосвязей всех элементов, которые ведут либо к обеспечению конкурентного преимущества фирмы, либо к полному ее забвению клиентами.
Из схемы, приведенной на рисунке 4 следует, что функция маркетинга заключается в информировании клиентов о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания. Операции направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи показывает, что, если результаты неудовлетворительны либо не приводят к обеспечению конкурентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, схема отражает необходимость отслеживания процесса предоставления услуги и управления им, а также корректирования его для смягчения и устранения негативной реакции прежде, чем клиент покинет систему.
Отслеживание хода процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных управленческих операциях: перераспределение обязанностей служащих с тем, чтобы они могли реагировать на кратковременные изменения спроса и обеспечение постоянной связи служащих и клиентов для своевременного реагирования на оценки обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступным общение с высшими руководителями.
Компания, не сумевшая достичь конкурентного преимущества путем совершенствования системы предоставления услуг, исходя из условия выживания должна как минимум выйти в выбранной сфере на уровень своих конкурентов. Кевин Койн относительно инвестиций в улучшение обслуживания отметил следующее:
"Инвестиции в достижение минимальных стандартов обслуживания даже не должны обсуждаться; это стоимость возможности ведения бизнеса, и такие капиталовложения следует рассматривать как необходимые. Однако существует три основные причины, по которым для достижения равенства с конкурентами часто требуются меньшие инвестиции, чем прогнозируют менеджеры. Во-первых, большинство столкновений при обслуживании имеют значение для клиента только в экстремальных ситуациях. Во-вторых, если компанией уже достигнут нижний порог нормального уровня обслуживания, подавляющая часть клиентов совершенно безразлично относится к большему числу вариаций предоставляемых услуг. И наконец, в-третьих, впечатления клиентов от фактического уровня услуги не поддаются точной оценке, и им часто очень трудно сравнить предложение одной сервисной фирмы с предложением ее конкурентов. Таким образом, две компании могут обеспечивать при определенных контактах с клиентами совершенно разный уровень обслуживания, и при этом сохранять равенство в конкурентной борьбе"
Сервис-системная матрица
Контакты в обслуживании могут отображаться различными способами. Шесть из них, встречающихся чаще других, приведены в сервис-системной матрице, изображенной на рисунке 5.
Рисунок 5 - Сервис-системная матрица
|
Степень контакта клиент-канал обслуживания |
|||||||
|
Требования к персоналу |
Канцелярские навыки |
Способность помочь клиенту |
Навыки общения |
Процедурные навыки |
Профессиональные навыки |
Навыки диагностирования |
|
|
Фокусирование операций |
Работа с документами |
Управление спросом |
Звонки по разработанному сценарию |
Управление потоком |
Управление пропускной способностью |
Участие клиента |
|
|
Технологические инновации |
Офисная автоматизация |
Шаблонные методы |
Компьютерные базы данных |
Электронная поддержка |
Самообслуживание |
Связка клиент - служащий |
Рисунок 6 - Расширенная сервис-системная матрица
Вверху матрицы показана степень контакта клиент-канал обслуживания: защищенное ядро, т.е. система, предполагающая физическое отделение процесса обслуживания от клиента; проницаемая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью личного контакта; реагирующая система, которая характеризуется присутствием клиента и незамедлительной реакцией на его потребности. В левой части матрицы находится шкала, отображающая возможности сбыта услуг, причем сбыт тем выше, чем теснее контакт с клиентом. В правой части приведена шкала производственной эффективности -- чем большее влияние оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность обслуживания.
Внутри матрицы перечислены основные способы контактирования клиента с сервисной системой. В нижнем левом углу показаны почтовые контакты, при которых степень взаимодействия клиента с системой очень невелика; в противоположном -- личное присутствие, при котором клиент настаивает "все делать по-своему". Остальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени взаимодействия клиента с каналом обслуживания.
Как уже отмечалось, по мере повышения степени контакта клиента и системы (а следовательно, и его влияния) производительность обслуживания понижается. Однако этот недостаток компенсируется тем, что личный контакт обеспечивает большие возможности сбыта, благодаря которым компания имеет дополнительные продажи или услуги. И наоборот, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом, система работает более эффективно, поскольку клиент не способен оказать значительное влияние на систему (либо даже нарушить ее). Однако при этом способе возможности для дополнительных продаж или услуг относительно невелики.
Каждый из элементов матрицы можно несколько сдвинуть в ней. Рассмотрим, например, элемент "Твердые заявки". Этот элемент описывает ситуации, в которых процесс обслуживания варьируется лишь весьма незначительно, т.е. когда ни клиент, ни обслуживающий персонал не обладают в процессе обслуживания большой свободой действий. Элемент "Свободные заявки" служит для описания ситуаций, в которых процесс обслуживания в общих чертах определен, но при этом существуют варианты либо его осуществления, либо использования физической продукции, являющейся частью данного процесса обслуживания. Примером может служить обычный ресторан или агентство по продаже автомобилей. "Полная индивидуализация обслуживания" представляет собой сервисные контакты, требования к которым разрабатываются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг. При этом система может быть реагирующей или просто проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. В качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или хирургическая группа, готовящаяся к срочной операции.
Рисунок 6 расширяет сервис-системную матрицу. На ней отображено, как изменяются требования к персоналу, фокусированию операций и технологическим инновациям по мере изменения степени контакта клиент--сервисная система.
Если говорить о требованиях к персоналу, то взаимосвязь между умением осуществлять контакты по почте и канцелярскими навыками, знанием внутренних технологий и способностью помочь клиенту, умением контактировать с клиентом по телефону и навыками общения совершенно очевидна. Твердые заявки в первую очередь требуют процедурных навыков, поскольку в этом случае работник выполняет в общем стандартизированный набор операций и должен придерживаться строгого порядка их выполнения. Выполнение свободных заявок часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков, благодаря которым процесс обслуживания приобретает законченную форму. При полной индивидуализации обслуживания персонал, как правило, должен обладать навыками профессиональной диагностики, необходимыми для точного определения потребностей либо пожеланий клиента.
Изображенная на рисунке 5 матрица и ее расширенный вариант, представленный на рисунке 6, имеют как оперативное, так и стратегическое назначение. Оперативное применение сводится к определению требований к персоналу, фокусированию операций и необходимому техническому оснащению процесса обслуживания в зависимости от степени контактирования клиента, что было обсуждено в предыдущем разделе. Стратегическое использование подразумевает следующее.
1. Осуществление систематической интеграции операционной и маркетинговой стратегии. При использовании этой матрицы альтернативные варианты проявляются значительно ярче и, что еще более важно, выкристаллизовываются по меньшей мере некоторые очень существенные для проектирования переменные, которые могут применяться для анализа. Так, например, матрица ясно показывает, что, если сервисная фирма планирует продавать свои услуги на основе твердых заявок, ей не стоит вкладывать средства в дорогостоящих профессионалов.
2. Точная характеристика фирмы с точки зрения процесса предоставления услуг. Если компания использует все варианты обслуживания, перечисленные в матрице, то такой процесс предоставления услуг в ней становится диверсифицированным.
3. Возможность сравнения способов предоставления подобных услуг в других сервисных фирмах. Это позволяет выявить конкурентное преимущество вашей компании.
4. Эволюция в обслуживании может идти в любом направлении по диагонали матрицы, отражая компромисс между сбытом и производительностью обслуживания.
Так же как при проектировании производственного процесса, стандартным инструментом, применяемым в ходе составления проекта процесса обслуживания, является блок-схема. В последние годы специалисты высочайшего класса в проектировании сферы услуг стали называть такие блок-схемы сервисными планами, что подчеркивает важность проектировочного процесса. Уникальным свойством сервисного плана является четкое разграничение между высокой степенью контакта с клиентом (т.е. той частью процесса, которая проходит на глазах у клиента) и теми операциями, за которыми клиент наблюдать не может. Эта граница проходит на плане через так называемую "черту видимости".
В блок-схему включены все операции, составляющие типичный сервисный процесс на предприятии данного типа. Чтобы более четко отобразить, кто именно выполняет ту или иную операцию, на блок-схеме показаны уровни. На самом верхнем уровне расположены операции, выполняемые клиентом. Далее следуют операции, которые выполняются менеджером, но контролируются клиентом. На третьем уровне расположены операции, выполняемые в гараже, а на самом нижнем четвертом -- внутрифирменные учетно-бухгалтерские операции.
Сервисный план описывает основные характеристики операций обслуживания, но не содержит каких-либо непосредственных указаний относительно того, как обеспечивается соответствие процесса обслуживания данному плану. Эта проблема решается применением так называемых poka-yoke -- процедур, с помощью которых блокируется переход неизбежных в процессе предоставления услуг ошибок в дефект обслуживания
Метод poka-yoke (свободный перевод на английский язык японского словосочетания "избегать ошибок") широко применяется на фабриках.
Методика poka-yoke широко применяется и в сфере обслуживания. Ее применение можно подразделить на предупредительные методы и методы физического или визуального контакта, а также по так называемым трем Т:
* Задания, которые необходимо выполнить;
* Обращение с клиентом;
* Материальные компоненты сервиса (Была ли зона ожидания чисто прибранной и удобной).
И наконец, в отличие от производственной сферы, методы poka-yoke часто применяются во избежание неправильных действий не только того, кто обслуживает, но и клиента. В заключение следует отметить, что, хотя эти процедуры не могут гарантировать уровень защиты от ошибок, достижимый на производстве, они все же способны значительно снизить количество неправильных действий во многих ситуациях, связанных с обслуживанием клиентов.
Существует три основных метода предоставления услуг: метод поточной линии (приобрел известность благодаря корпорации McDonald's); метод самообслуживания (широко известен вследствие использования торговых автоматов и автозаправочных станций самообслуживания) и метод индивидуального подхода, ставший популярным после его применения в сети универмагов Nordstrom и в гостиницах сети Ritz-Carlton Hotel Company.
Семь характеристик правильно спроектированной сервисной системы
1. Каждый элемент сервисной системы должен согласовываться с целями деятельности фирмы. Например, если целью является скорость предоставления услуг, каждый этап процесса необходимо разработать так, чтобы он способствовал достижению именно этой цели.
2. Система должна быть дружественной для пользователя. Это означает, что клиент должен взаимодействовать с системой без каких-либо проблем, т.е. система должна иметь четкий запоминающийся фирменный знак и легко понимаемые указатели, процесс обслуживания должен состоять из логических этапов, а работники доступны и готовы ответить на любые вопросы.
3. Система должна быть жизнеспособной, т.е. система должна быть способной эффективно справляться с изменениями спроса и степени доступности ресурсов.
4. Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы постоянно и последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы. Это означает, что задачи, которые ставятся перед служащими, должны быть выполнимыми, а вспомогательные технологии -- надежными и полезными.
5. Система должна обеспечивать такое тесное взаимодействие главного офиса, непосредственно занятого контактами с клиентами, с другими подразделениями сервисной фирмы, чтобы все операции проходили гладко.
6. Система должна заботиться о материальных компонентах качества обслуживания таким образом, чтобы клиенты могли визуально оценить, насколько качественно предоставляются услуги данной фирмой. Многие компании на самом деле работают очень эффективно, но не способны "показать товар лицом". Это особенно часто случается, если фирма усовершенствовала процесс и повысила качество обслуживания. Если клиентов специально не проинформировать о таких улучшениях, повышенное качество и эффективность обслуживания вряд ли реализуются в полной Мере.
7. Система должна быть экономически выгодной. Это означает, что затраты времени и ресурсов в процессе предоставления услуг необходимо сводить к минимуму. Даже если результаты обслуживания вполне удовлетворительны, клиенты часто отказываются от услуг сервисной компании, если она кажется им невыгодной.
Независимо от того, какой именно из описанных выше методов выбран компанией для ее сервисной системы, она должна помнить о семи основных характеристиках обслуживания, которые перечислены во врезке "Семь характеристик правильно спроектированной сервисной системы".
Сервисные гарантии как основа для проектирования
Слова "Обязательно, непременно, сегодня же" являются примером сервисной гарантии, которую многие из нас слышали не один раз. За такими рекламными обещаниями удовлетворить любые запросы клиента скрывается целый ряд действий, которые должны выполняться сервисными организациями, чтобы выполнить их на самом деле.
Тысячи компаний используют сервисные гарантии в качестве маркетингового инструмента, предназначенного для убеждения клиентов, не уверенных в том, что действительно можно воспользоваться их услугами. С операционной точки зрения сервисные гарантии могут использоваться не только как средство усовершенствования процесса обслуживания, но и при проектировании услуг для того, чтобы сфокусировать систему как раз на тех операциях, которые должны выполняться на действительно высоком уровне для максимального удовлетворения клиентов.
Все профессиональные сервисные фирмы предлагают сервисные гарантии.
¦ Безоговорочными (без каких-либо исключений и оговорок)
¦ Существенными для клиента (неудовлетворенный клиент получает полную компенсацию)
¦ Понятными и четкими (как для клиентов, так и для персонала)
¦ Выполнимыми без излишних усилий (т.е. предоставляться с учетом реальных возможностей компании).
Однако для лучшего понимания взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на сервисную систему, существует очень мощный инструмент. Эти факторы включают среднее количество клиентов, пользующихся услугами фирмы в определенные периоды; среднюю продолжительность времени, необходимую для обслуживания каждого клиента; количество каналов обслуживания; размеры генеральной совокупности клиентов. Для получения максимально точной оценки прогнозируемого времени ожидания и использования ресурсов ученые разработали специальные модели очередей.
операционный сервисный стратегия кластерный
2. Разработка операционной стратегии
2.1 Исследование рынка
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок - Группы компаний
Для разработки стратегии было проведено исследование рынка ИТ - услуг города Красноярска. Сегодня на рынке города Красноярска действуют 129 ПРИЛОЖЕНИЕ Б фирм.
Для исследования дифференциации был применен кластерный анализ. По результатам исследования на рынке можно выделить следующие группы компаний. (Рисунок) Для выделения первоначальных групп был применен метод Варда Маркетинговое исследование. Практическое руководство. Малхорта - ВИЛЬЯМС. - 2002. - 960с., как наиболее подходящий в данной ситуации для определения количества кластеров.
Каждая из выше представленных групп включает различное число компаний-участников ПРИЛОЖЕНИЕ) и имеет свои отличительные характеристики, представленные в ПРИЛОЖЕНИЕ.
Вывод: исследование рынка показало, что компания ООО «КраМЗ - ТЕЛЕКОМ» не входит ни в одну из выше перечисленных групп, то есть не конкурирует с другими компаниями на рынке, компания имеет специфический рынок состоящий из группы компаний - потребителей ее услуг, значит разрабатывать рыночную нельзя. Необходимо разработать стратегию обслуживания потребителей компании, для этого нужно изучить внутреннюю среду организации.
2.1 Характеристика компании
ООО «КраМЗ-ТЕЛЕКОМ» было организовано на базе цеха связи ОАО «КраМЗ» на данном этапе перед предприятием стояла задача выжить не за счет ОАО «КраМЗ», была проделана большая работа по получению лицензий на услуги связи. В 2000 г. ООО «КраМЗ-ТЕЛЕКОМ» было включено в корпоративную сеть «Русал». 1 марта 2002 г. «КраМЗ» передал часть своих активов в собственность ООО «КраМЗ-ТЕЛЕКОМ», уставной капитал общества был увеличен на 170 млн.руб., произошло расширение кадров - была создана бухгалтерия. Изменились и задачи предприятия: необходимо было сохранить переданное имущество в целости и сохранности и организовать бухгалтерский учет, для этого в течении года был осуществлен переход на программу 1С. Кроме того предприятие начало сдавать основные средства в аренду для чего потребовалось - оформление права собственности и аренда земли под объектом, на это ушло примерно 2 года. В декабре 2007 г. у предприятия появился еще один вид деятельности - продажа энергии, которая заключалась в покупке оптом и продаже потребителям. В 2009 г. к ООО «КраМЗ-ТЕЛЕКОМ» был присоединен ОИТ (отдел информационных технологий).
ООО «КраМЗ-ТЕЛЕКОМ» имеет линейно-функциональную структуру, что позволяет небольшой организации быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды, что является преимуществом для таких видов деятельности как связь и ИТ. Структура ООО «КраМЗ - ТЕЛЕКОМ» представлена в ПРИЛОЖЕНИИ, структурных подразделений компания не имеет.
Сегодня ООО «КраМЗ - ТЕЛЕКОМ» - диверсифицированная компания, которая предоставляет следующие виды услуг, по пяти видам деятельности. (ПРИЛОЖЕНИЕ Ж)
Цели компании представлены в «дереве целей» (ПРИЛОЖЕНИЕ З)
Рассмотрим операционные приоритеты для каждого вида деятельности
Ит- услуги:
1. качество услуги
2. квалификация персонала
3. коммуникативные навыки
4. срок выполнения
5. удобство использования
Связь:
1. Надежность
2. Экономичность
3. Доступность
4. Качество (характер канала, технические характеристики)
ОПС:
1. Срок выполнения
2. Стоимость
3. Надежность
4. Технологичность (качество используемых материалов)
Подобные документы
Теоретические основы и источники возникновения стратегии диверсификации. Роль ресурсов и способностей как фундамента развития стратегии фирмы и главных источников прибыли. Особенности диверсификации в индустрии спорта, ее преимущества и недостатки.
контрольная работа [34,3 K], добавлен 23.09.2016Сущность понятия "стратегия компании". Удачная стратегия и реализация как верные признаки качественного управления. Процесс разработки и реализации стратегии. Действия и принципы, определяющие стратегию компании. Воплощение и реализация стратегии.
доклад [8,7 K], добавлен 12.01.2010Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия. Стратегии предприятия в области продвижения. Анализ внешней и внутренней среды. Современное состояние и тенденции развития рынка полиграфических услуг. Оценка конкурентоспособности компании.
дипломная работа [184,7 K], добавлен 09.06.2013История корпорации Microsoft Corporation и ее доминирование в области операционных систем, программного обеспечения и Intel. Динамика роста ИТ-отрасли в России. Проведение SWOT-анализа фирмы "Майкрософт Рус"; содержание антикризисной стратегии компании.
курсовая работа [45,2 K], добавлен 01.03.2013Определение основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения. Средняя удельная цена предложения по районам. Анализ рынка земельных участков. Бухгалтерский баланс предприятия. Разработка стратегии и конкурентное преимущество фирмы.
курсовая работа [4,2 M], добавлен 21.12.2015Исследование внешней среды, изучение рынка телекоммуникаций города Красноярска, анализ особенностей отрасли. Сильные и слабые стороны организации. Структура и должностные обязанности руководителей. Поставщики, потребители, конкуренты, дерево проблем.
отчет по практике [1,0 M], добавлен 23.07.2012Определение операционной стратегии, её сущность, критерии и цели. Операционная стратегия и конкурентные приоритеты, ее место, роль, органичность. Реализации операционной стратегии на примере Японии. Оценка конкурентоспособности определенных групп товаров.
контрольная работа [59,0 K], добавлен 02.11.2009Теоретические аспекты стратегического менеджмента. Сущность и виды стратегий. Организационная структура, сильные и слабые стороны, конкурентные преимущества компании "Реалсвязь", анализ действующей оборонительной стратегии и пути ее совершенствования.
курсовая работа [107,2 K], добавлен 02.09.2011Миссия, характеристика услуг, положение на рынке, конкурентные преимущества, прибыльность и рентабельность компании. Анализ внешнего окружения в формировании стратегии, ключевых факторов успеха, возможностей, угроз. Разработка модели стратегической карты.
курсовая работа [313,6 K], добавлен 27.03.2016Определение понятия "стратегия". Текущие, оперативные и перспективные задачи фирмы. Стратегия как метод достижения стратегических целей организации. Развитие подходов по стратегическому управлению. Разработка стратегии предприятия, ее основные компоненты.
курсовая работа [576,0 K], добавлен 14.01.2015
