Набор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших кадров является удачным вложением денег. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет неэффективна.

Система мотивации персонала

Поскольку, при анализе системы управления были выявлены основные ее недостатки, заключающиеся в недостаточной мотивации, ключевые направления совершенствования заключаются в дополнении уже существующей системы новыми стимулами.

Сложность применения системы мотивации состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - это затея, которая не принесет плодов. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако копирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

- cтратегия продаж компании;

- cистема функционирования, особенности управления продажами;

- oсобенности бизнес-процессов в компании;

- pаспределение обязанностей внутри персонала;

- oрганизационная культура.

От работников ООО «Спецобъединение-Новосибирск» требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков:

1) материального стимулирования;

2) нематериального стимулирования .

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников ООО «Спецобъединение-Новосибирск» одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны ООО «Спецобъединение-Новосибирск». Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций ООО «Спецобъединение-Новосибирск» и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

- поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из руководителей ООО «Спецобъединение-Новосибирск»;

- «витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год;

- вымпелы и кубки лучшему сотруднику, лучшему подразделению предприятия. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем;

- «легенды компании» - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании;

- прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста;

- система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании;

- включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;

- похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников;

- организация питания за счет компании;

- обеспечение работников проездными билетами;

- предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям);

- организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);

- предоставление абонементов в фитнес-центры;

- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель);

- организация обучения (как внутри, так и вне компании);

- корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа;

- предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы:

- предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем;

- безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);

- обучение за счет компании, 100%-ная оплата обучения малоэффективна сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);

- полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха;

- оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия;

- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы);

- предоставление служебного автотранспорта;

- оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

На настоящий момент времени в ООО «Спецобъединение-Новосибирск» уже разработана система премирования и депремирования, в случае невыполнения правил и стандартов компании, отметим, что депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение).

В ООО «Спецобъединение-Новосибирск» широко применяется контроль нарушений, для этого в управляющем подразделении ООО «Спецобъединение-Новосибирск» имеется отдел контроля, на который и возложены контролирующие функции по выполнению сотрудниками правил и стандартов, установленных в ООО «Спецобъединение-Новосибирск».

Таблица 17 - Основные направления и методы мотивации работников

Результат	Стимулы
Увеличение объема	Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении бригадира (вплоть до увольнения).
	Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса
	Процент от объема перевыполнения плана
Повышение профессионального уровня	Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка
	Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации
Выполнение стандартов качественного обслуживания	Депремирование за нарушение стандартов качества.
Мотивирование персонала	Управление по целям
	Распределение между сотрудниками премии на основании расчета коэффициента трудового участия
Снижение текучести кадров	Премия за выслугу лет

Таким образом, при формировании системы мотивации, важно рассчитывать стимулы следующим образом:

- чтобы они опирались на цели ООО «Спецобъединение-Новосибирск» и его стратегию;

- чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

- чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

- чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу.

Развитие персонала также невозможно представить без планирования и реализации карьеры и, конечно же, кадрового резерва.

Каждая организация уникальна. Руководствуясь примерно одними и теми же принципами (стремлением к коммерческому успеху, обеспечению материального благосостояния сотрудников, созданию благоприятного психологического климата, ориентирующего на сотрудничество), каждое предприятие старается приобрести индивидуальный опыт и найти свои пути достижения целей.

И ООО «Спецобъединение-Новосибирск» не исключение. Одна из мотивационных установок человека - удовлетворение потребности в реализации своих умений, знаний и навыков, осуществление карьерного и профессионального роста. Но, решая проблему заполнения эксклюзивных вакантных должностей, среди предъявляемых к кандидату требований на первое место организация ставит не только наличие профессиональных качеств, но и корпоративную совместимость с организацией. Таким образом, для удовлетворения потребностей обеих сторон важно существование разумной и эффективной системы, помогающей соединить интересы организации и ее сотрудника.Для ООО «Спецобъединение-Новосибирск» может быть разработана и внедрена система, включающая в себя план развития карьеры и Положение о формировании кадрового резерва .

В основу предлагаемой системы заложен классический подход:

- определение численности кадрового резерва и его должностной структуры;

- изучение, оценка и отбор кандидатов;

- составление и утверждение списка кадрового резерва;

- организация повышения квалификации резервистов.

Предлагаемая технология устанавливает порядок обучения, профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки персонала ООО «Спецобъединение-Новосибирск».

Обучение, подготовка, переподготовка и повышение уровня профессиональной подготовки персонала осуществляется в соответствии с требованиями, приказами, положениями и инструкциями, действующими в ООО «Спецобъединение-Новосибирск».

Требования к квалификации персонала устанавливаются должностной инструкцией работника и иными нормативными документами, действующими в ООО «Спецобъединение-Новосибирск».

Данная технология предназначена для использования службами и подразделениями ООО «Спецобъединение-Новосибирск».

Годовой план на обучение ООО «Спецобъединение-Новосибирск» формируется из годовых планов подразделений на обучение.

Годовой план подразделения на обучение формируется исходя из:

- стратегии развития ООО «Спецобъединение-Новосибирск»;

- долгосрочных и краткосрочных планов деятельности подразделений;

- результатов аттестации и других видов оценки работников;

- программы подготовки кадрового резерва;

- анализа заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

- результатов опросов работников об их потребностях;

- оценки кадровой информации о работниках;

- результатов внутренних аудитов.

Порядок внесения изменений и дополнений в годовой план приведен в таблице 18.

Таблица 19- Порядок внесения изменений и дополнений в годовой план

Мероприятие	Ответственное лицо	Срок
Подача заявления на обучение	Работник подразделения	До 15 числа текущего месяца
Визирование заявления на обучение	Руководитель подразделения
Составление Заявки, на основании заявлений работников	Руководитель подразделения
Выбор обучающей организации	Руководитель подразделения	До 18 числа текущего месяца
Формирование проекта бюджета на обучение	Ведущий менеджер по УП
Согласование бюджета	Руководитель подразделения
Отправление бюджета в финансовый отдел	Ведущий менеджер по УП
Введение сумм на обучение в бюджет компании	Начальник финансового отдела	До 30 числа текущего месяца
Передача бюджета компании на утверждение корпоративному директору по финансовым и коммерческим вопросам	Начальник финансового отдела
Подписание бюджета	Начальник финансового отдела
нформирование руководителей подразделений, подавших заявки, о включении заявленной ими суммы в бюджет		До 01 числа запланированного месяца

Формы обучения:

- обучение внутри организации;

- обучение в учебном заведении (внешняя обучающая организация).

Для обязательного обучения формы обучения установлены нормативными документами.

Для дополнительного обучения руководитель подразделения совместно с руководством осуществляет выбор формы обучения и выбор учебного заведения.

При организации обучения внутри предприятий определяется метод обучения (лекция, семинар, тренинг, деловая игра, разбор практических ситуаций, наставничество), выбирается преподаватель (из числа работников ООО «Спецобъединение-Новосибирск» либо приглашается из внешней обучающей организации).

Действия при выборе внешней обучающей организации отражены в таблице 20.

Таблица 20-Действия при выборе внешней обучающей организации

Мероприятие	Ответственное лицо
Выбор программы обучения	Ведущий технолог
Определение соответствия программы обучения целям предприятий	Ведущий технолог
Получение от компании лицензии и сертификата установленного образца на право проведения обучения	Ведущий менеджер
Получение от обучающей организации варианта сертификата о прохождении обучения	Ведущий менеджер
Сбор рекомендаций о качестве обучения в данной организации

При выборе обучающей организации проводится ее оценка в соответствии с настоящей технологией.

Дополнительное обучение объемом до 32 часов в месяц проводится без отрыва от производства с сохранением среднемесячной заработной платы.

Обучение внутри ООО «Спецобъединение-Новосибирск» проводится при экономической и другой выгоде по сравнению с обучением во внешнем учебном заведении.

При проведении занятия работником подразделения предприятия ООО «Спецобъединение-Новосибирск» ведущий менеджер по УП совместно с руководителем подразделения и, при необходимости, с директором по УПК организовывают обучение:

- определяют тематику занятий;

- определяют объем учебных часов, сроки проведения и расписание занятий;

- определяют преподавателя;

- формируют учебную группу.

Таблица 21 -Разрешительные документы на обучение

Мероприятие	Ответственное лицо	Срок
Согласование темы и программы обучения с обучающей организацией	Ведущий менеджер	В сроки, установленные Директором по УПК и согласованные с обучающей организацией
Получение договора об оказании услуг и счета на оплату и подготовка его к согласованию	Ведущий менеджер	До начала обучения
Согласование договора на оказание услуг с: - корпоративным директором по финансовым и коммерческим вопросам; - директором по УПК; - юрисконсультом.	Ведущий менеджер
Подписание договора на оказание услуг генеральным директором предприятия и обучающей организацией	Директор
Передача договора обучающей организации	Ведущий менеджер
Получение у обучающей организации договора с печатью и подписью директора, счет-фактуры, акта выполненных работ, сертификата	Ведущий менеджер	После окончания обучения
Передача копии сертификата в отдел кадров	Ведущий менеджер по УП

В случае если проводить занятие будет преподаватель из внешней обучающей организации, то ведущий менеджер совместно с руководителем подразделения организовывают обучение:

- определяют тематику занятий;

- определяют объем учебных часов, сроки проведения и расписание занятий;

- выбирают преподавателя;

- формируют учебную группу;

- оформляют ряд разрешительных документов .

Выбор преподавателя осуществляется по критериям и в соответствии со схемой, приведенными для выбора обучающей организации.

С каждым работником проходящим обучение (кроме обязательного обучения регламентированного законами РФ) в обязательном порядке заключается Договор об обучении.

Учет и контроль обучения: ведущий менеджер по УП ведет учет обучившихся работников вносит сведения об обучении в электронную базу данных либо ведет учет в бумажном виде по форме и выдает информацию об обучении руководителям подразделений по запросу.

Ведущий менеджер контролирует своевременность прохождения обязательного обучения и проводит анализ необходимости проведения дополнительного обучения.

Реализация мероприятий позволит обеспечить повышение экономической эффективности деятельности ООО «Спецобъединение-Новосибирск», улучшение социального положения и материального благополучия сотрудников.

1. Поиск и отбор кадров повлечет за собой:

- Поиск и отбор кадров будут увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.

- Будет приниматься во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.

- Будет вестись учет всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

2. Система мотивации и повышения квалификации приведет к:

- Увеличению объемов производства.

- Повышению профессионального уровня.

- Выполнению стандартов качественного обслуживания.

- Снижению текучести кадров, поощрение лояльности "старых" сотрудников.

Заключение

Данная дипломная работа посвящена проблеме совершенствования системы управления трудовыми ресурсами ООО «Спецобъединение-Новосибирск».

Понятия "трудовые ресурсы", "трудовой потенциал", "кадровый потенциал", "кадровый потенциал управления" и "кадры управления" находят в последние годы все большее распространение. В экономической литературе появились работы, в которых рассматриваются те или иные вопросы практического применения современных форм управления трудовыми ресурсами: роль управленческих кадров в системе управления; рациональные способы планирования, подбора, расстановки и оценки кадров; формирование прогрессивной профессионально-квалификационной структуры, организации труда управленческих работников; обеспечение управленческих кадров организационной и вычислительной техникой и другие. Однако в имеющихся работах в большей степени рассматривается организационный аспект проблемы и недостаточно выражена экономическая эффективность процесса формирования и использования кадрового потенциала управления в условиях новой, рыночной среды. В работах отсутствует четкое определение как экономической категории. Барков,С.А. Управление персоналом: учебное пособие / С.А.Барков. Российский государственный открытый институт путей сообщения -М.: 2004.С.168.

При организации системы управления персонала многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем можно назвать следующие:

1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы управления персонала.

2. Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.

3. Используемые методы управления нуждаются в совершенствовании и дополнении.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе, отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему управления персоналом пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Был проведен анализ основных объемных показателей

в 2007 году по сравнению с 2006 годом выручка от продаж и себестоимость реализованной продукции уменьшились на 15%, а коммерческие расходы увеличились на 30%, в результате чего убыток от продаж увеличился на 95%.

Выручка от продаж в 2008 году уменьшилась на 95% по сравнению с 2007 годом. Себестоимость проданных товаров в 2008 году по сравнению с 2007 годом снизилась на 9%.

В данной работе было проведено исследования системы управления персоналом в ООО «Спецобъединение-Новосибирск».

Рассматриваемое предприятие относится к активно развивающимся, поскольку наблюдается расширение деятельности, увеличение производственных мощностей и создание новых рабочих мест. Можно отметить, что за исследуемый период ощутимо изменилась структура персонала в пользу увеличения.

Средний возраст персонала составляет 33 года. Наибольшая процентная доля работающего персонала приходится на возраст 18-30 лет и составляет 43,1%. Процентная доля возраста работающих от 31 до 40 лет составляет 32,6%. Как показывают данные, большую часть персонала составляют молодые кадры, таким образом, возникает необходимость в обучении сотрудников.

Снижение выполнения плана по среднегодовой выработке на одного рабочего обусловлено уменьшением по сравнению с планом среднего числа дней, отработанных одним рабочим за год. Влияние этого фактора на среднегодовую выработку составило -22,1 т/чел. Увеличение средней продолжительности рабочей смены по сравнению с плановой оказало положительное влияние на изменение среднегодовой выработки (+60,8 т/чел.). В целом изменение экстенсивных факторов (количество отработанных дней и продолжительность рабочей смены) привело к увеличению среднегодовой выработки одного работающего на 38,7т/чел. (60,8 - 22,1).

Наибольшее влияние (-45,1 т/чел.) на среднегодовую выработку одного рабочего оказало уменьшение среднечасовой выработки с 0,66 до 0,63 т/(чел.час).

План по производству и реализации продукции не был выполнен по фонду оплаты труда в отчетном году получена экономия на 7,27%, причиной этого является незначительное снижение (на 1,39%) средней заработной платы одного работающего, а также снижение численности по сравнению с плановой на 5,46%. Средняя заработная плата по категории “Рабочие” снизилась на 1,95%.

В целом по цеху план по заработной плате не выполнен, несмотря на рост заработной платы специалистов на 9,25%. По остальным категориям работающих произошло снижение заработной платы:

- на 4,41% рабочие;

- на 1,95% руководители;- на 0,66% служащие.

В результате анализа мы выявили следующие недостатки в управлении персоналом ООО «Спецобъединение-Новосибирск»:

1.Отсутствие планирования по обучению персонала.

2. Недостаточная мотивация к обучению работников.

3. Работа с кадровым резервом носит бессистемный характер.

Для повышения эффективности в деятельности ООО «Спецобъединение-Новосибирск» предлагается внедрить, разработанную нами систему развития кадров, включающую в себя следующие этапы:

- Определение численности кадрового резерва и его должностной структуры;

- Изучение, оценка и отбор кандидатов;

- Составление и утверждение списка кадрового резерва;

- Организация повышения квалификации резервистов.

Предлагаемая технология устанавливает порядок обучения, профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки персонала.

В результате проведенного исследования мы можем сделать вывод о том, что система структуры службы управления во многом определяется характером деятельности, размерами организаций. Однако общая система работы с персоналом включает следующие этапы: анализ внешних и внутренних факторов, планирования кадров, определение квалификационных требований, набор и отбор персонала, обучение, оценку работы персонала, разработку системы управления, гуманизацию условий труда и разработку кадровой политики.

Таким образом, были решены следующие задачи:

- определены цели и функции системы управления персоналом в обеспечении эффективной деятельности предприятия, организации;

- изучены методы управления персоналом;

- проанализирована организационная структура эффективной системы управления персоналом;

- исследована система управления персоналом в ООО «Спецобъединение-Новосибирск»;

- разработана система совершенствования управления персонала в ООО «Спецобъединение-Новосибирск»;

- разработаны методические аспекты повышения квалификации сотрудников ООО «Спецобъединение-Новосибирск».

Итак, все поставленные задачи выполнены, цель достигнута.

Список использованных источников

1. Анисимов В.Ю. Аттестация руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций: Методические рекомендации /В.Ю. Анисимов. ВНЦентр Госкомтруда РФ. - М., 2008-46с.

2. Барков С.А. Управление персоналом: учебное пособие / С.А. Барков. Российский государственный открытый институт путей сообщения -М.: 2004.- 100с.

3. Базарова Т.Ю. и др. Управление персоналом: учебник для ВУЗов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 123с.

4. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом / Под ред. Н.П. Беляцкого, С.Е. Веселько. - Мн.: Интерирессервис, Экопреспектива, 2002. - 352с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин - М.: Юристъ, 2008. - 496с.

6. Дятлов В.А. и др. Управление персоналом: учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов/ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: Издательство «ПРИОР», 2008. - 512с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом / Под ред. А.П.Егоршин.- Новгород: НИНБ, 2007 - 607с.

8. Генкин Б.М. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Б.М, Генкина. - М.: Высшая школа, 2006 - 383с.

9. Жирицкий А.К. Подготовка кадров: содержание и методы // А.К.Жирицкий.: Кадры.- 2009. - №2.

10. Заварина Г.В. и др. Вопросы квалификационно - должностного роста работников/Г.В. Заварина, В.В. Черенков.: ЛФЭИ.-Л.,2002.

11. Иванов Н. Внутрифирменная подготовка кадров в экономически развитых странах // Н.Иванов.: Кадры . - 2009. - № 2.

12. Калачева Л.Л. Управление персоналом фирмы: учебное пособие /Л.Л.Калачева.- Новосибирск: Издательство НГТУ, 2006 - 95с.

13. Кибанов А.Я.Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2008-512с

14. Кибанов А.Я.Управление персоналом: учебно - практическое пособие для студентов экономических ВУЗов и факультетов/ Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской - М.: ПРИОР, 2009. - 352с.

15. Короткова Т.Л. и др. Управление персоналом (теория и практика) Часть I, Учебное пособие / Т.Л. Короткова. А.В. Проскуряков - М.: МГИЭТ (ТУ), 2006. - 88с.

16. Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях. Ярославская государственная сельскохозяйственная академия: кафедра управления и права / И.А. Костененко. - Ярославль: Верхняя Волга, 2007. - 321с.

17. Кругликов Г.И. Методика преподавания технологии с практикумом. / Г.И.Кругликов. 2-е издание, - М.: Издательский центр «Академия», 2004. - 480с.

18. Лифшиц А.С. Основы управления персоналом: учебное пособие, / А.С.Лифшиц. Ивановский государственный университет, Иваново, 2005. - 95с.

19. Максимов Г.В. «Наш Чернореченский», / Г.В.Максимов. ГУПП НСО «Междуречье», Искитим, 2004. - 288с.

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е,В.Маслов.; под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА - М, НГАЭиУ; Новосибирск 2008.-312с.

21. Мухин Ю.И. Межотраслевые методические рекомендации по созданию системы профессионально - квалифицированного продвижения рабочих./ Ю.И. Мухин. - М.:Экономика, 2004.- 43с.

22. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы /Под редакцией Е.В. Охотского, В.М. Анисимова - М: Издательство «Экономика», 2008 - 494с.

23. Резник С.Д. Управление персоналом: Учебное пособие - 3-е издание, дополненное и переработанное / С.Д. Резник.- Пенза: ПГАСА, 2009 - 340с.

24. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организаций / З.П.Румянцева. - М.: «ИНФРА - М», 2007-432с.

25. Сербиновский Б.Ю. и др. Управление персоналом/ Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина - М.: ПРИОР, 2009.- 432с.

26. Травин В.В.и др. Основы кадрового менеджмента - 2-е издание / В.В.Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2007 - 336с.

27. Хромовских Н.Т. Управление персоналом: учебное пособие / Н.Т. Хромовских. - Владивосток: ДВГАЭ, 2006 - 213с.

28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно - практическое пособие / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2007 - 336с.

29. Катулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М: Дело,2001.- 420с.

Размещено на Allbest.ru