Совершенствование системы управления персоналом в организации

Система управления организацией должна быть достаточно динамичной и гибкой, восприимчивой к изменениям как внешней, так и внутренней среды. Ее эффективность во многом определяется существующей организационной структурой управления, управленческой командой, действующими механизмами и инструментами управления персоналом.

Организационные структуры управления должны изменяться в соответствии с требованиями не только рыночной экономики, но и развитием самого предприятия, организации, в зависимости от сложившейся ситуации и перспектив ее деятельности, миссии и целей.

В целях реорганизации отдельных элементов организационной структуры управления, которые могут повысить эффективность управления, выражающуюся в конечных результирующих показателях финансовой деятельности организации, мы предлагаем делегировать функции отдельных служб аппарата управления среднего уровня на более низкие. С нашей точки зрения, для оперативности действий и повышения производительности труда решения, в том числе и относящиеся к управленческой сфере, должны принимать те, кто будет их выполнять. В связи с этим возрастет и их ответственность (в том числе и материальная) за правильно принятое решение. В организации должно действовать правило «мы управляем собой в интересах себя и предприятия» взамен традиционного правила «кто-то (руководитель) управляет кем-то (подчиненными)». Стремясь к максимизации удовлетворения своих потребностей (например увеличения заработной платы) руководители низовых подразделений и сами работники вынуждены будут принимать эффективные решения, так как это затрагивает не только интересы организации, но и их непосредственно.

Несоответствие жестких организационных структур, рассчитанных на принятие ограниченного числа типовых решений, и множеством проблем, которые постоянно возникают перед организациям, меняет подход к ее построению. При традиционной бюрократической системе решения каждой проблемы предусмотрены соответствующими подразделениями - инженерными, производственными, финансовыми и т.д. Так как проблемы специализированной организации ограничены и носят повторяющийся характер, принятие решений по ним обычно закреплено за соответствующим управленческим подразделением. Однако сегодня число проблем, не соответствующих деятельности структурных подразделений организации постоянно растет. В результате растет число несоответствий между существующей в данный момент организационной структурой и возникающими требованиями. Проблемы передаются в отделы, для этого не предназначенные, или же неверно понимаются и искажаются, подгоняются к существующим организационным структурам.

Поскольку изменение характера спроса и требований идут с нарастающим ускорением, а движение соответствующей информации вверх по иерархической лестнице происходит достаточно медленно, руководители не успевают полностью аккумулировать опыт решения какой-либо одной проблемы. Таким образом, как с теоретической, так и практической точки зрения очевиден вывод, что эффективные решения должны сегодня приниматься на все более низких уровнях организации, а количество этих уровней должно сводиться к минимуму. Отсюда требование участия в управлении продиктованы тем, что иерархическая система управления в ее нынешнем структурном виде не в состоянии эффективно реагировать на быстро изменяющуюся среду.

Поэтому главными элементами, предопределяющими принятие решений по управлению персоналом становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а следовательно, плоская или «горизонтальная» организационная структура; взаимоконтроль участников системы управления; гибкая взаимосвязь между ними.

В рыночных условиях хозяйствования руководство получает больше информации, чем когда-либо прежде, и гораздо больше, чем отдельный руководитель в состоянии усвоить и переработать. Отсюда при принятии решений у руководителя возникает ситуация неопределенности, поскольку экономическая, политическая, техническая и социальная среда имеет тенденцию к стремительному изменению. Для того, чтобы снять и уменьшить ситуацию неопределенности, руководителю требуется коллективная обработка информации и ее усвоение, выработка эффективных путей развития на основе выбора из многих точек зрения в условиях адаптивных организационных структур.

Переход от механистической или бюрократической организационной структуры к адаптивной или органической, позволяющей гибко реагировать на изменения в окружающей среде, должно стать перспективой ее изменения в ПУ «Оршагаз».

Необходимо, с нашей точки зрения, проводить целенаправленную политику по сокращению численности управленческого персонала, доведению на предприятии нормы управляемости до 10-12 человек. Пока же, как показали наши расчеты, норма управляемости составляет 8 человек. И в 2008 году по сравнению с 2006 она уменьшилась, но результативность деятельности организации, проявляющаяся в ее финансово-хозяйственной показателях не возросла.

Следует изменить функциональное назначение отдельных служб (например, службы отдела кадров), или в условиях сложившейся практики, начать работу по формированию единой управленческой команды.

Актуальность проблемы формирования управленческих команд на предприятиях и в организациях определяется, прежде всего, изменением принципов управления на уровне государства, которые заключаются в перераспределении ответственности между высшими и низшими уровнями управления и появлением нового типа социальных организаций, где руководство осуществляется на основе делегирования полномочий. Это повышает требования к уровню профессионализма работников управления, к их знаниям, умениям, способностям и ставит под сомнение возможность осуществления управленческих функций без специальной профессиональной подготовки.

С другой стороны, актуальность определяется еще и тем, что если ранее традиционной фигурой в исследованиях проблемы повышения эффективности управленческой деятельности выступал руководитель, то сегодня большое значение приобретает изучение его окружения, которое определяет специфику воздействия, стиль управления и характер взаимоотношений в организации. Это дает возможность говорить о создании эффективно действующей управленческой команды только в случае учета руководителем как реальной оценки личностно-деловых качеств работников, их управленческого потенциала и индивидуально-психологических характеристик.

Современное состояние исследуемой проблемы представлений об управленческой команде характеризуется разнообразием теоретических конструкций, которые уже используются в практике и могут служить основой для построения эффективной модели взаимодействия руководителя с его ближайшим окружением.

Известно, что 90% современного экономического роста достигается за счет новых знаний, технологий и нововведений. Усложнение хозяйственно-экономической деятельности постоянно порождает потребность в более глубоких специальных знаниях и, в первую очередь, в области управления. Таким образом, сама научно-техническая среда выдвигает требования формирования нового видения окружающего мира организации, а также новых подходов к управлению.

Переход к рыночной экономике, где в максимальной степени востребованы предприимчивость и новаторство, а также социально-культурные изменения, связанные с ростом образованности, опоры на свой интеллект, влекут за собой изменения в ценностных ориентирах руководителей организаций, которые проявляются в том, что на первый план выходят такие ценности, как самореализация, участие, коллектив, инициатива, творчество, децентрализация, самостоятельность, гибкость в отличие от существовавших ранее: послушание, иерархия, достаточность, власть, достижение, надежность.

Определенным препятствием к реализации новых систем управления и повышения их эффективности функционирования служит, с нашей точки зрения, форма собственности на материально-вещественные и финансовые факторы производства, имеющих решающее значение для коммерческого успеха.

Но надо учитывать, что в постиндустриальном мире на первый план выступает интеллектуальный капитал, т.к. именно он открывает возможности для применения материально-вещественного и финансового капитала. Западные экономисты к интеллектуальному капиталу относят «знания, которыми владеют работники; электронную сеть, позволяющую корпорации реагировать на изменения рыночной ситуации быстрее конкурентов; партнерство компании и клиента, укрепляющее связи между ними». Иными словами, интеллектуальный капитал представляет собой нечто вроде «коллективного мозга», аккумулирующего научные и обыденные знания работников, интеллектуальную собственность и накопленный опыт, общение и организационную структуру, информационные сети и имидж фирмы. Согласно Б. Гейтсу, создавшему Microsoft Corporation, интеллектуальный капитал - это «не просто понятие из теории менеджмента. За этим термином стоит оценка интеллектуальной собственности организации и знаний, которыми располагают ее сотрудники. Финансовые аналитики придают все большее значение качеству управления интеллектуальной собственностью и интеллектуальными ресурсами, включая его в список оцениваемых параметров наряду с материальными активами предприятия и его положением на рынке».

Интеллектуальный капитал состоит из двух крупных составляющих: человеческого и структурного капитала. Последний, в свою очередь, представляет собой сумму организационного и потребительского капитала.

Человеческий капитал имеет непосредственное отношение к человеку и включает в себя знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, способности к нововведениям. Основной особенностью человеческого капитала является то, что он неотделим и неотчуждаем от людей, так как люди могут быть наняты на работу, а не приобретены в собственность. В связи с этим, организация не может распоряжаться человеческим капиталом по собственному желанию. Следует отметить, чтобы сформировать человеческий капитал, необходимо использовать команды и другие типы групп, так, как, именно, группы и команды формализуют и капитализируют знания и умения каждого отдельного члена команды, а значит, и организации в целом.

Другая часть интеллектуального капитала - структурный капитал, представляет собой совокупность организационного (техническое и программное обеспечение, оргструктура, патенты, бренды, товарные знаки, культура организации) и потребительского капитала (связи с клиентами, информация о клиентах, история взаимоотношений с клиентами). Структурный капитал, в отличие от человеческого, может быть скопирован, воспроизведен или отчужден в пользу другой организации или личности.

Организация как система создает определенные внутренние условия формирования современных управленческих команд, напрямую зависимые от состояния ее внутренней среды. Внутренняя среда, в свою очередь, представляет собой совокупность процессов, происходящих внутри организации и определяющих потенциал и возможности организации.

На современном этапе развития экономических процессов одним из источников прогресса и получения доходов выступает возрастающая востребованность инноваций в управлении организацией. В данном случае интерес представляет инновация, связанная с проведением ряда организационных мер по совершенствованию внутренней структуры организации с целью укрепления ее положения и повышения конкурентоспособности в условиях рыночной экономики. В данном контексте формирование современной управленческой команды представляет собой инновацию в управлении.

В современных условиях развития общества прослеживается тенденция роста образовательного уровня персонала организации, что, в свою очередь, находит отражение в возрастании доли знаний в производимых товарах и услугах. Отсюда возникает внутренняя потребность организации в новом подходе к управлению, соответствующем уровню образованности персонала организации. В качестве одного из направлений решения данной проблемы является использование организацией управленческой команды, аккумулирующей в единый вектор интеллектуальный капитал, инициативу, новаторство.

Необходимо отметить, что возрастание доли знаний в производимых товарах и услугах обусловливает рост потребности инвестирования в развитие человеческого капитала организации, т.е. осуществления постоянной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала для поддержания необходимого уровня его знаний. Данный процесс важен для управленческого персонала, т.к. именно от его знаний зависит стратегия развития организации и ее конкурентоспособность во внешней среде. Управленческая же команда способствует накоплению, преумножению и сбережению знаний ее участников в случае увольнения с должности хотя бы одного из управленцев высшего звена (участника команды) данной организации.

Важным условием формирования управленческой команды является осознание руководителем организации, а также руководителями структурных подразделений необходимости перехода к новым технологиям управления организацией, в частности, созданию управленческой команды.

Важным внутренним условием организации, воздействующим на формирование управленческих команд, является создание атмосферы доверия, в первую очередь, в аппарате управления. Необходимо отметить, что на сегодняшний день «доверие» является экономической категорией, способствующей достижению общего для команды конечного результата.

Организация как система создает определенные внутренние условия формирования современных управленческих команд, напрямую зависимые от состояния ее внутренней среды. Внутренняя среда, в свою очередь, представляет собой совокупность процессов, происходящих внутри организации и определяющих ее потенциал и возможности.

При формировании команды члену команды придется выступать не только профессионалом своего дела, т.е. качественно выполнять возложенные на него обязанности как на начальника той или иной службы (отдела), но и быть членом коллектива, т.е. постоянно поддерживать взаимоотношения с участниками команды. Таким образом, каждый человек, вступая в команду, должен быть готов решать задачи как профессионального, так и межличностного значения. Иначе говоря, он должен уметь исполнять соответствующие роли (администратор, коммуникатор, критик, генератор идей и т.д.), которые и являются основанием для включения его в команду.

Технические навыки представляют собой совокупность знаний каждого члена команды о том, что знают и умеют с профессиональной точки зрения другие члены команды. Это необходимо для того, чтобы в процессе принятия решений каждый участник команды представлял суть проблемы как единое целое. Вопросы профессионально-технической подготовки в данном случае могут решаться при помощи взаимного обучения членами команды друг друга, при взаимодействии.

Административные навыки предполагают наличие элементарных знаний и навыков в области управления, иными словами, каждый член управленческой команды должен уметь управлять коллективом. Членам команды для успешного выполнения функций управления необходима хотя бы формальная подготовка, дающая следующие навыки:

умение эффективно вести собрания

умение сравнивать и оценивать свои достижения;

умение вести переговоры по вопросам предоставления ресурсов;

понимание финансовых отчетов;

умение осуществлять планирование;

способность оценивать результаты выполненной работы и ставить производственные задачи;

умение действовать в условиях разнообразия и нестабильности;

умение урегулировать жалобы и претензии и др.

Навыки принятия решений и разрешения проблем предполагают наличие определенных знаний и умений в области принятия решений и разрешения проблем.

Управленческая команда может объединять людей разных профессий, усвоивших различные массивы знаний, по-разному воспринимающих информацию, имеющих неодинаковое мировоззрение и выступающих с разных позиций при обсуждении технических вопросов.

Важным условием формирования управленческой команды является совместная с потенциальными участниками команды разработка этапов перехода к командному управлению, предполагающим, в первую очередь, ответы на вопросы о цели команды, ее задачах, направленности работы; о способностях и умениях, необходимых членам команды, оптимальном ее численном составе, взаимодействии членов команды и др.

Кроме вышеперечисленного важным является также соответствие структуры организации существующей системе управления.

При формировании своей команды руководитель организации должен обладать следующими чертами: профессионализмом, творческим подходом к делу, уверенностью в себе, решительностью, эмоциональной уравновешенностью, ответственностью, предприимчивостью, надежностью, общительностью, способностью работать в команде, умением формировать атмосферу «доверия», независимостью, обучаемостью, настойчивостью, восприятием инноваций, интуицией, умением менять стили управления и т.д. Общая целевая установка руководителя, а также и его ценностные ориентиры могут оказать большое влияние на дальнейшую командную работу, выработку стратегии развития организации, на формирование общих ценностей, философию организации. Важно, чтобы при подборе участников управленческой команды, ценности и цели членов команды совпадали с ценностями и целями руководителя. Это обусловлено тем, что команда представляет собой группу единомышленников. Только при выполнении последнего условия можно рассчитывать на эффективную работу.

К внутренним условиям организаций, способствующим достижению эффективного управления относится опора профессионалов-управленцев на такие ценности, как возможность участия в коллективном принятии управленческих решений, творчество, самостоятельность, проявление собственной инициативы, формирование командных принципов деятельности управленческих команд: самоорганизации, собственных норм и правил командной работы, коллективное принятие решений по сложным, требующим высокой компетенции вопросам и т.п.

Самоорганизация управленческой команды предполагает способность команды при изменении внешних параметров самостоятельно осуществлять переход к различным структурам в соответствии с функциями, которые необходимо выполнять на данном этапе функционирования организации.

Преобразование совокупности личностей в слаженную команду осуществляется в процессе обучения, воспитания и подготовки участников команды. Они отличаются от традиционных форм и методов подготовки персонала управления. В мировой практике используются большое количество методик и программ обучения, поэтому для реализации конкретных задач должны тщательным образом разрабатываться программы развития.

Роль командного подхода в рыночных условиях состоит в том, чтобы повысить коллективную компетенцию, структура которой представляет собой результат соединения системы знаний с системой задач. В связи с этим управление развитием творческого потенциала организации состоит в том, что люди рассматриваются как достояние организации. Этот потенциал надо развивать вместе с другими ресурсами организации.

Раньше знаний хватало на многие годы, теперь они быстро «устаревают», в силу таких причин как: глобализация экономического сотрудничества; быстро изменяющаяся среда; появление новых технологий; новые требования к руководству и лидерству; увеличение информационных потоков. Поэтому возникает необходимость обучения всех работников, в том числе и членов управленческих команд следующим навыкам: формированию команды; управлению, как изменениями, так и текущими процессами; обнаружению общей цели; выработке общих стратегий; использованию новейших бизнес-технологий; совместному управлению всеми аспектами организации; совместному принятию решений; способности к выработке новых идей и прогнозированию путей развития организации; умения налаживать личные контакты среди членов команды.

В идеале руководитель должен быть способен сам выбрать человека, с которым желает работать, и, как следствие, иметь команду, подходящую соответствующей ситуации. Но 99,9 процента руководителей получают группу, с которой будут работать. Если она представляет собой результативную и успешную команду, тогда следует оставить все как есть. Если это не так, то следует обратиться к следующим методам:

знакомиться с сильными и слабыми сторонами каждого члена команды. Это поможет установить области, в которых надо что-то менять;

заботиться о том, чтобы каждый понял и принял задачу или цель организации на данный момент времени;

необходимо обеспечить участие всех членов команды в согласовании целей и заданий. Задания, которые людям навязаны, могут привести к значительной утрате мотивации, что делает сомнительным окончательный успех;

обеспечить знание каждым членом команды вопроса: чего от него хотят, и каких результатов он должен добиться;

обеспечение свободного общения между членами команды;

поощрение неформальных встреч для разрешения проблем;

недопущение создания в команде группировок, так как они будут оказывать на работу вредное влияние и др.

Действия лидера должны показать, что, несмотря на то, что он руководитель, он во многом составляет часть команды.

Современной организации требуются менеджеры совершенно нового образца, способные быстро адаптироваться к возникающим проблемным ситуациям и решению их с максимальной эффективностью и результативностью. Специалисты в области образования используют в процессе подготовки менеджеров огромное количество информационных технологий, в том числе телевидение, обучение с помощью компьютеров, имитационные модели, игры, сеть Интернет, локальные компьютерные сети, теле - и видеоконференции, широкополосные мультимедийные средства.

Управленческая команда ПУ «Оршагаз» испытывает проблемы в своей деятельности, связанные с тем, что в команде нет четкого распределения ролей и обязанностей; должностные инструкции и функциональные обязанности ряда менеджеров (технической, инженерной службы) дублируются. Это приводит, в условиях строгой иерархии и субъективизма, к определенным проблемам, связанным с длительным временным лагом между постановкой проблемы и принятием решения по ней, определением степени правильности решения и ответственности за него. В ряде случаев члены команды не до конца осознают текущие цели, поставленные перед ними; менеджеры не объединены в команду, при принятии решений они исходят только из принципов профессиональной компетенции; члены команды уделяют основное внимание выполнению задач, а не построению взаимоотношений между собой.

Со временем проблемы взаимоотношений всплывают на поверхность, дестабилизируя тем самым работу коллектива.

Конечной фазой работы по командообразованию является стадия оценки ее эффективности, которая может быть произведена путем сравнения полученных результатов и поставленных целей. В современной практике существуют три основных типа критериев оценки: внутренние, внешние и по реакции участников. Внутренние критерии прямо связываются с удовлетворенностью от работы менеджера, оцениваемой по профессиональному признаку (в соответствие с полученной специальностью и квалификацией). Внешние критерии в большей степени связаны с конечными целями программы - например, с повышением эффективности работы управляющих. Возможные внешние критерии включают оценку исполнения работы, степень применяемости полученных знаний в реальных условиях работы, рост объемов выручки, снижение текучести кадров и т.п. Реакция участников (мнение членов управленческой команды о содержании и пользе принятого решения), обычно является разновидностью внутренних критериев.

Оценка эффективности деятельности управленческой команды, являясь частью системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществляться в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки управленческого персонала, важно учитывать общую ориентацию организации на достижение конкретных показателей работы. В одних случаях, акцент может быть сделан на достижение количественных показателей, например, увеличение объема выручки от реализации продукции, работ, услуг, а в других - на оценку и стимулирование качественных показателей: рост производительности труда, повышение рентабельности и др.

Система оценки управленческого персонала должна быть построена таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого члена управленческой команды на выполнение своей работы и работы по управлению всем коллективом предприятия. При этом стимулирование основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллектива управленческой команды, а распределение заработков внутри нее строится с учетом оценки индивидуального вклада каждого члена команды в общие результаты работы.

Система мотивации управленческого персонала и управленческой команды должна быть поставлена в прямую зависимость от роста объема продаж, прибыли, снижения себестоимости и т.п. Кроме того, разнообразные экономические методы управления персоналом (участие в прибылях, доплата за решение конкретных задач, доплата за активность, взаимосвязь переменной части зарплаты с темпом роста продаж и пр) должны дополняться социальными. Социальный пакет включает увеличение затрат на образование, отдых, доплаты к пенсии, и др.

В мотивационном механизме для управленческой команды, в качестве основы может применяться разделение материального вознаграждения на три части: базовая ставка, премии, социальный пакет. Мотивационный «пакет» в целом включает (при этом значительная часть предложений, безусловно, известна):

разовые или длительные (на период 3-6 месяцев и более) доплаты и надбавки к базовой ставке, что напрямую связывается с какой-то конкретно решаемой управленческой командой задачей. Доплата в этом случае составляет 10-18% базовой ставки;

премирование членов управленческой команды за достижение определенных показателей предприятий (объем работ и услуг, выполнение плановых заданий, объема продаж, темпы роста объема продаж и пр);

ежегодная премия, состоящая из двух частей: общей (по результатам деятельности организации) и по результатам деятельности управленческой команды (группы, подразделения) или в связи с каким-либо проектом;

варьирование в широких приделах (от 10% до 60%) соотношения между постоянной и переменной частями вознаграждения. Проценты зависят, прежде всего, от того, какую стратегию реализует организация. Если стратегию экспансии, расширения своего присутствия на рынке, то переменная часть больше. Если используется стратегия стабилизации, то больше постоянная часть заработка;

предоставление работникам управленческих команд мощного социального пакета - бесплатное питание, оплата отдыха, медицинская страховка, оплата обучения детей, оплата жилья, доплата к пенсиям при относительно низких базовых ставках;

премии за каждое конкретное достижение члена управленческой команды;

премирование за предложения по снижению любых издержек;

доплаты за знания и компетенцию;

премирование за вклад в достижение стратегических целей предприятия.

Рекомендации при совершенствовании системы оплаты труда членов управленческих команд должны исходить из принципов ее простоты и понимания при использовании критериев повышения или понижения - во-первых. Во-вторых, определяя правила построения системы оплаты труда, руководитель должен знать, что именно он хочет поощрить. В-третьих, каждый работник должен знать, что его успехи или неудачи постоянно отслеживаются.

Мотивационный механизм деятельности управленческой команды должен быть непосредственно связан с оценкой эффективности результатов ее деятельности.

Без оценки качеств и способностей членов управленческой команды нельзя правильно отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в системе управления персоналом, определить потребности в их обучении, перспективы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты. Причем, в зависимости от целей оценки, должен решаться вопрос, какие именно характеристики членов управленческой команды и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке, и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Члены управленческой команды могут быть описаны в различных показателях и характеристиках, в том числе таких как: численность команды; профессионально-квалификационный состав членов команды; поло-возрастная характеристика; укомплектованность команды персоналом, то есть уровень замещения должностей работниками; личностно-квалификационный потенциал команды; индивидуальные объективные характеристики работников: состояние физического и психологического здоровья и т.д.

Под личностно-квалификационным потенциалом работника понимается:

его профессиональные характеристики, определяемые согласно Квалификационным справочникам должностей руководителей, специалистов, служащих и рабочих; при этом необходимо различать четыре уровня освоения профессиональных знаний: иметь общее представление; знать основы и применять и учить (консультировать) других. К профессиональным характеристикам также относятся уровень профессионализма и отраслевой опыт, складывающиеся на протяжении многих лет;

социально-психологические свойства личности, имеющие непосредственное отношение к профессиональной деятельности (нравственно-этические качества, организаторские способности и исполнительские качества, уровень культуры и др.);

конкурентоспособность работника команды - это степень развития способностей индивида, используемых в процессе трудовой деятельности. Этот параметр показывает, в какой мере возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики данного работника соответствуют условиям найма рабочей силы на рынке труда, отражающим конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества.

Наиболее часто используемыми методами в практике оценки персонала являются: оценка по критическим ситуациям; балльная оценки (графическая шкала оценок); оценка по целям (МВО); метод сравнений; письменные характеристики; комбинированные методы. При этом ни один из перечисленных выше методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике все же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение.

При определении потенциала членов команды используют как индивидуальные характеристики отдельных работников, включая профессионально-личностные качества, так и групповые, характеризующие способность нескольких работников команды при определенных условиях разделения и кооперации труда с учетом других организационно-технологических факторов выполнять поставленные перед ними задачи. Однако способы описания индивидуальных и групповых характеристик весьма разнообразны, а число учитываемых качеств и факторов очень велико. Поэтому главной методологической проблемой оценки членов управленческой команды является определение того, что именно следует оценивать, по каким критериям и что учитывать при характеристике работников управления организации. Для выявления характеристик работников и оценки их значимых индивидуальных личностно-квалификационных особенностей необходимо провести кадровый аудит, включающий в себя социометрическое обследование, психодиагностические процедуры и квалификационное тестирование членов команды.

Социометрические методики обследования позволяют на основе количественной оценки характера и уровня развития межличностных отношений в команде выявить позитивных и негативных лидеров («звезд») по различным критериям. Проведение комплекса психодиагностических процедур (индивидуальное психологическое компьютерное тестирование) позволяет с достаточной точностью построить профиль личности работников, включая их организаторские способности. С помощью квалификационного тестирования определяется уровень профессиональных знаний, практических умений и навыков работников.

Методическими рекомендациями по формированию и совершенствованию управленческой команды организации предлагается выявить следующие группы работников: так называемую внутрифирменную управленческую элиту; высококвалифицированных работников, результаты труда которых составляют основной вклад в результаты деятельности организации; генераторов идей, лиц, обладающих высоким уровнем стратегического и инновационного мышления; лиц, имеющих личные связи в инстанциях и способных существенным образом отстаивать интересы организации в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т.д., и вообще влиять на ход экономической деятельности; конфликтующих личностей, являющихся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций (бюрократы, лица ярко выраженного девиантного поведения и т.д.); лиц, составляющих так называемый кадровый балласт организации, то есть работников, не имеющих видимых перспектив развития и обучения до уровня, требуемого современным производством.

Значимость влияния перечисленных категорий работников может быть определена путем построения системы поправочных коэффициентов, повышающих и понижающих стоимость организации.

Помимо рыночной стоимости управленческой команды можно оценить и инвестиционную стоимость. Инвестиционная стоимость кадрового потенциала может пониматься в двух смыслах. В узком смысле инвестиционная стоимость измеряется размером финансовых средств, необходимых для обеспечения требуемого уровня потенциала работников команды, задействованных в конкретном инвестиционном проекте. В широком смысле инвестиционная стоимость - это стоимость реструктуризации управленческой команды всей организации, необходимой для успешной реализации конкретного инвестиционного проекта.

Критерии оценки деятельности управленческой команды в организации должны быть таковы: рост прибыли организации; рост объемов реализации (продаж), рост производительности труда, снижение себестоимости, рейтинг конкурентоспособности.

Оценивая результаты финансово-хозяйственной деятельности ПУ «Оршагаз» за 2006-2008 года, мы сделали заключение о неудовлетворительной ее работе, которая характеризовалась убыточностью. Исходя из вышезаданных критериев оценки управленческой команды, мы можем охарактеризовать ее работу также как неудовлетворительную, не нацеленную на улучшение сложившейся ситуации. Причину данного явления можно оценить с объективных и субъективных позиций, но несовершенство организационной структуры управления, отсутствие единой управленческой команды, отсутствие мотивационного аспекта деятельности работников организации на всех уровнях управленческой иерархии - реальность, с которой приходится считаться в организации.

Переход организации к адаптивной организационной структуре управления, формирование управленческой команды как единого целого, изменение функциональной роли отдельных служб (например, отдела кадров), устранение дублирующих подразделений в организации позволит сократить численность аппарата управления. Изменение механизма системы мотивации труда в организации также внесет свой вклад в улучшение финансово-экономических показателей ее работы.

2. Совершенствование оплаты труда и премирования