Разработка организационной структуры ООО "Trust Service"

3,0

2,3

27,6

-23,1

Румыния

265.887

321.551

260.655

-60.896

1,6

1,7

1,4

20,9

-18,9

Сербия

97.014

124.650

72.516

-52.134

0,6

0,7

0,4

28,5

-41,8

Германия

2.817.851

3.037.265

3.003.778

-33.487

17,4

16,4

16,1

7,8

-1,1

Северная Корея

97.636

90.663

60.124

-30.539

0,6

0,5

0,3

-7,1

-33,7

Азербайджан

275.741

313.635

288.473

-25.162

1,7

1,7

1,5

13,7

-8,0

Голландия

765.623

846.446

821.417

-25.029

4,7

4,6

4,4

10,6

-3,0

Молдавия

96.510

105.100

83.707

-21.393

0,6

0,6

0,4

8,9

-20,4

Первые 10 стран

6.903.062

7.852.724

7.121.252

-731.472

42,6

42,4

38,1

13,8

-9,3

Все 37 стран

9.101.868

10.340.603

9.466.624

-873.979

56,2

55,8

50,6

13,6

-8,5

В 2009 году из 58 стран иностранных посетителей стало больше на 1 миллион 21 тысячу человек, в основном это граждане Грузии, Англии и Болгарии. Из страны соседки Грузии посетителей увеличилось на 46 %, по сравнению с 2008 годом - 503 тысячи человек, в 2009 году Турцию посетило 735 тысяч человек. Важный для турецкого побережья клиент повысил показатели на 12,4 %. Посетителей из Болгарии увеличилось на 13 %. Но большая часть иностранцев из Грузии и Болгарии приехали в Турцию не отдыхать, а работать. А показатели таких стран как Финляндия, Италия, Швейцария и Польша тоже увеличились, что не маловажно для Турции.

Страна	Года	Разница	Части %	Разница %
	2007	2008	2009		2007	2008	2009	08/07	09/08
1. Грузия	424.493	503.351	734.800	231.449	2,6	2,7	3,9	18,6	46,0
2. Англия	1.346.782	1.515.116	1.703.614	188.498	8,3	8,2	9,1	12,5	12,4
3. Болгария	812.476	802.717	909.488	106.771	5,0	4,3	4,9	-1,2	13,3
4. Иран	703.710	786.186	868.228	82.042	4,3	4,2	4,6	11,7	10,4
5. Ирак	115.513	162.449	190.664	28.215	0,7	0,9	1,0	40,6	17,4
6. Франция	576.216	663.928	691.380	27.452	3,6	3,6	3,7	15,2	4,1
7. Финляндия	55.730	66.620	90.966	24.346	0,3	0,4	0,5	19,5	36,5
8. Италия	348.827	413.414	437.729	24.315	2,2	2,2	2,3	18,5	5,9
9. Швейцария	149.000	161.254	184.601	23.347	0,9	0,9	1,0	8,2	14,5
10. Польша	204.545	294.080	315.400	21.320	1,3	1,6	1,7	43,8	7,2
Первые 10 стран	4.737.292	5.369.115	6.126.870	757.755	29,3	29,0	32,8	13,3	14,1
Все 58 стран	7.059.807	8.170.312	9.191.913	1.021.601	43,6	44,1	49,2	15,7	12,5

34 % туристов приезжают в Анталию, 28 % в Стамбул и 12 % в Мугхлу. Эта статистика еще раз подтверждает популярность Анталии у иностранных граждан.



Рис. 14

По исследованиям TURAD последние 3 года прибыль от продажи недвижимости иностранцам составляет около 2,9 миллиона долларов в год. Данные за 2008 год составили - 3,1 миллион долларов, а в 2009 году продажи снизились на 40 % - 2,2 миллиона долларов.

Рис. 15

Значительный спад продаж наблюдается с января по март, около 160 миллионов долларов потери каждый месяц, а это значит, что прибыль от продажи недвижимости снизилась на 60 %.



Рис. 16

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
упрощение процедуры покупки недвижимости иностранным гражданам	усложнение процедуры покупки недвижимости для иностранцев
ослабление государственного регулирования	ужесточение госрегулирования
ослабление визового контроля	усиление визового контроля
увеличение текущих доходов населения	снижение численности работоспособного населения
улучшение общей экономической обстановки	усиление нестабильности экономики
благоприятный сдвиг в курсах валют	неблагоприятный сдвиг в курсах валют
миграционный прирост населения	миграционная убыль населения
снижение уровня заболеваемости граждан	неблагоприятные демографические изменения
улучшение кредитно-денежной политики	ослабление роста рынка
снижение цен на бензин	сезонность
ускорения НТП	замедление технологического развития отрасли
улучшение информационных технологий	снижение покупательской способности населения
использование дешевизны образования	увеличение стоимости образования
расширение диапазона специальностей в учебных учреждениях	снижение обеспеченности ресурсами отрасли
создание регионального учебного центра на базе ВУЗов и техникумов	рост бюджета на НИОКР
благодушие конкурентов	ожесточение конкуренции
возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов	изменения в Соглашении об избежание двойного налогообложения

Влияние кризиса на турецкий рынок недвижимости

Мировой финансовый кризис гораздо меньше коснулся Турции, чем большинства развитых стран Европы и Америки. Банковский сектор здесь не был сильно развит. Местным гражданам кредиты практически не выдавали, ипотека была доступна преимущественно иностранцам. Действует она и теперь -- банковская ставка составляет 8-9% годовых на срок от 5 до 15 лет.

Из-за законодательных коллизий в сфере недвижимости ажиотажного роста цен на турецкую недвижимость не отмечалось. И поскольку рынок изначально не был перегрет, то и корректировка цен, происходящая по причине кризиса, незначительна. Происходит она в основном в связи с тем, что часть иностранцев, пользовавшихся кредитами европейских банков, перепродают свою собственность. Замораживается строительство тех объектов, которые предполагалось возводить за счет привлечения банковских средств. Таким образом рынок освобождается от неплатежеспособных покупателей и застройщиков. Чтобы избежать возможных рисков, следует отдавать предпочтение в первую очередь готовым новостройкам - выбор подобных объектов сейчас достаточно широк, а цены на жилье вполне приемлемы.

Экономика Турции в докризисное время быстро развивалась, уменьшилась безработица, стабилизировались инфляционные процессы. Главным фактором, который в этом году повлияет на положение дел в стране, станет количество туристов, которые посетят курорты в нынешнем сезоне. Большинство аналитиков сходятся во мнении, что в Турцию отправятся многие отдыхающие, планировавшие прежде провести отпуск в более дорогих странах, а значит, значительного спада в экономике не произойдет.

Безусловно, имеются все основания полагать, что благоприятный климат и экология, развитое транспортное сообщение с городами России, лояльная визовая политика, доступные цены, а также новации в законодательной сфере страны повысят популярность турецкой недвижимости среди иностранцев.

Определение и описание связей организации с внешней средой

В деятельности организации Trust Service будут задействованы ее многочисленные связи и взаимозависимости: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в обществе.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 17

Ближний уровень организации включает в себя те компоненты внешней среды, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации и частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это прежде всего владельцы собственности в организации, ее акционеры, инвесторы. Эти структурные единицы могут как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, что в значительной степени усложняет анализ взаимозависимости и влияния этих единиц на организацию. Через ближний уровень организация осуществляет связь со структурными единицами других уровней внешней среды. Рыночный уровень, структурные единицы которого непосредственно участвуют в обмене ресурсами с внешним окружением. В основном именно на этом уровне обеспечивается баланс организации с внешней средой. В качестве составляющих рыночного уровня выступают:

банки, которые принимают косвенное участие в деятельности организации, обеспечивая финансовую стабильность;

партнеры, которые связаны с организацией отношениями сотрудничества на основе взаимовыгодного обмена;

поставщики, которые обеспечивают эффективный вход системы путем бесперебойной и своевременной доставки ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих), эта часть внешнего окружения требует постоянно изменяемой особой политики;

заказчики - организации и отдельные лица, которые обеспечиваю баланс на выходе организации посредством передачи им готовых услуг для дальнейшей продажи или потребления: крупнооптовые, мелкооптовые и единичные;

вспомогательные части рыночной среды, к которым прежде всего можно отнести аналитические центры для получения необходимой информации, юридические консультации, рекламные агентства, PR-агентства, консультационные фирмы, учебные центры;

конкуренты - организации и частные лица, связанные с организацией отношениями соперничества;

потребители - организации и частные лица, которых можно рассматривать как конечный пункт доставки услуг организации.

Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на различные компоненты организации нерыночными методами: прямое принуждение, контроль, давление, нерыночную поддержку (например, через создание имиджа). Составляющие институционального уровня организации весьма разнообразны. В принципе любая общественная или государственная организация, социальный институт или социальное движение могут оказывать прямое или косвенное влияние на деятельность организации, но перечисленные ниже части институционального внешнего окружения оказывают наиболее значительное воздействие на деятельность организации:

контролирующие структуры, к которым относятся налоговые службы, суды, в том числе арбитражные, государственные комиссии и комитеты контроля, учреждения Министерства внутренних дел;

властные структуры, к которым относятся правительственные и муниципальные учреждения, реализующие исполнительные функции; они влияют на деятельность организации через конкретные властные решения, что может привести, в частности, к ликвидации организации и роспуску организационных структур;

законодательные государственные и местные учреждения, которые, изменяя законодательство, могут блокировать некоторые действия организации или, наоборот, придать им максимальную эффективность;

охранные организации, которые включают в себя государственные и частные службы охраны учреждений и отдельных лиц;

общественные движения: за равноправие женщин, в защиту окружающей среды, ветеранов, реформаторские движения и так далее которые, формируя группы давления во властных и законодательных органах, могут оказывать косвенное влияние на организацию;

средства массовой информации, которые своей деятельностью могут повлиять на все элементы внешней среды и прямо воздействовать на организацию путем создания (или разрушения) ее имиджа или паблисити (известности), содействуя рекламе продукта организации;

общественность - совокупность самых широких слоев общества, которые через общественное мнение могут повлиять на деятельность организации и принятие услуг организации внешней средой.

Общий, или фоновый, уровень, который включает в себя:

технические достижения, принятые и освоенные в обществе, и возможности их реализации в организации;

уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, использованных в конкретных методиках;

образовательный уровень, сказывающийся на деятельности организации при подборе, расстановке и функционировании персонала;

степень развития социальных ценностей, символизирующая порядок в обществе и степень принятия культурных образцов;

уровень доминирующей культуры всего общества;

совокупность установок общественности в отношении потребления услуг и возможности этого потребления;

степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов;

развитие коммуникаций в обществе.

Все уровни внешней среды связаны между собой системой формальных и неформальных коммуникаций: постоянных, с помощью которых осуществляется бесперебойный обмен ресурсами между организацией и внешней средой, и случайных кратковременных. В этом плане основная задача организации - использовать связи с внешней средой для прямого и косвенного поддержания баланса организации с внешней средой на входе и выходе.

Связи организации с внешней средой весьма трудно классифицировать, во-первых, ввиду их многофункциональности. Так, властная регламентирующая связь может одновременно быть информационной, частично формальной, частично неформальной. Это создает напряженность в организации и угрожает ее безопасности, поскольку множественность оттенков, наблюдаемых в отношении даже единичной связи организации, затрудняет оценку положения организации во внешней среде, принятие эффективных решений, обусловливает неопределенность в отношениях с другими организациями. Во-вторых, смысл и окраска связей с внешней средой могут быстро изменяться в силу не зависящих от организации причин.

Основные типы связей организации с внешним окружением: властные (регламентирующие и контролирующие) связи; информационные (оповещательные) связи; финансовые связи; культурные связи (нормативные и ценностные образцы); системные связи (любые связи для поддержания устойчивости системы).

2.2 Анализ внутренней среды

К внутренней среде относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку услуг, продвижение услуг до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами, а так же квалификация персонала, система передачи информации.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Знание состояния внутренней среды позволяет вырабатывать эффективные стратегии функционирования и развития организации.

Выявление и описание основных, вспомогательных, управленческих бизнес-процессов

Понять, как устроен бизнес, можно получив и проанализировав информацию о том, какие бизнес-процессы в компании выполняются, и кто за них отвечает. То есть необходимо структурировать деятельность компании в виде бизнес-процессов и проанализировать существующую организационную структуру с точки зрения распределения ответственности руководителей за бизнес-процессы и участия подразделений в этих бизнес-процессах.

Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии с использованием ресурсов преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Атрибутами бизнес-процесса являются:

владелец бизнес-процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет его выполнением и несет ответственность за его результаты и эффективность;

потребитель бизнес-процесса :

внутренний, т.е. находящийся внутри организации и, в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

внешний, т.е. находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации;

регламент бизнес-процесса - документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по его улучшениям.

модель бизнес-процесса - графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса.

Формирование матрицы функций организации

Должность	Функции
Менеджер организации	Планирование производственной деятельности предприятия, финансовой, ценовой, технической, инвестиционной политики, использования прибыли. Организация всей деятельности компании, системы оплаты труда и материального стимулирования работников. Координация деятельности основных подразделений организации, всей производственной деятельности. Контроль за деятельностью всех подразделений компании.
Бухгалтер	Планирование затрат на производство, управление, техническое перевооружение, прибыли, источников финансирования. Организация бухгалтерского учёта, расчётов с работниками, уплаты налогов, расчётов с поставщиками, оформления финансовой документации, работы с банком и другими кредитно-финансовыми учреждениями. Координация учётной политики предприятия, процесса отнесения затрат, уплаты налогов и отчислений. Контроль за затратами, финансовым результатом, правильностью оплаты труда, расходованием средств, использованием прибыли.
Консультант	Консультирование по правовым вопросам, связанными с предстоящей сделкой. Разрешение вопросов, связанных с оформлением документов, регулирование спорных вопросов. Сопровождение сделок. Информационная поддержка подразделений.
Нотариус	Консультирование клиентов. Заверение документов. Прием и подготовка документов, ведение делопроизводства, ведение архива документов. Проверка, составление, визирование договоров, дополнительных соглашений, приложений и прочих документов по текущей хозяйственной деятельности организации, ведение реестра договоров.
Адвокат	Юридическое сопровождение организации. Ведение дела в разрешении индивидуальных вопросов, регулируемых нормами гражданского, жилищного, семейного, налогового права. Квалифицированная юридическая поддержка. Слежение за изменениями в законах.
Руководитель сервисного отдела	Планирование потребностей в материально-технических ресурсах. Организация снабжения материально-техническими ресурсами. Заключение договоров с поставщиками и установление деловых контактов. Координация процесса предоставления качественных услуг. Проведение маркетинговых исследований рынка. Разработка приоритетных направлений деятельности. Организация работы и дисциплины подчиненных. Оценка эффективности работы подчиненных. Контроль за качеством услуг. Распространение и обмен информацией.
Агенты по продаже услуг	Собирание информации о потребностях клиентов, их желаний и ожиданий. Разработка услуг, удовлетворяющих требованием клиентов. Планирование сбыта услуг, стимулирование сбыта. Организация текущего сбыта услуг, работы с клиентами, исследования рынка. Принятие заказа. Оценка объема и специфики работ. Разработка условий предоставления услуг. Заключение договора об оказании услуг на постоянное обслуживание или на единичные заказы. Координация всех процессов, связанных с предоставлением услуг. Контроль за своевременным выполнением услуг. Рассчет окончательной стоимость услуг.
Уборщица	Выполнение услуг по уборке квартир. Уборка офиса.
Электрик	Выполнение ремонтных работ. Обеспечение исправности электрической сети.
Сантехник	Выполнение ремонтных работ. Обеспечение исправности санузлов.
Шофер	Услуги по перевозкам. Услуга такси.

Группировка организационных единиц

Организационная структура представляет собой комплекс отделов и служб организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Группирование организационных единиц осуществляется, как доступный способ проследить, кто и где работает в организации. Группирование - основное средство координации деятельности организации.

1. Важнее всего, пожалуй, то, что группирование укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Ответственным за организационную единицу - Сервисный отдел, назначается руководитель сервисного отдела, то есть один человек отвечает за всю деятельность подразделения. Менеджер организации отвечает за деятельность всей организации. Группирование организационных единиц - это проектный параметр, с помощью которого в систему вводится координационный механизм прямого контроля.

2. Одно из условий группирования - общность ресурсов должностных позиций и организационных единиц. Члены организации совместно используют общий бюджет, общее помещение и оборудование.

3. При группировании устанавливаются общие показатели результативности деятельности. Все члены организации совместно пользуются ресурсами, ценность их вклада можно оценить с помощью одних и тех же показателей. Кроме того, поскольку они участвуют в производстве одних и тех же товаров и услуг, результаты их деятельности также измеряются аналогичными показателями. Использование общих измерителей результатов побуждает к координации действий.

4. Наконец, группирование способствует взаимному согласованию. Члены подразделений будут пользуются одним помещением для того чтобы распределить ресурсы и облегчить прямой контроль, что, в свою очередь, содействует координации посредством взаимного согласования.

Группирование по знаниям и навыкам. Сотрудники отдела по работе с клиентами сгруппированы в соответствии с имеющимися у них специальными знаниями и навыками (иностранные языки). А юридический отдел сгруппирован по уровням знаний и навыков. Он объединять адвоката, нотариуса и консультанта.

Группирование по рабочим процессам и функциям. Организационные единицы подразделяться по процессам или деятельности, выполняемой работниками. Технический отдел организации, состоящий из уборщиц, электрика, сантехника и шофера, группируется по процессу на основании технической системы.

Группировка организационных единиц Trust Service представлена как совокупность следующих элементов (рис. 18):

Стратегическая вершина (центр) - в составе этого элемента структуры рассматривается менеджер организации, который ответственен за разработку и реализацию комплекса долгосрочных целей организации, распределение ресурсов, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Главными задачами стратегической вершины выступают непосредственный контроль над деятельностью организации, эффективное управление внешней средой, выработка оптимальной стратегии развития организации. Стратегический центр имеет более широкое видение функционирования организации. Работа данного элемента характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации деятельности, огромной свободой выбора в принятии решений и длительной широтой последствия решений. И значение последствий его решений для всей организации более значительно.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 15

Операционный центр - такой элемент структуры образуется из работников, деятельность которых напрямую связана с производством услуг - сервисный отдел (отдел по работе с клиентами и технический отдел), бухгалтерия. В данном элементе осуществляются такие виды работ, как собирание информации, процесс создания услуг, распределение (реализация через каналы сбыта) услуг, а также работы, касающиеся непосредственной поддержки основных стадий производства. В рамках операционного центра присутствует самая развитая стандартизация.

Промежуточное звено - данный элемент структуры выполняет функции по передаче комплекса решений стратегического центра и обеспечению их реализации. Среднее звено образовалось в результате пересечения линий иерархического подчинения, начинающихся непосредственно под стратегической вершиной и доходящих до линейного руководителя, сервисного отдела, который и представляет среднее звено. Он обеспечивает поддержку информационных потоков обоих центров. Характер работы линейного руководителя характеризуется большей степенью детализации.

Персонал поддержки - данный базовый элемент структуры выполняет функции, которые связаны с косвенной поддержкой функционирования основного производства. Причиной существования юридического отдела является стремление организации к интеграции всех аспектов своей жизнедеятельности и уменьшению неопределенности внешнего окружения. Юридический отдел сгруппирован отдельно от операционного центра, но он тоже выполняет различные функции по созданию услуг.

Таким образом, благодаря обеспечению общих способов измерения результатов деятельности группирование в достаточной степени стимулирует действие двух важных координационных механизмов - прямого контроля и взаимного согласования - и образует основу третьего - стандартизации выпуска. Как следствие, группирование организационных единиц является одним из важнейших проектных параметров.

Определение размеров организационных единиц

Следующий главный вопрос проектирования структуры касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица или рабочая группа.

Юридический отдел и отдел по работе с клиентами тесно связаны и зависимы друг от друга. В случае возможности применения всех координационных механизмов (особенно стандартизации), чем более взаимозависимы задачи (сложные или нет) организационной единицы, тем больше потребность в контактах между менеджером и работниками в целях координации их деятельности. Менеджер и руководитель сервисного отдела обязаны пристально следить за деятельностью подразделений и быть готовыми в любой момент дать совет и консультацию. Так же выполнение таких задач трудно контролировать, поэтому вместо усиления прямого контроля приходится полагаться, скорее, на взаимное согласование. Для координации своих действий работники вынуждены тесно общаться. Но подобные коммуникации могут быть эффективными только в небольшой рабочей единице, позволяющей комфортно, часто и неформально взаимодействовать всем ее членам. Следовательно, объем этих организационных единиц не должен быть большим.

Такая структура с небольшими организационными единицами лучше удовлетворяет потребность человека в безопасности, поскольку менеджер всегда находиться «в пределах досягаемости», легкодоступен.

Проектирование других параметров организации

Культура - это лишь тоненькая яблочная кожура над раскаленным хаосом.

Фридрих Ницше

Культура организации проявляется во всех видах деятельности и в отношениях организации. Ей нельзя заниматься отдельно, ее отдельно не существует. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Но, к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать.

Организационная культура является важнейшей характеристикой организации. Она играет основополагающую роль в установлении эффективной системы коммуникаций и значительно сокращает издержки, связанные с информацией.

В основе организационной культуры Trust Service лежат Декларация прав человека, Конституция, Гражданский Кодекс и законы о труде. При создании философии организации необходимо учитывать национальный состав сотрудников, количество работающих, культурный уровень, региональную специфику, уровень жизни.

Признаки организационной культуры:

всеобщность - организационная культура пронизывает всю структуру организации, охватывает все виды действия в ней;

неформальность - действие организационной культуры не связано с официальными распоряжениями, установленными в приказном порядке;

устойчивость - традиционность норм и правил, принятых в обществе.

Функции организационной культуры:

охранная - система ценностей, норм и правил организации, служит барьером для проникновения нежелательных тенденций из внешней среды;

интегрирующая - единая система ценностей, каждый сотрудник часть единого целого, определяет свою роль и ответственность, формирует чувство общности;

регулирующая - формирование и контроль поведения работников организации; нормы, стандарты, правила поведения людей в процессе работы;

замещающая - замещение формальных механизмов и отношений неформальными; экономия на издержках управления;

адаптивная - безболезненное вписывание новых сотрудников в социальную и производственную системы организации и действующую систему отношений;

образовательная и развивающая - положительное воздействие организационной культуры на воспитание, общий уровень образования организации; улучшение «человеческого капитала» и систему социальной стабильности;

управление качеством - определяется качеством работ, рабочей средой, микроклиматом, что влияет на качество услуг.

Механизмы организационной культуры:

При отборе персонала соблюдается принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой и традициями приемами тестирования и собеседования.

знакомство с работой до поступления на нее;

оценка и сравнение своих ожиданий от новой работы с реальностью;

непосредственная адаптация, согласование своих интересов с новой реальностью.

В процессе обучения персонала используется набор приемов и правил, включающих систему ценностей, приоритетов, мотиваций, политику и идеологию фирмы для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников.

В бизнесе главное - люди. Необходимо успешно использовать их возможности. Развитие способностей человека осуществляется, прежде всего, в его интересах. Человеку должно нравиться работать, он должен удовлетворять свои потребности и цели, удовлетворяя общие цели организации. Поэтому миссия организации формулируется всеми сотрудниками под контролем управляющих элементов фирмы.

В основе организационной культуры Trust Service лежит инициатива, самостоятельность, отличное выполнение порученной работы, подчинение порядку, ответственность за порученное дело и ценности фирмы.

Характеристика организационной культуры:

Trust Service планируется открыть в Турции с участием иностранного акционера. Организация часть общества, поэтому ее культура тесно связана с общей национальной культурой.

сотрудники несут самостоятельную ответственность, то есть главным лицом в трудовом процессе является не тот, кто ставит задачу, а тот, кто ее выполняет;

степень свободы и независимости персонала в принятии решений не выходит за рамки инструкции. О новой неизвестной ситуации необходимо дать знать вышестоящему лицу и ждать от него указаний;

координация и согласованность действий персонала выполняется руководством фирмы;

помощь и поддержка со стороны управляющих элементов структуры оказывается всегда;

контроль над поведением сотрудников ведется в виде отчетности и наблюдений;

система поощрений заключается в выдачи премий за выполнение определенных работ и участие в проектах;

осознание служащих необходимости стремления к прибыли;

постоянное улучшение условий труда, повышение благосостояния служащих;

атмосфера воспитания работников высшего класса;

правильный взгляд на человека - предназначение человека истоки его могущества, индивидуальность, благодарность;

разрешение конфликтов интересов;

честность и соблюдение закона;

культ учебы - интенсивное программное обучение;

творческие инициативы, предложения приветствуются;

атмосфера доброжелательности и доверия;

участие подчиненных в решений стратегических и текущих задач;

неформальное общение, эффективные технологии информационного обмена, поддержание общения материальными средствами;

система детально проработанных и регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях;

совокупность этических норм и принципов в сфере управления и предпринимательства;

атмосфера взаимопонимания руководителей и рабочих на почве удовлетворения общих интересов;

особая творческая активность каждого из участников процесса взаимодействия, а именно активность в плане повышения собственной профессиональной компетентности путем участия в коллективной деятельности.

Общие принципы деятельности компании:

- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;

- обязательства по качеству;

- уважение индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;

- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;

- уважение акционеров;

- уважение фирм-поставщиков;

- корпоративное товарищество.

Сначала необходимо создать организационную культуру и влиять на нее, потом стремиться соответствовать ей и развивать ее.

Культура организации проявляется в ее услугах, рекламе, общении с партнерами и клиентами, в интерьере офиса, внешнем виде сотрудников.

Построение квалификационной матрицы

От того как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организацию, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью.

Должность	Образование	Обязанности/Требования
Менеджер организации	высшее	опыт организационно-административной работы; лидерские, организаторские способности; способность четко и правильно анализировать информацию и систематизировать ее; управление персоналом; навыки подбора персонала, развития персонала; профессионализм; самостоятельность и готовность принимать ответственные решения, умение ставить четкие цели и принимать решения по их достижению; высокие коммуникативные и организаторские навыки; инициативность, ответственность, коммуникабельность, амбициозность; знание английского (или немецкого, русского языка); свободное владение компьютером.
	Опыт
	от 5 лет
	Возраст
	от 25 до 45 лет
Бухгалтер	Образование	высшее экономическое, аттестат профессионального бухгалтера или аудитора обязателен, сертификаты о повышении квалификации приветствуются, знание налогового и трудового законодательства и всех участков бухгалтерского учета; ведение операций по основным средствам, по банку, по кассе, авансовые отчеты, расчеты с поставщиками и покупателями, книга покупок и продаж, расчет заработной платы, отчетность по заработной плате; умение планировать свое рабочее время; свободное владение компьютером.
	высшее
	Опыт
	3 года
	Возраст
	от 25 до 40 лет
Консультант	Образование	консультирование по вопросам применения действующего законодательства; владение спектром юридических и правовых вопросов, связанных с Землей и Недвижимостью; отличная обучаемость, аналитический склад ума‚ умение четко и однозначно излагать свои мысли‚ внимательность‚ организованность, ответственность и высокая работоспособность; знание английского языка; свободное владение компьютеров.
	высшее
	Опыт
	от года
	Возраст
	до 30 лет
Нотариус	Образование	консультирование клиентов; прием и подготовка документов, ведение делопроизводства, ведение архива документов; проверка, составление, визирование договоров, дополнительных соглашений, приложений и прочих документов по текущей хозяйственной деятельности организации, ведение реестра договоров; уверенный пользователь компьютера.
	высшее
	Опыт
	от года
	Возраст
	от 25 до 55 лет
Адвокат	Образование	осуществление юридического сопровождения деятельности компании; подготовка или организация подготовки правовых заключений по запросам подразделений компании; знание гражданского, гражданско-процессуального, корпоративного, налогового, земельного и градостроительного законодательства; нормативно-правовые акты, регулирующие инвестиционную деятельность; знание английского языка; владение компьютером.
	высшее юридическое
	Опыт
	более 5 лет
	Возраст
	от 30 до 45 лет
Руководитель сервисного отдела	Образование	обязателен опыт работы в сфере услуг в компании, ориентированной на долгосрочные отношения с клиентами; знание основ законодательства в отношении оказания услуг, договорного права, знание отраслевых стандартов; успешный управленческий опыт; свободное владение английским языком; опыт управления коллективом; уверенный пользователь ПК; внимательность, ответственность; умение общаться с клиентом; навыки переговоров и убеждения.
	высшее
	Опыт
	от 3 лет
	Возраст
	возраст 27-42 года
Агент по продаже услуг	Образование	легкость в общении с людьми, умение вести диалог, коммуникабельность; ответственность, целеустремленность, самодисциплина; ориентированность на результат, стремление к развитию и обучению; высокая работоспособность, честность, активная жизненная позиция, презентабельный внешний вид, грамотная письменная и устная речь; навыки деловой переписки; свободное владение компьютера; свободное владение английским и немецким языками.
	высшее
	Опыт
	от 3 лет
	Возраст
	от 25 до 45 лет
Агент по продаже услуг	Образование	легкость в общении с людьми, умение вести диалог, коммуникабельность; ответственность, целеустремленность, самодисциплина; ориентированность на результат, стремление к развитию и обучению; высокая работоспособность, честность, активная жизненная позиция, презентабельный внешний вид, грамотная письменная и устная речь; навыки деловой переписки; свободное владение компьютера; свободное владение английским и русским языками.
	высшее
	Опыт
	от 3 лет
	Возраст
	от 25 до 45 лет
Агент по продаже услуг	Образование	легкость в общении с людьми, умение вести диалог, коммуникабельность; ответственность, целеустремленность, самодисциплина; ориентированность на результат, стремление к развитию и обучению; высокая работоспособность, честность, активная жизненная позиция, презентабельный внешний вид, грамотная письменная и устная речь; навыки деловой переписки; свободное владение компьютера; свободное владение английским и одним из скандинавских языками.
	высшее
	Опыт
	от 3 лет
	Возраст
	от 25 до 45 лет
Агент по продаже услуг	Образование	легкость в общении с людьми, умение вести диалог, коммуникабельность; ответственность, целеустремленность, самодисциплина; ориентированность на результат, стремление к развитию и обучению; высокая работоспособность, честность, активная жизненная позиция, презентабельный внешний вид, грамотная письменная и устная речь; навыки деловой переписки; свободное владение компьютера; свободное владение английским языком.
	высшее
	Опыт
	от 3 лет
	Возраст
	от 25 до 45 лет
Уборщица	Образование	ответственность, аккуратность, дисциплинированность, честность, коммуникабельность, добросовестность; без вредных привычек и проблем со здоровьем; минимальное знание английского языка желательно.
	среднее
	Опыт
	2 года
	Возраст
	от 20 до 45 лет
Электрик	Образование	трудолюбивый, аккуратный, исполнительный; без вредных привычек; минимальное знание английского языка приветствуется.
	среднее специальное
	Опыт
	3 года
	Возраст
	от 30 до 50 лет
Сантехник	Образование	трудолюбивый, аккуратный, исполнительный; без вредных привычек; минимальное знание английского языка приветствуется.
	среднее специальное
	Опыт
	3 года
	Возраст
	от 30 до 50 лет
Водитель	Образование	ответственный, коммуникабельный‚ пунктуальный‚ аккуратный, исполнительный; спокойный‚ с уравновешенным характером; без вредных привычек; знание английского языка.
	среднее
	Опыт
	от года
	Возраст
	от 21 до 50 лет

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В организации Trust Service источниками привлечения персонала будут являться:

рекомендации друзей и родственников;

службы по трудоустройству; частные агентства по найму;

объявления в газетах, реклама;

инициативные письма - обращения о приеме на работу;

инициативные звонки по телефону в компанию;

учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и другие).

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Самым главным критерием отбора персонала для Trust Service является знание иностранных языков и свободное владением ими, а также профессионализм и ответственность.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности ретендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Определение и описание связей между организационными единицами

Формируя структуру мы ставим цель - создать систему устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и её внутреннюю стабильность.

Формальная структура фиксирует производственно необходимые связи и отношения членов коллектива, с помощью точно сформулированных и формально закрепленных прав, обязанностей, полномочий, ответственности.

Бухгалтер, юридический отдел, сервисный отдел, отдел по работе с клиентами и технический отдел связаны горизонтальными связями, характеризующие согласование и отношение между ними. Главное назначение таких связей состоит в том, чтобы способствовать наиболее эффективному взаимодействию этих частей организации, при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи, связи подчинения объединяют такие уровни управления как менеджер и бухгалтер, менеджер и юридический отдел, менеджер и руководитель сервисного отдела, руководитель сервисного отдела и отдел по работе с клиентом, руководитель сервисного отдела и технический отдел и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации в процессе отношений коммуникации.

Линейные связи, отражающие движение управленческих решений и информации между менеджером организации, полностью отвечающим за деятельность организации и руководителем сервисного отдела.

Функциональные связи, имеют место по линии движения информации между отдельными составными частями организации, такими как юридический отдел, отдел по работе с клиентом, технический отдел, бухгалтерия, менеджер организации, и обеспечивают информацией функции координации.

Менеджер и руководитель сервисного отдела должны рассматривать все потенциальные взаимосвязи с подчиненными, их частоту и интенсивность для решения вопроса об увеличении охвата контролем. При необходимости частых контактом и высокой координации деятельности, используются совещания, конференции, личные встречи, консультации. Широкий охват контролем через частые контакты с подчиненными оказывают определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта. Так как руководитель сервисного отдела будет заключать деловые контакты с партнерами организации, то его связь с подчиненными из отдела по работе с клиентами будет достаточно частой, а с работниками из технического отдела - менее частой. Агенты по работе с клиентами вправе отдавать распоряжения техническому отделу. Юридический отдел и отдел по работе с клиентами имеют прочную взаимосвязь, так как любой заказ на выполнение услуг будет содержать правовую поддержку.

Неформальная структура представляет собой связи и отношения, складывающиеся на основе симпатий, антипатий, сходства характеров, взаимопонимания, общности интересов в сфере производства и вне организации.

Организация как система представляет собой взаимосвязь элементов, находящихся постоянно во взаимозависимости. Взаимодействие элементов Trust Service принимает различный характер. В каждом конкретном случае взаимодействие будет приводить к различным по важности, эффективности, значению результатам.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 16

На схеме четко показано как взаимодействуют элементы структуры между собой. Каждая единица структуры имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций.

Сильные и слабые стороны внутренней среды

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
четко проявляемая компетентность	потеря некоторых аспектов компетентности
адекватные финансовые источники	недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
высокое искусство конкурентной борьбы	рыночное искусство ниже среднего
хорошее понимание потребителей	отсутствие достаточного анализа информации о потребителях
проверенное надежное управление	потеря глубины и гибкости управления
надежная сеть распределения	слабая сеть распределения
наиболее эффективная в отрасли реклама	слабая политика продвижения
общий положительный имидж	недостаточное информационное обеспечение
высокая корпоративная культура	межнациональные барьеры
высококвалифицированный персонал	различия в ценностях культур
неформальность отношений	конфликтность

2.3 Реализация организационной структуры

Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структура характеризует систему организации с точки зрения ее строения, пространственно-временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами.

Организационная структура должна быть организована так, чтобы она обеспечивала наибольшую эффективность управления при минимальных, но необходимых затратах на ее содержание. И должна быть способна контролировать свою деятельность через систему показателей, всесторонне ее характеризующих.

Построение организационной схемы

Принципы построения организационной структуры:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.

Линейно-функциональная структура управления - структура управления, сочетающая как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между исполнительными и управленческими элементами системы.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям».

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вследствие своей профессиональной компетентности сотрудники отдела по работе с клиентами и технического отдела часто оказывают сильное неформальное влияние на линейного руководителя. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Преимущества структуры:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки структуры:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Необходимо уделять большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

Анализ эффективности организационной структуры

Наилучшая структура та, которая позволяет взаимодействовать с окружающей средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей.

При построении организационной структуры я пользовалась следующими принципами:

процесс руководства предполагает доверие и ответственность руководителя и подчиненных по всем вопросам (подчиненные могут обсуждать рабочие проблемы с руководителем, с их мнениями и идеями должны считаться);

мотивационный процесс предполагает широкий круг мотивов за счет методов участия; отношение к организации и ее целям благосклонное;

в процессе коммуникаций информация свободно перемещается по всей организации (вверх, вниз и горизонтально), не искажаясь;

процесс взаимодействия характеризуется открытостью и широтой; руководители и подчиненные имеют возможность воздействовать на цели, методы и деятельность подразделения;

принятие решений происходит на всех уровнях управления путем группового участия и характеризуется относительной децентрализованностью;

процесс постановки целей побуждает к групповому участию;

процесс контроля рассредоточен по всей организации с акцентом на самоконтроле и решении проблем;

цели производства высоки, руководители находятся в их постоянном поиске и понимают необходимость реализации комплекса мер для развития человеческих ресурсов.

Максимальный экономический эффект достигается в результате создания условий, при которых поставленная цель достигается в более короткие сроки с использованием наименьших объемов материальных и людских ресурсов.

Использование экономических методов управления, создают необходимые условию, для заинтересованности персонала в достижении эффективных результатов их деятельности.

- минимизация затрат на всех промежуточных стадиях производства услуг;

- правовые отношения между подразделениями организации - ответственность за качество и сроки предоставляемых услуг;

- обеспечение всех подразделений необходимыми финансовыми ресурсами;

- использование кредитования.

Достижение эффективности организационной структуры позволяет обеспечить:

надежность и устойчивость развития компании;

преимущество в конкуренции;

расширение рынка сбыта;

увеличение прибыли на инвестированный капитал;

рост финансовой оперативности решений;

благоприятный социально-психологический климат в коллективе компании;

гибкость процесса управления на всех стадиях управленческого цикла;

улучшение имиджа компании на рынке.

Определение проблем и трудностей организационного строительства

Организационная структура компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе.

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Учитывать и согласовывать все факторы и принципы описанные выше являются главными трудностями при строительстве организационной структуры. Так же можно выделить ряд вопросов, возникающих при структурном дизайне:

Выполнение какого числа рабочих задач предполагает данная организационная должностная позиция и насколько узкой должна быть каждая из задач?