Совершенствование системы управления персоналом в организации

Документом, в котором предусмотрены и согласованы интересы, права и обязанности между работающими в организации и нанимателем (работодателем) является коллективный договор. В нем определен механизм реализации методов управления персоналом, который, в большей степени, затрагивает экономические, и социально-экономические стороны его осуществления.

Как указано в п. 1.3., целью договора является обеспечение устойчиво-социально-экономического развития, продуктивной занятости работников, уровня оплаты их труда, соответствующего текущему уровню цен и стоимости жизни, безопасных условий труда, эффективной работы предприятия, регулирование трудовых и связанными сними отношений на основе социального партнерства.

Использование трудовых ресурсов в организации необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.

Переход к рыночным отношениям предполагает усиление хозяйственной самостоятельности предприятий различных форм собственности и хозяйствования, в том числе и в области оплаты труда. При этом основа системы управления оплатой труда остается неизменной - жесткая государственная регламентация всех зарплатообразующих факторов (ставок, окладов, доплат) посредством тарифной системы.

В ПУ «Оршагаз» вопросы установления и изменения форм, систем и размеров оплаты труда, материального стимулирования, выплаты вознаграждений, материальной помощи, индексации заработной платы решаются в соответствие с Положением об оплате труда. Согласно ему, фонд заработной платы состоит из двух частей. Первая его часть формируется за счет затрат по оплате труда, включаемых в себестоимость, вторая - за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия и направляемой в фонд потребления.

Кроме того, оплата труда регулируется коллективным договором. Им же регулируются вопросы материального стимулирования, выплат и вознаграждений, материальной помощи. Как предусмотрено п. 3.6, коллективного договора, уровень среднемесячной заработной платы в организации в долларовом исчислении должен быть не менее 250 долл. США. По размерам фактически сложившейся средней заработной платы в организации за 2008 год данный показатель превзойден почти в 1,5 раза.

Как показал наш анализ, средства, приходящиеся на оплату труда за отработанное время, составляют порядка 40 - 50% общего дохода работника. Остальная часть приходится на выплаты стимулирующего и компенсирующего характера. В организации установлены доплаты (в виде компенсаций) за работу в особо тяжелых условиях, за работу во вредных условиях и т.п. (п. 3.8). Надбавки (стимулирующие выплаты) ориентируют работника на работу в организации, повышение его профессионального мастерство (п. 3.9). Однако, с нашей точки зрения выполнение п. 3.10 (о премировании) договора выполняется нанимателем, но не по установленным положениям. Так, согласно данным таблицы 3.1 доля премий в 2008 году составила в организации 28,5%, в 2007 году - 16,6%.

Основным показателем к начислению премий должны являться: результаты хозяйственной деятельности, итоги работы за год. Имея убыточную деятельность и невыполненные объемов плановых заданий в натуральных и стоимостных показателях, работники организации получали премии, в том числе и по итогам года. Кроме того, выплаты из прибыли на оплату труда составили в среднем в 2008 году 21,2%.

С нашей точки зрения система премирования, призванная по своей сути стимулировать выполнение и перевыполнение заданий, учитывать дополнительные результаты работы, не выполняет в организации своего предназначения, поскольку премии начислены, фактически, за невыполнение результатов хозяйственной деятельности. Это дискредитирует саму суть системы премирования. Считаем данную ситуацию необходимо изменять в направлении более четкой увязки выполнения (недовыполнения) показателей конкретных видов заданий и установление соотношений между размером премии и отдельным показателем роста (прироста).

Нанимателю в коллективный договор следует внести поправку, что раздел №4 «Дополнительные льготы и гарантии» (именно с позиций дополнений, а не основных положений) начинает действовать при условии формирования прибыли и ее распределения в соответствующие фонды и в соответствующих размерах.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо сопоставлять темпы роста производительности труда и темпы роста заработной платы. В ПУ «Оршагаз» соотношение вышеуказанных показателей выглядело следующим образом (см. табл. 5):

Таблица 5. Производительность труда и средняя заработная плата в организации

Среднемесячная заработная плата за год (с 2007 по 2008 год) возросла на 170 тыс. р. при снижении среднегодовой выработки в расчете на одного работающего на 16,6 млн. р. Фактически более высокой оплатой стимулировалось сокращение объемов выполнения работ. Заработная плата с этих позиций не являлась в организации стимулом к труду. Работники ее даже не заработали.

Данная ситуация опережения роста среднегодовой заработной платой над производительностью труда показывает, что в оплате труда не соблюдаются общеметодологические принципы и средства на оплату труда не заработаны, а получены в связи с наличием должности в штатном расписании и выходом на работу.

Заметим, что сумма расходов на оплату труда находится в прямой зависимости от изменения численности работников и средней заработной платы одного работника. Причем, численность работников, в свою очередь, определяется уровнем производительности труда в организации.

Совершенствование оплаты труда, таким образом, должно быть связано с соблюдением общеметодологических принципов ее начисления в зависимости от различных показателей, изменения соотношения элементов в ее структуре, повышением эффективности расходования средств на оплату труда действительно стимулирующего характера. Этому может способствовать сокращение до оптимальных размеров численности аппарата управления, работающих, улучшение использования рабочего времени, разработка рациональных графиков выхода на работу, расширение зон обслуживания, повышения производительности труда и качества обслуживания, совмещение профессий, должностей, внедрение рациональных систем хозяйствования.

По условиям коллективного договора (п. 3.6) уровень среднемесячной заработной платы в организации не должен быть в долларовом исчислении ниже 250 долл. В 2008 году соотношение долларового эквивалента и фактически сложившегося размера заработной платы было представлено: 535 тыс. р. / 806 тыс. р. В условиях роста показателей результативности организации это, безусловно, расценивалось бы как положительное явление.

Кроме того, предусмотренные доплаты в п. 3.8 коллективного договора предусматривают проведение аттестации рабочих мест и начисление доплат за время фактической занятости работников на таких местах. Количество же отработанных часов в целом по организации в 2008 году по сравнению с 2007 годом снизилось, как и по группе промышленно-производственного персонала, о чем свидетельствуют данные табл. 6. Так, общее количество часов, отработанные в организации сократилось на 346, количество часов, отработанных промышленно-производственным персоналом - на 7313 часов.

Доплаты к заработной плате производились согласно нормативно-правовым документам республики Беларусь, коллективного договора организации.

В организации важен не столь количественный состав работников, сколько качественные его характеристики. И поэтому эффективность использования труда на предприятии, а соответственно и трудовых ресурсов, должна выражаться и измеряться производительностью труда.

Эффективность использования труда выражается в изменении производительности труда, результирующего показателя деятельности организации. Чтобы оценить качественные составляющие эффективности использования трудовых ресурсов, целесообразно рассмотреть динамику показателей производительности: выработки и трудоемкости. Причем заметим, что трудоемкость принято считать более объективным показателем эффективности использования труда. Его снижение, с нашей точки зрения, должно вызвать уменьшение затрат на оплату труда в себестоимости продукции, работ, услуг.

Наиболее распространенным и универсальным показателем производительности труда является выработка продукции. Обратимся к ее анализу (табл. 6).

Таблица 6. Показатели производительности труда в организации

Как видно из данных таблицы 6, выработка в расчете на одного работающего в организации увеличилась на 0,5 млн. р. или 4,2%, в расчете на ППП - на 2,2 млн. р. Это связано с исчислением выручки в действующих ценах и увеличением, отсюда, показателя выработки. Более объективным показателем производительности труда является показатель трудоемкости. Его снижение на 95 часа в расчете на одного рабочего характеризует уменьшение действительных затрат времени на выпуск единицы продукции (оказания услуг), включая потери рабочего времени. Увеличение показателя трудоемкости в целом по организации, напротив, свидетельство снижения производительности труда.

В целях повышения эффективности использования трудовых ресурсов (особенно в аппарате управления) необходимо проведение систематической аттестации рабочих мест и выявление соответствия работников занимаемым должностям. Это позволит использовать методы перемещения работников (повышение в должности, увольнение), что является определенным стимулом к повышению эффективности труда.

Повышение производительности труда является одним из объективных экономических законов. Действие этого закона заключается в том, что по мере развития производства, внедрения более совершенных средств труда, улучшения его организации, повышения культурно-технического уровня человек производит в единицу времени все большее количество материальных благ или услуг.

В организации, с нашей точки зрения, не достаточно ответственно подходят к набору персонала, как на руководящие должности, так и на низовые. Однако вопросам профессионального обучения уделяют должное внимание.

Это иллюстрируют данные годовой статистической отчетной формы «Отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров» №6-т (кадры) (см. табл. 7).

Таблица 7. Профессиональное обучение кадров в организации

В 2008 году было обучено на 33 больше, чем в 2006 году, в том числе повысило квалификацию на 39 человек больше. За такими данными, однако, может скрываться вовсе неблагополучная ситуация, связанная с движением рабочей силы в организации: увольнением одних и дополнительным наймом, а соответственно и обучением, переобучением других. Данное обстоятельство требует дополнительных денежных затрат, может вызвать снижение производительности труда, уменьшение финансовых показателей его деятельности.

Это необходимо учитывать руководству и осуществлять планомерный набор и отбор персонала именно из числа, в первую очередь, подготовленных молодых специалистов. Тем более, что численность работающих пенсионеров и лиц предпенсионного возраста в организации составляла 66 человек (23,3%) в 2008 году, а подавляющая часть работников - 72,5% - это лица от 30 до 50 лет.

В организации следует найти способ как морального, так и материального поощрения тех, кто стремится к повышению своего не только профессионального, но и образовательного уровня. Возможно внедрение новых форм обучения, переобучения и повышения квалификации.

Проведение систематической аттестации рабочих мест и выявление соответствия работников занимаемым должностям в организации, позволяет использовать методы перемещения работников (повышение в должности, увольнение), что является определенным стимулом к повышению эффективности труда.

Трудовой коллектив любой организации по численному составу, уровню квалификации не является величиной постоянной, он все время изменяется: увольняются или уходят на пенсию одни работники, происходит наем других. Изменение состава работающих характеризуется текучестью кадров. Движение кадров на предприятии может быть определено с помощью коэффициентов: выбытия кадров, стабильности кадров, текучести кадров.

Оценивая состояние трудовых ресурсов ПУ «Оршагаз» заметим, что работа по планированию трудовых ресурсов, контролю за обеспеченностью организации рабочей силой проводится на должном уровне. Но определенные недостатки отмечаются в области отбора кадров, управления персоналом с целью реализации поставленных целей. Последнее не позволяет организации обеспечивать стабильное выполнение плановых заданий по объему реализации, уровню рентабельности, росту производительности труда.

Совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений финансово-хозяйственной стратегии предприятия. В ее рамках, как указывалось выше, проводится комплекс мероприятий, затрагивающий различные стороны деятельности организации. Но все они, так или иначе, направлены на стимулирование труда работников организации, повышение производительности их труда.

Производительный труд, в отличие от непроизводительного должен быть поощрен. Для этого существует увязка результатов работы предприятия с системой стимулирования труда.

Стимулы к труду, как известно, заключаются не только в размере получаемых средств воспроизводственного характера (заработной платы), но и средств, получаемых работником за особые результаты его деятельности (премии).

Согласно положениям коллективного договора премирование работников осуществляется из различных источников: чистой прибыли организации, специальных фондов УП «Витебскоблгаз».

Конкретный размер премии определяется наличием средств соответствующего фонда с учетом планируемых результатов в целом по организации. Предельный размер премии конкретного работника не устанавливается. Не оговаривается ситуация, что в случае невыполнения плана финансовых результатов в целом по организации премия не выплачивается.

С нашей точки зрения необходимо внести определенные коррективы в систему материального стимулирования и организацию оплаты труда. Необходимо внести изменения в «Положение о премировании», в которых должны быть определены условия и порядок увеличения размера премии конкретным работникам и условия, порядок лишения и размеры лишения премии. Размеры лишения премий могут быть определены в достаточно большом диапазоне, как правило от 10 до 100%, но при принятии решений о лишении премий необходимо разработать критерии объективной оценки принятых к выполнению показателей премирования.

Роль выплат стимулирующего характера в организации сильно преувеличена (см. табл. 3.6). Если рассмотреть их состав и структуру, то самую большую часть их в 2008 году - 350 млн. р. (31,6%) составляют премии и вознаграждения, затем идет единовременная материальная помощь - 239 млн. р. (21,6%) и - надбавки за профессиональное мастерство, стаж работы и т.п. Для сравнения: в 2006 году доля премии в выплатах стимулирующего характера соответствовала 21%, доля единовременной материальной помощи составляла 25,3%. Ситуация, как видим, изменилась, но для действительного эффективного управления персоналом ее следует совершенствовать и в дальнейшем.

При совершенствовании организации оплаты труда и премирования может быть использован такой вид оплаты труда, как оплата по «плавающим окладам». При такой системе в каждом следующем месяце для работника образуется новый оклад, повышенный или пониженный на размер избранного соотношения в зависимости от изменения определенного показателя. Например, таким показателем в организации стала производительность труда, а избранным соотношением 1: 0,7, то есть на каждый процент роста производительности труда за период происходит увеличение должностного оклада на 0,7% при условии выполнения задания по выпуску продукции. Если в организации произошел рост производительности труда на 2%, то оклады предыдущего месяца будут изменены на 1,4%.

Показателем изменения может стать любой основополагающий показатель деятельности: рост прибыли, рентабельности, валовых доходов или изменение уровня расходов.

В системе оплаты по «плавающим окладам» предусматривается порядок понижения окладов до определенного размера: нижней границей «плавающего оклада» будет сумма должностного оклада по штатному расписанию; верхний уровень оклада не ограничивается.

Личный интерес работника будет вынуждать его работать с повышенной производительностью труда. Это облегчает задачу контроля и укрепления связи оплаты труда с ее производительностью. Общий размер оплаты труда должен определяться в зависимости от индивидуальных различий в труде работника. Это обстоятельство должно учитывать руководство организации, реализуя принципы управлении персоналом.

В рамках осуществления кадровой политики организация ставит перед собой следующие задачи:

повышение квалификации работников;

обеспечение роста и развития перспективных работников в целях формирования единой управленческой команды. На предприятии создан резерв кадров;

подготовка работников к совмещению и замещению его коллег;

создание благоприятного морального климата в коллективе, снижении текучести кадров;

совершенствование системы мотивации труда.

Одной из задач администрации является сохранение трудового коллектива.

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса, в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Стимулом социального плана, воздействующим на повышение производительности труда работника, сокращения текучести кадров может стать реализация ряда условий, предусматривающих выдачу ему (работнику) социального пакета.

Так, с нашей точки зрения в условия коллективного договора можно включить элементы, предусматривающие определенные льготы и гарантии для работников предприятия, выполнивших в полной мере и в должном объеме свои трудовые обязанности, не нарушивших трудовую дисциплину. Ими могут стать доплаты к отпуску при ходатайстве непосредственного руководителя и при условии выполнения подразделением доведенных плановых показателей. При невыполнении последних по объективным причинам или не зависящих от непосредственных исполнителей, доплаты могут быть уменьшены.

Достаточно распространенной мерой является выплата материальной помощи. В 2008 году в организации ее доля в выплатах стимулирующего характера соответствовала 22%, в общей сумме затрат на оплату труда - 8,9%. Активно использовались премии и вознаграждения, надбавки разного рода. Но не были задействованы такие элементы, как предоставление бесплатного питания, компенсации стоимости отдельных продуктов, компенсация проезда. Хотя в условия коллективного договора они включены.

Наиболее мощным стимулом социального плана, обусловленного в том числе и стоимостными аспектами, может стать реализация в рамках предприятия жилищной программы, которая позволит привлекать и удерживать молодых специалистов, ориентировать показатели их трудовой деятельности на результирующие показатели деятельности предприятия.

В коллективный договор, в связи с этим, предлагается включить «Положение по обеспечению жилой площадью работников, состоящих в штате предприятия и нуждающихся в улучшении жилищных условий». Данное положение должно опираться при разработке и осуществлению на Жилищный Кодекс Республики Беларусь, соответствующие нормативно-правовые акты, отвечать принципам общественного контроля и соблюдению гласности в жилищных отношениях. В положении необходимо определить порядок и условия финансирования строительства или приобретения жилья; учет граждан, нуждающихся в улучшении жилищных условий на предприятии; предоставление работникам жилья; порядок оплаты за жилье.

Источником финансирования строительства и приобретения жилья является чистая прибыль предприятия и личные средства работников, заемные и привлеченные средства. Предприятие может приобретать жилье, принимать участие в долевом строительстве с приданием этим жилым помещениям через соответствующие службы статуса «служебное жилье». Данный вид жилья выделяется по усмотрению администрации работникам, которым могут быть предоставлены служебные жилищные помещения. Предприятие может предоставлять займы работникам на строительство или приобретение жилищных помещений, определив при этом условия и порядок предоставления кредитов. Такими условиями могут стать: время работы (трудовой стаж) в организации, нормы действующего законодательства, доля собственных средств работника по приобретению жилья, очередность и определенные льготы.

«Социальный пакет» может не иметь реального денежного эквивалента на определенную дату, но он может стать действенным и мощным стимулом для эффективной работы в организации, повышения производительности труда, сокращения текучести кадров.

В условиях достаточно сложного финансового положения организации нами рекомендуется в целях экономии денежных средств в целом, снижения себестоимости продукции, работ, услуг сместить акценты с материальных стимулов на социально-психологические. Материальные стимулы оказались не действенными в организации или для реализации не были созданы необходимые условия. Поэтому, учитывая ограниченность финансовых и иных ресурсов, необходимость повышения результативности деятельности предприятия, самыми действенными элементами, направленными на решение проблем в организации выступают, с нашей точки зрения:

совершенствование организационной структуры управления организации и формирование управленческой команды;

совершенствование элементов материального стимулирования в организации: заработной платы и премирования;

совершенствование элементов коллективного трудового договора, формирование «социального пакета» организации.

Литература

1. Армстронг М. Основы менеджмента: как стать лучшим руководителем / М. Армстронг. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.

2. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / пер. с англ., под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008.

3. Дафт Ричард, Л. Менеджмент / пер. с англ. В. Вольского, С. Жильцова, Д. Раевского. - СПб.: Питер, 2000.

4. Зинкевич-Евсигнеева Т. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2002.

5. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. / Л.В. Карташова - М.: Информ-Знание, 2008.

6. Кожемякин Г.Я. Организация производства: учеб. пособие / Г.Я. Кожемякин, Синица Л.М. - Минск: ИП «Экоперспектива», 2007.

7. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности / ответ. ред. Фаризов И.О. - М.: Экономика, 2000.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / пер. с англ. - М.: «Дело», 2002.

Размещено на Allbest.ru