2

Размещено на http://www.allbest.ru/

«Анализ организационной структуры предприятия»

Оглавление

• Введение
• 1. Определение миссии и целей организации
• 1.1 Общая характеристика организации
• 1.2 Структура целей организации
• 2. SWOT-анализ организации
• 2.1 Анализ внешней среды
• 2.1.1 Анализ макросреды организации
• 2.1.2 Ближайшее окружение
• 2.1.3 Количественный анализ
• 2.1.4 Связи фирмы
• 2.2 Анализ внутренней среды
• 2.2.1 Выявление и описание основных, вспомогательных, управленческих бизнес-процессов
• 2.2.2 Формирование матрицы функций организации
• 2.2.3 Группировка организационных единиц
• 2.3 Реализация организационной структуры
• 3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
• Заключение
• Введение

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов.

Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода и необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь, имеющую разветвленные связи с внешним миром.

Помимо системного подхода возникает примерно в тоже время концепция ситуационного подхода, согласно которому, наиболее подходящий в данной ситуации метод, определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем прежде. Даже если бы изменения не были столь значительными, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая относительно обособленная система, зависит от внешнего мира в отношении материальных потоков - поставок ресурсов, энергии, кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков - законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Т.е. иначе говоря, найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды. Безусловно, что учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы просто невозможно, в связи с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Цель проекта: провести SWOT - анализ организации.

Изучить и проанализировать организационную структуру организации, на основе анализа предложить рекомендации по совершенствованию организационной структуры фирмы.

Задачи проекта:

- сформулировать миссию организации;

- определить дерево целей;

- изучить внешнюю среду организации;

- провести анализ внутренней среды;

- выявить проблемы и трудности организационного строительства;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Объектом изучения анализа будет служить товарищество с ограниченной ответственностью «КЛОВИС», краткое наименование ТОО «КЛОВИС», зарегистрированное в Эстонской Республике. Свою деятельность ведёт в области строительства.

1. Определение миссии и целей организации

1.1 Общая характеристика организации

Товарищество с ограниченной ответственностью «КЛОВИС», краткое наименование ТОО «КЛОВИС», зарегистрированное в Эстонской Республике.

Вид деятельности - производство строительных работ.

Форма собственности частная.

Уставный капитал - денежные средства.

Фирма не прибегает к кредитным заимствованиям и осуществляет производство работ только по предварительной оплате от заказчика.

Фирма «КЛОВИС» представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Общество учреждено тремя собственниками, владеющими в равных долях собственностью общества. Учредители руководят работой общества, разграничивая сферы ответственности.

Прием рабочих осуществляется в зависимости от объемов и видов работ по договорам гражданско-правового характера. Форма оплаты - сдельная.

Фирма арендует склад для хранения инструментов и офис.

Миссия организации.

ТОО «КЛОВИС» - организация, осуществляющая деятельность в области строительства.

Под этим подразумевается:

- возведение железобетонных и монолитных конструкция фундаментов, стен и перекрытий зданий производственного и жилого назначения;

- выполнение работ по благоустройству территорий, выполнение работ по внутренней и внешней отделке помещений;

- может осуществлять работы в качестве генерального подрядчика.

Основные клиенты и заказчики, с которыми работает организация:

· частные клиенты;

· предприятия малого и среднего бизнеса;

· предприятия, с бюджетной формой финансирования деятельности (школы, детские сады, поликлиники).

В собственности организации находятся средства производства, обеспечивающие выполнение технологических процессов, а именно - транспортные средства - 3 автомобиля легковых, грузопассажирские автобусы - 2 шт., инструменты для производства каменных, отделочных работ, конструкции лесов и подмостей, бытовки. Часть механизмов для производства земляных работ, работ по монтажу железобетонных конструкций фирма арендует у сторонних организаций по мере необходимости.

Базовые ценности организации:

- это ведение бизнеса в соответствии с законодательством Эстонии и стран на территории, которых осуществляется производство работ;

- строгое соблюдение технологических норм и технологий работ;

- тщательный подбор персонала;

- подбор организаций для выполнения сантехнических, электротехнических работ.

Внутренняя концепция фирмы основана на взаимопонимании и сотрудничества ее учредителей, равномерности распределения прибыли среди них. Основным фактором выживаемости данной фирмы является именно работа в данном составе учредителей, взаимопомощь и взаимозаменяемость.

Внешний образ компании поддерживается:

· деловой репутацией организации;

· наличием фирменного логотипа, размещенного на транспорте фирмы;

· неизменное расположение офиса на протяжении 7 лет по одному адресу;

· для рабочих заказывается форменная одежда.

1.2 Структура целей организации

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

2. SWOT-анализ организации

2.1 Анализ внешней среды

миссия организационный конкурент сбыт

2.1.1 Анализ макросреды организации

1. К факторам макросреды чаще всего относят несколько факторов, а именно: политический климат, правовые системы, экономика, общество, уровень развития науки и техники, демографическая ситуация, образовательный уровень, культура.

Политическая стабильность. Незыблемость права частной собственности, которая гарантируется Конституцией страны.

Статья 31. Гражданин Эстонии имеет право заниматься предпринимательством и вступать в коммерческие объединения и союзы. Законом могут быть установлены условия и порядок пользования этим правом. Если законом не установлено иное, то этим правом наравне с гражданами Эстонии пользуются также пребывающие в Эстонии граждане иностранных государств и лица без гражданства.

Статья 32. Собственность каждого неприкосновенна и равно защищена. Собственность может быть отчуждена без согласия собственника только в случаях и в порядке, установленных законом, и общих интересах за справедливую и немедленную компенсацию. Каждый, чье имущество отчуждено без его согласия, имеет право обратиться в суд и опротестовать отчуждение имущества, компенсацию или ее размер.

Каждый имеет право свободно владеть, пользоваться и распоряжаться своей собственностью. Ограничения устанавливаются законом. Собственность не должна использоваться во вред общим интересам.

В общих интересах законом могут быть установлены виды имущества, которые в Эстонии могут приобретать в собственность только граждане Эстонии, юридические лица некоторых категорий, местные самоуправления или Эстонское государство.

Право наследования гарантируется.

Правовые системы. При учреждении нового предприятия, учредители должны обязательно в присутствии эстонского нотариуса составить Учредительное решение и будущие члены правления должны дать нотариальное согласие на то, что они войдут в правление предприятия. При покупке готового эстонского предприятия типа Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО), новый собственник должен заключить нотариальный Договор купли-продажи пая, в присутствии эстонского нотариуса, со старым собственником.

Счет в одном из коммерческих банков Эстонии открывается на предприятие еще во время его регистрации. В случае покупки готового эстонского предприятия, передается право на распоряжение этим счетом.

Весь бухгалтерский учет осуществляется по интернету. Налоговая и бухгалтерская отчетность предоставляется 1 раз в год. Если предприятие не ведет хозяйственной деятельности, оно не предоставляет в Налоговый департамент никакой отчетности и не несет никаких финансовых затрат по обслуживанию счета в банке.

Экономика. Законодательно порядок уплаты и начисления налогов, установлены в отдельных законах - Закон о подоходном налоге, Закон о социальном налоге, Закон о налоге с оборота, Закон об акцизах.

Налог с дохода предприятия - 26/74(35%), применятся при распределении прибыли.

Налог с доходов физического лица - 26%

Социальный налог - 33 %

НДС - 20%

Другие налоги - страхование от безработицы (1,5%) и пенсионное страхование (2%).

Общество Эстонской Республики неоднородно по своему составу. Разрыв между богатыми и бедными с каждым годом увеличивается. Это можно увидеть на примере сравнения неравенства в распределении доходов с такой страной как Финляндия.

Доходы по квинтилям это соотношение между 20% высокооплачиваемых и 20% низкооплачиваемых категорий населения, чем ближе к 1, тем лучше

	2007	2008	2009
Эстонский	5.5	5.0	5.0
Финляндия	3.7	3.8	3.7

Демографический прогноз для Эстонии по данным Евростата неблагоприятный. В дальнейшем прогнозируется падение рождаемости.

	2015	2020	2025
Эстонский	1333210	1323261	1310993

Уровень развития и внедрения информационных технологий в руководство бизнес-процессами очень высок.

Каждый постоянный житель Эстонской Республики облает уникальным личным кодом, в котором зашифрованы данные по принадлежности к полу, дате рождения. Удостоверением личности внутри страны является ID-карта с фотографией и чип-модулем, на котором записана вся информация о жителе. ID-карта - это электронная подпись, не требующая дополнительных подтверждений. Поэтому все расчеты между партнерами по бизнесу совершаются с использованием интернет-банкинга. Весь бухгалтерский учет осуществляется по интернету.

В характеристике образовательного уровня трудоспособного населения следует выделить молодежь в возрасте 20-24 лет. Статистика считает и отслеживает основное образование (школа).

Таблица.

	2006	2007	2008	2009
Эстонский	82.6	82.0	80.9	82.2

В связи с сокращением учебных заведений, дающих начальное специальное образование, уровень подготовки молодых людей по рабочим специальностям неуклонно падает.

В эстонском обществе приветствуется и поощряется занятие частным бизнесом. Это основано на исторически сложившихся взглядах населения (хуторской образ ведения сельского хозяйства, действие Закона о реституции, по которому бывшим владельцам или их наследникам возвращена вся собственность, находившаяся во владении до 1940 года).

Приведенные факторы макросреды воздействуют на фирму косвенно, но определяют атмосферу, в которой существует организация.

В целом, для занятия частным бизнесом в Эстонии созданы благоприятные условия. Это касается и политического климата, законодательной и правовой базы, отношения населения к предпринимателям. Конституция гарантирует неприкосновенность частной собственности, налоговая нагрузка на малый бизнес разумная, открытие нового предприятия занимает короткий промежуток времени и не требует большого первоначального капитала.

Следует отметить, что демографические процессы, сильное расслоение общества и снижение образовательного уровня молодежи способны негативно повлиять на деятельность строительной фирмы. Снижение рождаемости сокращает приток молодежи в строительную индустрию, так как для получения высоких заработков требуются навыки и квалификация (при сдельной оплате труда). Расслоение общества по доходам формирует у молодежи завышенные требования к работодателю по оплате труда, что не всегда соответствует квалификации молодого рабочего. Эти факторы порождают новые тенденции появления молодых специалистов. Так, в ТОО «КЛОВИС» трудятся бригады, состоящие из близких родственников, где обучение молодых рабочих берут на себя опытные родственники. Средний возраст рабочих 37-45 лет, что в долгосрочной перспективе заставляет обращать на себя внимание руководителей фирмы.

Развитие научно-технических технологий не оказывает существенного влияния на производственный процесс, за исключением развития отрасли производства новых строительных материалов. Архитектурные бюро быстро и чутко реагируют на появления новых технологий, но на объектах частных заказчиков при внедрении новых материалов и технологий фирма сталкивается с консерватизмом и осторожностью клиентов.

Перейдем к анализу ближайшего окружения фирмы.

2.1.2 Ближайшее окружение

Ближайшее окружение включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а руководители пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Заказчики: физические лица, небольшие фирмы, занимающиеся бизнесом, государственные учреждения (школы, детские сады, поликлиники).

Физические лица - это, заказчики, желающие построить индивидуальный дом. Их наличие определяется платежеспособностью населения, уровнем заработной платы, развития рынка кредитования. Эта часть клиентов составляет небольшой процент среди клиентов фирмы.

Предприятия малого бизнеса, желающие построить капитальные строения для ведения деятельности составляют основную долю клиентов.

Учреждения, финансирующие свою деятельность из государственного или муниципальных бюджетов, являются привлекательными для фирмы заказчиками. При должном уровне производства работ есть вероятность принять участие в следующем конкурсе на подряд.

Рисунок 1. Количество заказчиков в 2010 году

На сегодняшний день основную клиентскую сеть составляют предприятия малого бизнеса.

Руководители ТОО «КЛОВИС» рассчитывают на расширение заказчиков среди государственных учреждений. Способствовать этому может программа финансирования из средств муниципалитетов на ремонт школ и детских садов, обусловленная переоборудованием помещений для совместного обучения детей с ограниченными физическими возможностями. Работы, проведенные на объекте с должным качеством в Таллинне, уже позволили получить новый объект в Валге.

Работа с частными заказчиками сопряжена с рядом трудностей и имеет сезонный характер. Клиенты предпочитают начинать строительство в марте-апреле и заканчивать строительство в ноябре. При применении современных технологий и достаточном финансировании уложиться в эти сроки реально. Существенную роль и значение для этой категории клиентов играет взаимодействие и личные отношения с руководителем производства работ. Большинство частных заказчиков обращается в фирму по рекомендациям бывших клиентов. Для расширения круга частных заказчиков фирма выпустила рекламный буклет с обзором уже построенных объектов и разместила на транспорте реквизиты.

Поставщики:

Betoneks - производство бетона;

Rudas - металлоконструкции;

Talbet - кирпич.

Famardesi- строительные смеси, инструменты, сантехника.

В условиях экономического кризиса количество фирм поставщиков сократилось.

В производстве бетона наблюдается определенный монополизм самого крупного производителя - фирмы «Betoneks». Высокие цены искупаются качеством бетонной смеси, большим транспортным парком, что позволяет производить работы по заливке бетона с колес и больших объемов.

Поставщик металлоконструкций и изделий из металла фирма «Rudas» постоянный партнер ТОО «КЛОВИС» на протяжении 7 лет, что позволяет снизить закупочные цены на металл путем предоставления фирме «КЛОВИС» процентных скидок.

Крупнейший в Эстонской Республике поставщик строительных смесей, красок, материалов для отделочных работ «FAMARDESI» также является партнером ТОО «КЛОВИС». С ней у фирмы заключен договор об отпуске материалов без предварительной оплаты.

При заключении договоров на поставку строительных материалов руководство «КЛОВИС» ориентируется на крупных поставщиков, хорошо зарекомендовавших себя на рынке, предоставляющие все необходимые сертификаты на материалы.

Конкуренты: фирмы, оказывающие аналогичные услуги:

Фирмы - конкуренты можно разделить на несколько групп:

1. Это - фирмы - гиганты, осуществляющие строительство крупных торговых и гостиничных комплексов, предприятий производственного назначения. К таким фирмам относятся «MERCO» и «NCC». Строительство торговых комплексов «VIRU KESKUS», «SOLYRIS» в Таллинне производилось силами именно этих компании.

Работа с этими фирмами для «КЛОВИС» возможна только на условиях договора субподряда.

2. Фирмы, работающие на строительстве малых объектов и выполняющие ремонтные работы. ТОО «Startrust» и ТОО «Console» организации, имеющие с ТОО «КЛОВИС» одинаковую форму собственности. Они выполняют все виды строительных работ и составляют основную конкуренцию для ТОО «КЛОВИС». «КЛОВИС» принимает участие в конкурсах на производство работ, представляет свои предложения и сметные расчеты. Среди руководителей фирм существует информирование о проведении конкурсов или потребности в выполнении определенных видов работ. В случае получения заказа взимается процент за посреднические услуги.

Конкуренция на рынке очень высокая. Избыток фирм, занимающихся строительством, позволяет заказчикам снижать расценки на производство работ, но опыт показывает, что производство работ по демпинговым расценкам снижает качество работ, что влечет дополнительные затраты на устранение недостатков.

3. Фирмы, выполняющие определенные виды работ. Так, ТОО «Pragma» выполняет работы по отделке помещений, а фирма «КЕТ» - электромонтажные работы. Эти фирмы реальной конкуренции для ТОО «КЛОВИС» не составляют. С ними у фирмы налажены производственные отношения и заключены договора субподряда.

Требования, выдвигаемые государственными структурами - для осуществления деятельности в сфере строительства в штате фирмы необходимо иметь работников, обладающих образованием по специальности и сдавших квалификационные тесты, для получения права на производство некоторых видов работ необходимо иметь банковские гарантии - это страхование рисков, связанных с качеством работ и обеспечение устранения недостатков в течение гарантийного периода. Он в Эстонии составляет в среднем 3-5 лет. При производстве работ в Старом городе (г. Таллинн) необходимо тесно сотрудничать с Департаментом по охране памятников. При сдаче объекта в эксплуатацию создается комиссия по приемке. В ее состав входят представители строительной инспекции от районной управы, инспектор по пожарному надзору, представители поставщиков электроэнергии, воды, отопления. На устранение недостатков даются жесткие фиксированные сроки, недостатки устраняются за счет фирмы.

Требования по финансовым вопросам контролирует Налоговый департамент. Налог на добавленную стоимость (НДС) уплачивается до 20 числа текущего месяца, налоги с заработной платы необходимо перечислить до выплаты зарплаты 22-25 числа. Своевременность уплаты налогов отражается на сайте в Интернете. Эта информация не составляет коммерческой тайны и является доступной для заинтересованных лиц. Так, перед участием в конкурсе на подряд организация проверяется заказчиком на задолженности по уплате налогов.

Требования, выдвигаемые государственными структурами, носят обоснованный характер. Руководство фирмы строго следит за соблюдением всех требований технологического процесса и соблюдения финансовой дисциплины.

Принимая во внимание воздействие всех факторов внешней среды на деятельность фирмы, можно выстроить стратегию взаимоотношений организации с внешней средой.

2.1.3 Количественный анализ

Для проведения анализа необходимо построить матрицы вероятностей/воздействий - возможностей , в другой - угрозы.

Сбор данных для сведения в таблицы проводился по следующей схеме:

1. Руководитель, отвечающий за финансовые вопросы, в течение 3 месяцев отслеживал изменения в законодательстве, колебания стоимости материалов, тенденции снижения предоставления кредитов на строительство.

2. Информация была доведена до остальных руководителей. Ими были определены приоритетные факторы успеха.

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 1. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Со вступлением Эстонии в зону евро повышается привлекательность для инвестиций в недвижимость	Изменение политического климата в отношениях с Россией	Развитие и расширение профессионального обучения
Умеренное	Развитие и производство новых строительных материалов	Приведение требований при производстве работ в соответствии со странами Евросоюза	Унификация налогового законодательства для стран ЕС
Слабое	Расширение рынка рабочей силы	Развитие рынка страхования профессиональных рисков	Формирование у населения новых предпочтений

Таблица 2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Общий спад экономики	Ужесточение требований к клиентам со стороны банков для предоставления кредитов на недвижимость	Ухудшение политической обстановки
Умеренное	Снижение платежеспособности клиентов	Разорение мелких предпринимателей Перенесение изготовления строительных материалов в другие регионы	Повышение налоговой нагрузки в некоторых странах Скандинавии
Слабое	Изменение денежной единицы страны	Избыток фирм - конкурентов	Приток этнических групп населения из стран ЕС

Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:

Таблица 3. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды.

Факторы среды	Вес	Оценка*	Взвешенная оценка
Макроэкономические	7		11,93
Политические	1		0,5
Изменение политического климата в отношениях с Россией	0,5	7	3,5
Ухудшение политической обстановки	0,5	-6	-3
Экономические	1		-3,25
Со вступлением Эстонии в зону евро повышается привлекательность для инвестиций в недвижимость	0,25	9	2,25
Общий спад экономики	0,25	-5	-1,25
Снижение платежеспособности клиентов	0,25	-4	-1
Изменение денежной единицы страны	0,25	-9	-2,25
Правовые	1		-1,32
Унификация налогового законодательства для стран ЕС	0,33	8	2,64
Ужесточение требований к клиентам со стороны банков для предоставления кредитов на недвижимость	0,33	-4	-1,32
Повышение налоговой нагрузки в некоторых странах Скандинавии	0,33	-8	-2,64
Общество и культура	1		5
Формирование у населения новых предпочтений	1	5	5
Образовательный уровень	1		4
Развитие и расширение профессионального обучения	1	4	4
Уровень развития науки и техники	1		8
Развитие и производство новых строительных материалов	1	8	8
Демографическая ситуация	1		3
Расширение рынка рабочей силы	1	3	3
Ближнее окружения	4		-6
Заказчики	1		-4
Разорение мелких предпринимателей	1	-4	-4
Поставщики	1		-3
Перенесение изготовления строительных материалов в другие регионы	1	-3	-3
Конкуренты	1		-2
Развитие рынка страхования профессиональных рисков	0,5	4	2
Избыток фирм - конкурентов	0,5	-8	-4
Требования госорганов	1		3
Приведение требований при производстве работ в соответствии со странами Евросоюза	1	3	3
ИТОГО	11		5,93
*Оценка экспертов дана по шкале от ?10 до +10

Из таблицы 3 видно, что факторы внешней среды оказывают на фирму положительное влияние, однако ближнее окружение негативно влияет на фирму.

Для более ясного представления в таблицу 4 сведены все факторы по мере убывания их воздействия на фирму.

Таблица 4. Внешние возможности и угрозы

№ п/п	возможности	угрозы
1.	Развитие и производство новых строительных материалов	Снижение платежеспособности клиентов
2.	Формирование у населения новых предпочтений	Общий спад экономики
3.	Развитие и расширение профессионального обучения	Ужесточение требований к клиентам со стороны банков для предоставления кредитов на недвижимость
4.	Изменение политического климата в отношениях с Россией	Изменение денежной единицы страны
5.	Приведение требований при производстве работ в соответствии со странами Евросоюза	Повышение налоговой нагрузки в некоторых странах Скандинавии
6.	Расширение рынка рабочей силы	Ухудшение политической обстановки
7.	Унификация налогового законодательства для стран ЕС	Перенесение изготовления строительных материалов в другие регионы
8.	Со вступлением Эстонии в зону евро повышается привлекательность для инвестиций в недвижимость	Разорение мелких предпринимателей
9.	Развитие рынка страхования профессиональных рисков	Избыток фирм - конкурентов

Суммируя итоги количественного анализа, можно определить, что для ТОО «КЛОВИС» свойственна стратегия - дисциплинированной организации, которая выполняет все законодательные акты, соглашения и договора, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами других субъектов внешней среды.

2.1.4 Связи фирмы

Рассмотренные факторы макросреды оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможность управлять. Внешняя среда оказывает большее влияние на фирму.

Непосредственное прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, пользующиеся ее услугами, оказывающие финансовые и другие прямые услуги. Связи фирмы с внешней средой показаны на рисунке 2.

Рисунок 2.

2.2 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых технологий, продвижение товаров до покупателей, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 5.

Таблица 5. Сильные и слабые факторы внутренней среды.

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	Сплоченность руководящего состава	Постоянный состав руководства
	Хорошая репутация на рынке услуг	Недостаточное владение английским языком
	Финансовые потоки сосредоточены в одних руках
	Наличие квалифицированных кадров рабочих
	Отсутствие кредитных обязательств

Из таблицы видно, что сильные стороны составляют большую часть, но они находятся в тесной взаимосвязи со слабыми сторонами. Остановимся подробнее на этих факторах.

Хорошая репутация на рынке услуг - свидетельствовать об этом может: своевременное и хорошее качество выполнения работ, низкий процент недоделок на объектах, работа с одними и теми же заказчиками на разных объектах. Так, компания NCC заключала договора субподряда с фирмой «КЛОВИС» на двенадцать объектов (наиболее крупные из них «Ьlemiste Keskus» торговый комплекс общей площадь более 10 тыс. м², комплекс зданий производственного назначения в Таллинне), для частных заказчиков за последний год построено несколько домов в микрорайоне Тискре.

Финансовые потоки организации сосредоточены в одних руках - это позволяет держать под контролем все операции и отчетность. Такое распределение обязанностей среди руководителей исключает нецелевое использование средств, хищение со счетов фирмы, позволяет очень оперативно решать вопросы по оплате счетов. Сосредоточение финансов в одних руках связано еще и с особенностями проведения операций по оплате. Все операции проводятся через сеть Интернет с использованием, так называемого, пин-калькулятора (прибора, который генерирует пароли для подтверждения проведения операции). Он выдается в одном экземпляре. Другие руководители обладают правом подписи в банке, но удаленность некоторых объектов от городской инфраструктуры затрудняет доступ в офисы банка.

Кадры рабочих для выполнения различных работ - составляют постоянный контингент. Этот фактор сложился не сразу, а в течение ряда лет, путем отсева недобросовестных работников. На сегодняшний день фирма привлекает на производство бетонных работ, работ по монтажу металлоконструкций, производство каменной кладки постоянные бригады рабочих. Этот фактор очень положительно влияет на качество выполнения работ, сокращает сроки производства работ, снижает потребность в административном персонале на объекте.

Отсутствие кредитных обязательств позволяет снизить себестоимость работ. В свою очередь фирма может использовать некоторое снижение на расценки в конкурентной борьбе за заказы.

Сплоченность руководящего состава - самый основной фактор внутренней среды организации, потому что именно он определяет существование фирмы на протяжении 10 лет. Этот же фактор, необходимо отнести и к слабым сторонам. Фирма образована 3 собственниками, пока они работают вместе, фирма существует. Если же кто-то покинет организацию, тогда часть клиентов уйдет за одним из руководителей, фирма потеряет фронт работ, а, следовательно, подвергнется реорганизации.

Специфика рынка строительных услуг для частных клиентов состоит в том, что часто заключение договора на производство работ зависит от личных отношений между заказчиком и строителем. Часть клиентов отдает предпочтение руководителю № 1, а часть работает с руководителем № 2. Связующим звеном является руководитель № 3, в чьем ведении находятся финансовые вопросы.

Второй фактор, относящийся к слабым сторонам внутренней среды, слабое владение английским языком руководителей. Фирма предполагает получить заказы на территории другой страны. Для прямого общения с заказчиками необходимо разговаривать на английском языке. Сейчас в фирме есть переводчик, но проконтролировать точное изложение предложений по техническим вопросам не представляется возможным и ставит руководителей в зависимость от его профессионализма.

2.2.1 Выявление и описание основных, вспомогательных, управленческих бизнес - процессов

В целях анализа внутренней среды и описания основных, вспомогательных, управленческих бизнес - процессов целесообразно ещё раз рассмотреть какими же видами деятельности занимается ТОО «КЛОВИС» в области строительства.

Под этим подразумевается:

· строительство зданий и сооружений II уровня ответственности;

· общестроительные работы:

· подготовительные работы;

· расчистка территорий и подготовка их к застройке;

· разборка и демонтаж зданий и сооружений;

· строительство временных дорог, инженерных сетей и сооружений;

· укладка рельсовых путей;

· земляные работы:

разработка выемок, вертикальная планировка;

уплотнение грунтов и устройство грунтовых подушек;

· каменные работы;

· устройство бетонных и железобетонных конструкций:

опалубочные и арматурные работы;

устройство монолитных бетонных и железобетонных конструкций;

· монтаж бетонных и железобетонных конструкций:

монтаж фундаментов и стен подземной части зданий;

монтаж элементов конструкций надземной части зданий (колонн, рам, ригелей, ферм, балок, плит, панелей стен);

монтаж вентиляционных блоков, объемных блоков шахт лифтов и мусоропроводов, санитарно-технических кабин;

· кровельные работы:

устройство кровель из рулонных материалов;

кровли из полимерных и эмульсионно-битумных составов;

устройство кровли из штучных материалов;

устройство деталей кровли из металлических листов;

· осуществление функций генерального подрядчика;

· отделочные работы:

производство фасадных работ;

производство штукатурных и лепных работ;

производство декоративных отделочных работ;

производство стекольных работ;

производство облицовочных работ;

монтаж подвесных (натяжных) потолков, панелей и плит с лицевой отделкой.

Теперь необходимо рассмотреть, чем фирма занималась на протяжении 2010 года и какие конкретные работы при этом выполняла.

Из целей, представленных в первом разделе, мы видим, что у ТОО «КЛОВИС» два основных направления деятельности:

первое выполнение строительных работ внутри страны;

второе перенос части деятельности на территорию других стран (выполнение работ, поиск новых объёмов работ и расширение деятельности).

В 2010 году деятельность фирмы была направлена:

в первом случае на выполнение работ на трёх мелких объектах внутри страны (капитальный ремонт двух зданий разных организаций бюджетной сферы и строительство частного дома с облагораживанием участка территории);

во втором на выполнение строительных работ по застройке земельного участка жилыми домами в другой стране, с возможностью получения дополнительного объёма работ. При этом учитывалось то, что на территории другой страны фирма работала впервые.

В 2010 году процессе своей деятельности фирма выполняла основные и вспомогательные управленческие бизнес процессы.

Постоянные:

1. Постоянный поиск новых объёмов работ.

2. Выполнение работ в качестве генподрядчика по строительству частного дама.

3. Выполнение работ в качестве субподрядчика по капитальному ремонту зданий.

4. Строительство домов на территории другого государства, сдача под ключ объектов и получение дополнительных заказов.

5. Управление бизнес - процессами фирмы.

Вспомогательные:

1. Процесс(ы) ,связанные с поиском новых заказов:

поиск заказов;

ведение переговоров с возможными заказчиками;

представление документации на участие в конкурсах и наконец, заключение новых сделок (подписание новых контрактов).

2. Подписание актов на выполненные работы по этапам строительства или капитального ремонта.

3. Процессы, связанные с материально-техническим обеспечение строительства:

заключение договоров на поставку материалов;

заключение договоров на транспортное обеспечение;

заключение договоров на аренду механизмов при выполнении определённых строительных работ.

4. Процессы, связанные с кадровыми вопросами:

приём на работу и увольнение с работы;

поиск новых бригад (квалифицированных рабочих) в связи с изменением географии строительства и соответственно к предъявляемым к ним требованиям.

5. Процессы, связанные с финансовой стороной деятельности фирмы.

6. Управление бизнес - процессами в ходе выполнения отдельных задач.

Таким образом, мы видим, что количество основных и вспомогательных бизнес - процессов будет зависеть от направлений деятельности фирмы и объёмов выполняемых работ, а так же от стратегии ее развития.

2.2.2 Формирование матрицы функций организации

Рассмотрев основные и вспомогательные бизнес - процессы следует перейти к формированию матрицы функций фирмы.

1. В части постоянного поиска новых объёмов работ:

разработка идеологии, планирование развития фирмы;

мониторинг рынка услуг на строительные работы и подготовка предложений для принятия решения(й);

прогнозирование и оценка возможных рисков;

планирование стратегии переговоров с возможными заказчиками;

координация деятельности заинтересованных лиц при ведении переговоров;

подготовка расчётно-сметной документации;

представление документации на участие в конкурсах;

осуществление планирования и выполнение мероприятий информационного обеспечения деятельности фирмы;

обеспечение информационной безопасности;

организация и контроль проведения мероприятий;

заключение новых сделок (подписание новых контрактов).

2. В части выполнения работ в качестве ген и субподрядчика по строительству и капитальному ремонту:

организация и контроль выполняемых строительных работ;

подписание актов на выполненные работы по этапам строительства или капитального ремонта.

подготовка и заключение договоров на поставку материалов;

подготовка и заключение договоров на транспортное обеспечение;

подготовка и заключение договоров на аренду механизмов при выполнении определённых строительных работ.

заключение договоров с субподрядчиками на строительство объекта;

согласование графика(ов) проектных и строительных работ;

организация подготовки строительных площадок;

согласование с органами, осуществляющими технический надзор, вопросов, связанных с установкой, испытанием и регистрацией оборудования на строительных площадках;

планирование снабжения и обеспечение объектов строительства материалами и оборудованием;

своевременная выдача проектно-сметной и технической документации для производства строительных работ;

технический надзор за сроками и качеством выполнения работ, за их соответствием утвержденной проектно-сметной документации, рабочим чертежам, строительным нормам, стандартам, нормам техники безопасности, производственной санитарии, требованиям рациональной организации труда;

подготовка документации по завершенным объектам для приемной комиссии;

контроль за своевременной подготовкой объекта (ов) в эксплуатацию;

учет незавершенного строительства.

организация консультаций по решению отдельных строительных вопросов;

организация взаимодействия с государственными органами исполнительной власти и другими организациями;

координация деятельности структурных подразделений;

финансовое обеспечение строительных работ.

3. В части управления бизнес - процессами фирмы:

оценка текущего состояния основных бизнес-процессов фирмы с учётом внутренних особенностей фирмы и внешние факторов;

проведение анализа проблем и рисков;

моделирование новой схемы выполнения бизнес-процессов фирмы;

внедрения изменений;

планирование работы фирмы на период времени;

определение задач сотрудникам фирмы;

создание регламентов и нормативной документации бизнес процессов;

координация деятельности структурных подразделений;

осуществление анализа проходящих бизнес - проектов;

внесение корректировок в деятельность фирмы на основе анализа текущих процессов.

Таким образом, для функционирования фирмы и обеспечения выполнения имеющихся задач в фирме имеется три учредителя с разграничением сфер ответственности, но этого не достаточно.

2.2.3 Группировка организационных единиц

Группировка организационных единиц осуществляется исходя из направленности деятельности фирмы и представляет собой:

руководящий состав - три собственниками с разграничением сфер деятельности;

бухгалтер;

снабженец;

переменный состав фирмы в зависимости от выполняемой деятельности:

переводчик (и);

прорабы, мастера;

рабочие бригады;

разнорабочие.

2.2.4 Определение размеров организационных единиц

В фирме учитываются нормы управляемости и соответственно определены организационные единицы, представленные в таблице 6.

Таблица 6. Количество организационных единиц

Структурные отношения	Нормы на мелкосерийное производство	Имеется в фирме
Норма управляемости TOP-менеджеров	4	3
Норма управляемости менеджеров нижнего уровня	23	4
Доля менеджеров в общей численности HR	1:24	1:21
Доля канцелярских и административных работников по отношению к производственному персоналу	1:1	1:36

Таблица заполнена с учётом общей численности рабочих бригад и разнорабочих и составляет - 150 человек.

2.2.5 Проектирование других параметров организации

В настоящее фирма не планирует развитие других направлений деятельности.

2.2.6 Построение квалификационной матрицы

Теперь необходимо рассмотреть какие требования предъявляются к персоналу и какая кадровая политика ведётся.

К персоналу управления относятся работники, имеющие конкретные управленческие функции. Влияние персонала управления на результаты деятельности фирмы осуществляется путём использования информации, которая характеризует состояние объекта управления.

Таким образом, под кадровым потенциалом управления следует понимать совокупность способностей и возможностей кадров управления обеспечивать эффективное функционирование системы управления в трудовом потенциале. Схематично место кадрового потенциала управления в трудовом потенциале, а также собственно кадров управления и их составляющих представлено на рис.3.

Рисунок 3. Схема структурного состава элементов трудового потенциала.

Кадровый потенциал управления, как и весь трудовой потенциал, имеет свои размеры на определенный момент времени и позволяет выявить неиспользованные возможности управленческих работников. Поэтому исходными элементами для создания кадрового потенциала управления является определение потребности в кадрах и формирование оптимальной структуры управленческого персонала.

Персонал управления ТОО «КЛОВИС» делится на три уровня:

- высший (собственники - учредители фирмы);

- средний (менеджер (снабженец), главный бухгалтер, прорабы, мастера);

- низший (рабочие бригад, разнорабочие).

Отбор персонала осуществляется на основании требований для каждой категории в зависимости от вида выполняемых обязанностей (работ). Их можно разбить на два типа: первый - это общие требования ко всему персоналу и второй - специальные.

Для административно - управленческого персонала обязательным является:

наличие высшего образования;

навыки постановки задач, анализа;

навыки планирования;

навыки организации работ;

опыт руководства группой до 5-10 человек и более (в зависимости от уровня управления);

опыт публичных выступлений;

умение взаимодействовать с подчиненными и заказчиками.

стаж работы для административно-управленческого персонала не менее 3-х лет;

организаторские способности;

знание языков.

Для рабочих ТОО «КЛОВИС» - наличие образования не ниже среднего специального.

Для всех членов коллектива желательно:

возрастная группа от 20 до 50 лет;

стаж работы по специальности не менее 3-х лет;

отсутствие вредных привычек.

К специальным требованиям относятся - требования определенные каждой специальностью рабочего, знание языков, наличие личного автотранспорта у работника (потенциального работника).

Я считаю, что к отбору управленческого персонала следует предъявлять повышенные требования, такие как:

1. Личные качества работника (коммуникабельность, способность управлять собой в стрессовых ситуациях);

2. Интеллектуальные способности (аналитический склад ума, профессионализм в управлении персоналом, опыт работы на компьютере);

3. Моральные и нравственные качества (справедливость, вежливость, уважение к окружающим).

Для эффективного управления эти черты должны присутствовать в руководителе.

Исходя из этого, подбирались кадры управления.

К сожалению, в ТОО «КЛОВИС» отсутствует порядок проведения аттестации персонала.

2.2.7 Определение и описание связей между организационными единицами

В строительной фирме в настоящий момент можно проследить как прямые и обратные связи, так и опосредованные связи, связанные с выполнением своих функциональных обязанностей.

Связь между функциональной матрицей и организационной моделью служит для установки соответствия между функциями, определенными функциональным деревом, и исполнителями заданий (организационные единицы) в организационной схеме.

На рис. 4. показано соответствие организационных единиц и функций.



2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Схема соответствия организационных единиц и функций взаимосвязи между организационными единицами строительства

Взаимосвязи между организационными единицами представлены на рисунке 5. На нём показаны управленческие, договорные связи и связи взаимодействия организационных единиц.

Рассмотрим одну из взаимосвязей, показанных на рисунке 5. В небольшой фирме как ТОО «КЛОВИС» одним из основополагающих будет управленческое воздействие на организационные единицы. Которое в свою очередь можно разложить на следующие элементы (функции):

планирование;

постановка задач;

осуществление контроля;

анализ протекания бизнес - процесса по его этапам;

внесение корректив в бизнес - проект (уточнение принятого решения).

В дальнейшем функции повторяются до завершения бизнес - проекта, получения соответствующего результата.



2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5. Схема взаимосвязи между организационными единицами строительства

В ТОО «КЛОВИС» планирование проектов проходит в руководстве фирмы, где определяются задачи исходя из разграничения сфер ответственности. Соответственно определяются задачи всем участникам проекта. При этом управленческие воздействия направлены руководителями на достижение поставленных целей.

Руководитель 1 и 2 - непосредственно организуют и руководят строительными работами, в некоторых ситуациях (выполнение наиболее сложных работ) могут непосредственно руководить выполнением строительных операций. В основном руководят через прорабов и бригадиров. В процессе руководства они ставят задачи, проверяют качество выполнения работ, подписывают документы на выполнение объёмов работ по этапам строительства объектов. Параллельно определяют необходимое количество материальных средств для непрерывной работы, ставят задачи:

снабженцу на какой объект, к какому времени и какой материал необходим;

бухгалтеру, через руководителя 3, на финансовые операции по оплате материалов и услуг сторонних организаций.

Руководитель 3 в свою очередь проверяет правильность оформления заказов, выбирает (по согласованию с руководителями 1 и 2) наиболее целесообразные материалы и виды услуг других фирм, проверяет правильность оформления заказов и документов на выполнение объёмов работ, руководит бухгалтером, даёт указания на оплату представленных услуг и выполненных работ.

Прорабы соответственно руководят бригадирами на объектах, определяют последовательность строительства, следят за соблюдением технологических процессов, проверяют качество работ, готовят необходимые заявки на обеспечение материалами, инструментом и другой техникой.

В процессе управленческого воздействия на всех этапах проводится анализ протекания проекта. Наиболее детально он ведется, как правило, когда не выполняются требования, предъявляемые к конечному продукту, связанные, прежде всего с его качеством и сроками его выполнения.

Таким образом, мы видим, что управленческое воздействие идёт от руководства фирмы и направлены на получение качественного продукта в установленные договорами сроки. В месте, с тем, оно тесно взаимосвязано с получением информации от объектов воздействия всех степеней, которые объединяются в единую систему взаимоотношений и связей при выполнении бизнес - проекта.

2.3 Реализация организационной структуры

В предыдущих разделах мы провели анализ внешней и внутренней среды организации, конкретизировали их по ряду параметров. Теперь следует рассмотреть, как же это все реализуется в организационной структуре фирмы. На рисунке №6 показана существующая организационная структура ТОО «КЛОВИС».

Рассмотрим на сколько она эффективна, какие в этой структуре достоинства и недостатки, как возможно корректировать её при реализации управленческих бизнес - процессов.

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6. Схема организационной структуры ТОО «КЛОВИС»

Во-первых, фирма существует на протяжении десяти лет и за это время претерпела определённые изменения, прежде всего связанные с объёмом тех бизнес - процессов, которые были реализованы. С учётом выполняемых задач в организационную структуру вносились своевременные корректировки, появлялись новые организационные единицы как, например, снабженец, бухгалтер. А с проведением строительных работ на территории другого государства в штат фирмы стали входить и переводчики. В дальнейшем не исключена возможность включения в структуру подразделения занимающегося реализацией проектов в других государствах.

Во-вторых, мы видим, что в организационной структуре решены вопросы по разделению труда как по вертикали (функционально-административное) так и по горизонтали (проектно-целевое). При вертикальном разделении труда участие организационных единиц в управленческих процессах в зависимости от управленческих функций, а в горизонтальном разделении труда позволяет распределить деятельность в зависимости от технологических процессов выполнения работ.

В рамках функциональной структуры мы видим, что в фирме используется механизм, усиливающий горизонтальную интеграцию в руководстве фирмы, и это позволяет сглаживать отрицательные моменты.

В организации используется линейная организационная структура. Эта структура предполагает прямое руководство, что и реализовано в ТОО «КЛОВИС».

Преимущества:

· четкая система связей между работниками;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрота решения вопросов;

Недостатки:

· перегрузка руководителей;

· повышенная зависимость работы от личных и деловых качеств руководителей.

Трудности и проблемы:

1. Зависимость от личных качеств руководителей в организации очень сильная и явная. Это определяет очень напряженный ритм работы руководителей. Изменений в этом вопросе не предполагается.

2. Переводчик в фирме необходим, но он должен не только говорить на трех языках свободно (английский, эстонский, шведский), но и владеть технической терминологией и разбираться в производственном процессе. Найти такого специалиста сложно, поэтому для руководителей необходимо изучают иностранные языки.

3. Недостаточное знание руководителями фирмы законодательства другой страны, в связи с развитием географии строительства, возникают проблемы связанные с нюансами правовых актов: нахождение рабочих на территории другого государства и требования, предъявляемые к ним, вопросы налогообложения, сопровождение при заключении договоров подряда. Содержать юриста на постоянной основе нецелесообразно, потому что объема постоянной работы для него нет. Решение: дальнейшее изучение руководителями фирмы законодательства другой страны, заключение договора с консалтинговой фирмой на юридическое сопровождение деятельности.