Структурно-функциональный анализ и повышение эффективности системы управления СПК "Выбор"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

учреждение образования

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра управления и права

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Структурно-функциональный анализ и повышение эффективности системы управления СПК «Выбор».

Студент 6 эи группы

Бондарцов Михаил Александрович

Руководитель

К.ф.-м.н., с.н.с. Л.А.Казакевич

Консультант

К.т.н., профессор Р.И.Фурунжиев

МИНСК - 2002

Реферат

Тема дипломной работы : “Структурно-функциональный анализ и повышение эффективности системы управления СПК «Выбор»”.

Ключевые слова: структура управления, функции управления, экономические показатели.

Объем 81 с., 5 рис., 7 табл., 30 лит. источников.

Объект исследования: СПК «Выбор»

В процессе выполнения работы проведены следующие исследования:

1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности.

2. Анализ ресурсов предприятия.

3. Структурно-функциональный анализ системы управления.

Предложено провести оптимизацию оргструктуры управления.

Область возможного практического применения - СПК «Выбор»

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней цифровой материал правильно и объективно отражает состояние исследуемой проблемы.

Содержание

Введение

Глава 1. Организационная структура системы управления.

1.1. Производственная структура и организационная структура управления

1.2. Классификация оргструктур управления

1.2.1. Линейная структура управления

1.2.2. Функциональная структура управления

1.2.3. Линейно-функциональная структура управления

1.2.4. Линейно-штабная структура управления

1.2.5. Дивизиональная структура управления

1.2.6. Органические структуры управления

1.3. Этапы разработки и требования к оргструктурам управления

1.4. Проектный анализ организационных структур управления

1.5. Симптомы мисменеджмента

1.6. Командный принцип управления

Глава 2. Функциональный анализ системы управления

2.1. Миссия предприятия

2.2. Функции управления

2.2.1.Общие (основные) функции управления

2.2.2. Конкретные (специальные) функции управления

2.3. Функциональные подсистемы

Глава 3. Структурно-функциональный анализ системы управления СПК "Выбор"

3.1. Характеристика СПК “Выбор”

3.2. Структура СПК "Выбор"

3.3. Использование информационных технологий при анализе показателей производственно-финансовой деятельности

3.4. Характеристика размеров предприятия и экономическая эффективность хозяйствования

3.5. Структурно-функциональный анализ системы управления хозяйством СПК «Выбор»

3.5.1. Структурный анализ системы управления

3.5.2. Функциональный анализ систем управления

3.5.3. Совершенствование организационной структуры управления

Заключение

Литература

Приложения

Введение

Перестройка системы управления предприятием для функционирования в условиях рыночной экономики предопределяет необходимость глубокого и тщательного структурного структурно-функционального анализа действующей системы управления. Главной задачей при этом является создание целостной, эффективной и гибкой системы управления, основанной на комплексном использовании всех элементов хозяйственного механизма и способной к эффективному функционированию в рыночных условиях. Структурно-функциональный анализ системы управления предприятием предполагает, во-первых, установление факторов, влияющих на эффективность управления предприятием, и, во-вторых, определение мероприятий по совершенствованию системы управления.

Объектом исследования в дипломной работы является СПК "Выбор".

Цель дипломной работы - оптимизация оргструктуры управления и проведение мероприятий, обеспечивающих создание производств для получения дополнительной прибыли.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

проанализировать ресурсы предприятия (финансовые, земельные, материальные, трудовые и др.);

провести структурно-функциональный анализ системы управления, выделив структурные подразделения и функциональные подсистемы;

выработать рекомендации по совершенствованию производства и оргструктуры управления.

1. Организационная структура системы управления

1.1 Производственная структура и организационная структура управления

Структура предприятия определяет место отдельных работников и целых коллективов при сложившейся кооперации труда. Это каркас, на котором строятся их отношения. Самая лучшая структура, конечно, не гарантирует хороших результатов, но плохая структура - гарантия невыполнения задач.

Различают производственную структуру предприятия и организационную структуру управления.

Производственная структура - это совокупность объектов основного, вспомогательного, подсобного производства и социально-бытового назначения.

Организационная структура управления - это состав и соподчиненность звеньев управления и отдельных работников, это совокупность работников управления с установленным порядком их соподчиненности и взаимосвязи.

В оргструктуре управления выделяют звенья и ступени.

Звено - это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько функций.

Ступень - это совокупность однородных звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии управления.

Организационная структура управления - это форма, а функция - это содержание управления. Функция первична по отношению к организационной структуре управления. Любое предприятие, и маленькое, и большое, нуждается в хорошей структуре. Это залог эффективного управления.

1.2 Классификация оргструктур управления

Организационные структуры управления имеют большое число видов и форм.

Первое разделение -- формальные и неформальные структуры. Формальная структура управления предприятием устанавливается менеджерами высшего уровня с помощью соответствующих организационных мероприятий. Неформальная структура возникает на основе общих интересов и симпатий и является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Предметом дальнейшего нашего рассмотрения будут формальные организационные структуры управления. Они подразделяются на механистические и органические.

Механистические организационные структуры отличаются большой сложностью, высокой степенью формализации, ограниченной ин формационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. Механистическая структура выступает как жесткая иерархия или пирамида управления. Такие структуры иначе называются бюрократическими. Они распространены не только в производственных, но и в общественных организациях, отличаются специализацией труда, иерархией подчиненности, четким распределением обязанностей и ответственности, системой установленных правил и процедур, централизацией власти, другими характеристиками.

Механистические организационные структуры управления, в свою очередь, подразделяются по двум функциональным признакам: управлению по горизонтали (департаментация) и управлению по вертикали (линейное руководство). По первому признаку различают функциональные и дивизиональные структуры, по второму -- линейные и линейно-штабные.

1.2.1 Линейная структура управления

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Каждый работник подчиняется непосредствен ному руководителю и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

В структурах линейного типа в максимальной степени реализуется принцип единоначалия и персональной ответственности каждого руководителя за результаты своей работы и работы подчиненных. Такая организация управления обеспечивает единство распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Линейные структуры характерны для небольших организаций.

К недостаткам этого типа структур относится то, что они не обеспечивают компетентного решения всех вопросов производственной деятельности, так как в условиях современного производства требуют от руководителя универсальной подготовки. Кроме того, основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания. «Длинный» путь прохождения решений снижает оперативность управления, а из-за большого числа элементов структуры в случае неудовлетворительной работы одного из них могут происходить сбои во всей системе управления.

Линейная структура имеет две разновидности: плоскую и многоуровневую. Первая имеет два-три уровня управления и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Вторая структура имеет низкую норму управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Преимуществом плоской структуры является ее простота. Но при многоуровневой структуре эффективность труда выше за счет более тесного сотрудничества между руководителями и подчиненными.

1.2.2 Функциональная структура управления

В более сложном производстве возникает необходимость в специализации органов управления на выполнении конкретных функций и организации органов управления по функциональному принципу. В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Функциональная организация управления создает предпосылки для компетентного решения конкретных задач, предоставляет большие возможности для перспективных решений, имеет большую оперативность принятия решений и меньшую загруженность информационных каналов.

В то же время при такой структуре не соблюдается принцип единоначалия, что может приводить к дублированию и противоречивости команд, создавать условия для уклонения от выполнения работ и непропорциональной загруженности подразделений. Освобождение руководителя от решения оперативных задач увеличивает его возможности по координации и согласованию деятельности различных служб. Однако иногда руководитель вынужден выступать в роли диспетчера-координатора. Функциональная организация управления требует большей численности аппарата управления, чем линейные типы структур.

1.2.3 Линейно-функциональная структура управления

Линейно функциональные структуры управления сочетают преимущества первых двух структур. Доминирующими в них являются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный», но функциональные органы управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей. Линейно-функциональные структуры обеспечивают разделение и кооперацию труда в управлении: принимают решения и осуществляют управляющее воздействие линейные органы управления, а функциональные руководители разрабатывают проекты решений.

По сравнению с функциональной в линейно-функциональной структуре сильнее действует принцип единоначалия, устраняются условия для противоречивости распоряжений, выше уровень компетентности при решении конкретных задач, выше ответственность линейных и функциональных руководителей за результаты своего труда и труда подчиненных.

Сочетание линейного и функционального построения структур увеличивает оперативность решений и позволяет наладить эффективный контроль за их выполнением. Вместе с тем жесткое разделение управленческого труда усиливает заинтересованность каждого элемента структуры управления в выполнении в первую очередь только «своей» функции. Поэтому при решении нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях вариантов решений. Это увеличивает загруженность линейных руководителей и сроки принятия решений.

1.2.4 Линейно-штабная структура управления

Некоторые недостатки рассмотренных выше типов структур отсутствуют в линейно-штабной оргструктуре управления. Организация управления по линейно-штабной схеме предусматривает создание специализированных комплексных функциональных подразделений -- штабов, подчиненных линейному руководителю. Штаб не наделяется правом принимать решения. Он выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений. В штаб входят заместители руководителя и функциональные специалисты.

Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования, практически полностью исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб. Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т. п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

1.2.5 Дивизиональная структура управления

Дивизиональные организационные структуры управления получили свое название от английского слова «division» -- разделение, часть, отдел. Деление предприятия в этом случае происходит по трем признакам: продукту, потребителю и региону. Подразделения (отделы) действуют как самостоятельные предприятия и подчиняются только центральному органу управления.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для предприятия (продукт, покупатель или регион). Дивизиональные структуры способствуют развитию предприятий, повышают самостоятельность менеджеров и степень их ответственности, создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена. В то же время они не исключают дублирования в работе подразделений, не обеспечивают достаточного общения между специалистами различных отделов и не позволяют осуществлять действенный контроль со стороны центрального органа управления.

1.2.6 Органические структуры управления

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. В отличие от механической структуры органическая является более гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров. Органические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи. Как бы эффективна ни была работа машины, деятельность живой клетки более плодотворна. Вот почему современные менеджеры уделяют большое внимание органическим структурам. К их числу относятся проектные и так называемые новые организационные структуры управления.

Если речь идет о крупных проектах, реализация которых требует больших материальных и человеческих ресурсов, то часто возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры для руководства ими. Такая структура получила название проектной. Разновидностями ее являются программно-целевые и матричные структуры управления.

Программно целевая структура -- это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее члены -- высококвалифицированные специалисты в разных областях, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, структура распускается. Часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, другая часть переходит в новую проектную команду.

Многие предприятия создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилия на разработке особо важных и новых технологий, изделий и т.п. Существенной особенностью такой структуры является то, что в ней профессиональные и человеческие отношения организуются так, чтобы каждый работник приносил наибольшую пользу.

Широкое распространение получили матричные структуры. Они появились в 50-60-х годах в небольших авиакосмических фирмах США в результате наложения проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы, состоящей из клеток. В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела по функции и руководителю проекта (менеджеру по продукту). Последний отвечает за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые и материальные ресурсы.

Матричная структура позволяет реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям деятельности предприятия, позволяет эффективно балансировать между запросами потребителей и необходимостью экономии ресурсов, способствует поддерживанию непосредственных контактов между специалистами, ослабляет бюрократические тенденции внутри структуры, увеличивает мотивацию к труду за счет более демократических норм поведения. производственный организационный управление мисменеджмент

В то же время матричная структура до вольно сложна и способна породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого распределения полномочии между функциональными руководителями и руководителями проектов. Эти недостатки настолько серьезны, что побудили многие предприятия пересмотреть свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур управления.

Понятие «новые структуры» чисто условно, так как сегодня новое очень быстро становится моделью, образцом для широкого использования. Эти структуры по существу являются разновидностями проектных структур. Они вызваны к жизни необходимостью поиска лучших вариантов управления в зависимости от конкретных условий целевой стратегии предприятия, объема и номенклатуры выпускаемой продукции, месторасположения предприятия, политических и общественных факторов и т.п. Рассмотрим некоторые из этих структур.

Бригадная структура обычно соотносится с производством и представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. При таком построении в одном месте сосредоточен необходимый набор техники и оборудования, а вся бригада участвует в производстве продукции от начала до конца. Каждый член бригады воспринимает продукт как результат своего труда, он овладевает различными профессиями и навыками. В бригадной структуре нет жестких регламентаций, как в функциональном подразделении. Она позволяет сокращать время на перемещение продукта из одного цеха в другой и более оперативно принимать производственные решения.

Разновидностью бригадных структур являются бизнес-центры. Как правило, такие команды насчитывают от 5 до 20 человек, работают по принципу проектных групп, несут полную ответственность за достижение поставленных целей и полностью распоряжаются выделенными ресурсами. Главная задача бизнес-центров -- получение прибыли.

Организационная структура управления по принципу рынка основывается на том, что связь между подразделениями строится на чисто экономических отношениях купли-продажи. Между подразделениями должна иметь место конкуренция, поскольку она способствует развитию предприятия. Центры коммерческих расчетов в такой структуре выполняют коммуникативные функции между подразделениями.

Современными модификациями проектных структур являются венчурные и инновационные. Английское слово «venture» означает «рискованное дело», а, как правило, риск в бизнесе связан с инновациями. Во всех странах с развитой рыночной экономикой большие фирмы создают такие структуры. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Конгломератную структуру может иметь предприятие, если его подразделения построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом -- дивизиональная, ориентированная на продукт, в третьем матричная и т.д. Однако чаще всего конгломератами являются корпорации, включающие десятки самостоятельных фирм и предприятий. Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою организационную структуру.

Ученые предсказывают, что в эпоху «супериндустриаль-ной цивилизации» бюрократия будет заменена новыми организационными формами. Это будут объединения предприятий-- модулей, создаваемых и ликвидируемых в зависимости от потребности в них. Некоторые специалисты предсказывают появление атомистических организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации будут связаны общей корпоративной культурой и системами телекоммуникаций. Модульные и атомистические организации характерны для немассовой экономики, несерийного производства и нестандартного продукта.

1.3 Этапы разработки и требования к оргструктурам управления

Организационная структура управления не развивается сама по себе в результате естественной эволюции. Проектирование структуры требует мышления и систематического анализа.

Выделяют три этапа проектирования организационных структур управления.

1. Аналитический. Структура есть средство для достижения целей и задач предприятия, и поэтому любая работа над структурой должна начинаться с определения целей и стратегии предприятия. На этом этапе анализируется существующая оргструктура управления и изучается структура аналогичных производств.

2. Проектный. Непосредственное проектирование организационной структуры управления предполагает выделение и организацию структурных блоков предприятия, т.е. определение тех видов деятельности, которые будут нести структурную нагрузку здания. В нынешнем понимании структурные блоки определяются тем, какой вклад они вносят в достижение целей предприятия. Блоки есть детали будущей конструкции. Их можно поставить на разные места и соединить разными способами. При этом решается вопрос о типе оргструктуры управления, разрабатываются ее звенья и ступени.

3. Организационный. На этом этапе осуществляется подготовка регламентирующих документов (схема оргструктуры управления, штатные расписания, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции).

Любая организационная структура управления должна отвечать некоторым формальным требованиям. Перечислим основные из них.

Ясность. Каждое подразделение предприятия и каждый его сотрудник должны четко знать, где они находятся и куда надо обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности и, наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными.

Экономичность. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Как можно больше менеджеров должны быть бизнесменами, а не экспертами или администраторами. Их работу надо оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Открытость. Свободный обмен информацией должен поощряться самой организационной структурой управления. Предприятие должно помогать каждому работнику понимать его собственную задачу. Для этого задача должна быть четко определена. Вместе с тем каждый должен понимать общую задачу предприятия, чтобы соотносить свои усилия с благом всего предприятия.

Организационная структура управления должна оцениваться и по тому, облегчает она или затрудняет процесс принятия решения. Структура, подталкивающая принятие решений на максимально высокий уровень, вместо принятия их на возможно низком уровне, - плохая структура.

Стабильность. Предприятие должно делать свою работу, какие бы бури не бушевали вокруг. Оно должно функционировать при любых изменениях во внешней среде.

Приспособляемость. Предприятию нужна высокая приспособляемость к изменениям во внешней среде. Жесткая структура нестабильна, она слишком хрупкая.

Способность к самообновлению. Предприятие должно быть способно само готовить лидеров завтрашнего дня. Одно из условий для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую менеджерскую работу, скажем, в 25 лет, не должен тратить всю жизнь на продвижение по ступенькам иерархии управления, чтобы оказаться наверху лестницы уже без сил.

1.4 Проектный анализ организационных структур управления

Проектируя структурные блоки предприятия, необходимо четко знать, каких необходимо добиться результатов. Традиционный подход здесь следующий:

1. Проанализировать все виды деятельности, необходимые для работы предприятия.

2. Решить, какие виды деятельности надо объединить, а какие обособить.

3. Найти ответ на вопрос, какие управленческие решения и на каком уровне должны приниматься для получения нужных результатов.

4. Финальный шаг в проектировании структуры управления - анализ отношений (савязей), в результате которого надо установить, с кем будет работать менеджер, ответственный за конкретный вид деятельности, какой вклад он должен внести в работу других менеджеров и какой вклад они сделают в его работу.

Рассмотрим подробнее эти виды анализа.

1. Анализ ключевых видов деятельности. Он нужен на любом предприятии, особенно там, где дела идут хорошо. На таком предприятии анализ неминуемо покажет, что деятельность некоторых структурных блоков, когда-то обоснованных, следует прекратить.

Предприятие должно подвергать анализу организационную структуру управления всегда, когда меняется его стратегия. Изменение стратегии требует новых видов деятельности и адаптации структуры к ним. И, напротив, реорганизация структуры без изменения стратегии либо излишняя, либо указывает на то, что структура была плохой с самого начала.

2. Анализ вклада различных видов работ. Речь идет об их вкладе в конечные результаты работы предприятия. Различают четыре группы работ:

- работы, прямо приносящие доход и дающие измеримые результаты. Сюда входят инновационная, маркетинговая и финансовая деятельность;

- обучение и переподготовка персонала, организационно-техническая и снабженческая деятельность;

- информационная деятельность;

- вспомогательные виды деятельности (уборка и содержание помещений, работа в столовых, душевых, медпунктах, архивах и т.д.).

Три последних вида работ сами по себе не дают прямых результатов, но вносят вклад в общие результаты через предоставление своей продукции или услуг.

Такая классификация работ нужна для того, чтобы не смешивать вспомогательные работы с работами, приносящими доход и дающими измеримый результат. Вклад того или иного вида работ должен определять его место и ранг. Основное правило состоит в том, что ключевые работы никогда не должны подчиняться второстепенным.

3. Анализ решений. Распределение полномочий и ответственности за решения требует их классификации. Природа любого управленческого решения определяется рядом характеристик, которые следует учитывать при проектном анализе оргструктур управления:

- временные характеристики. Они определяют, на какой срок в будущем принимаемое решение свяжет предприятие и как быстро можно его сменить;

- влияние решения на другие функции или на предприятие в целом. Если решение затрагивает только одну функцию, то это решение низшего порядка. В противном случае его нужно принимать на более высоком уровне, где можно оценить его влияние на все затронутые функции. Оптимизация одной из функций не должна осуществляться за счет других;

- решение определяется рядом качественных показателей (этическими ценностями, социальными и политическими убеждениями, принципами поведения, нормы морали, права и пр.). Когда эти показатели принимаются в расчет, решение должно передаваться на более высокий уровень. Учитывая, что самый важный производственный фактор - это люди, все решения по персоналу должны приниматься высшим руководством предприятия;

- все управленческие решения подразделяются на рутинные и редкие (уникальные). Рутинное решение требует какого-то общего правила, т.е. решения в принципе. И решение в принципе принимается на более высоком уровне. А применение этого правила к конкретной задаче можно отнести на более низкий уровень. Редкие решения, трактуемые как уникальные, требуют специальной проработки.

Общее правило принятия управленческого решения состоит в том, что оно должно приниматься на возможно более низком уровне, как можно ближе к месту осуществления. Вместе с тем, оно всегда должно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все затронутые им виды деятельности и задачи можно было полностью учесть.

4. Анализ отношений. Базовое правило, касающееся размещения любого вида деятельности в организационной структуре управления предприятием, гласит: структурные блоки должны быть связаны возможно меньшими отношениями (связями). В то же время отношения, от которых зависит успех и эффективный вклад конкретного подразделения, должны быть удобными и легкими. Связи необходимо свести к минимуму, но каждая из них должна иметь непосредственное отношение к делу.

На небольшом предприятии все указанные виды анализа при проектировании организационной структуры управления могут быть выполнены за несколько часов. На больших и сложных предприятиях эти анализы могут отнять месяцы и годы напряженной работы.

1.5 Симптомы мисменеджмента

В процессе проектного анализа организационных структур управления рекомендуется также обратить внимание на наличие явных симптомов мисменеджмента (от англ. mismanagement - плохое управление). Перечислим некоторые симптомы мисменеджмента.

1. Самый серьезный симптом - увеличение иерархических уровней. Каждый дополнительный уровень управления искажает информацию и затрудняет взаимопонимание. Наиболее распространенный бич предприятий - не авторитарность высших руководителей, а создание в командной иерархии мягких прослоек функциональных руководителей и их помощников, заведующих подразделениями и их помощников с различными рангами и функциями, которые настолько зависимы друг от друга, что никто уже не знает, кто в действительности за что несет ответственность и как принимаются решения. Срочные решения, реформы и директивы теряются в этой бесформенной массе.

2. Второй распространенный симптом - постоянное возникновение организационных проблем. Как только одна проблема решается, возникает новая.

3. Достаточно общим и опасным симптомом является такая организационная структура, которая направляет внимание ключевых людей на второстепенные проблемы.

4. Еще один важный симптом мисменеджмента - обилие совещаний.

Наиболее широко используемой организационной структурой управления на средних и крупных предприятиях является функциональная (линейно-функциональная) структура управления. Недостатки функциональной структуры управления:

- главная сила и в то же время главная слабость функциональной структуры заключается в том, что люди сосредоточены на усилиях, а не на результатах;

- за ясность и стабильность функциональной организации надо платить, потому что всем, включая руководителей функциональных подразделений, трудно понимать задачу целого и соотносить с ней свою собственную работу;

- функциональная структура, будучи стабильной, слишком жесткая и сопротивляется адаптации, не может приспособиться к изменениям во внешней среде;

- функциональная структура не обучает людей и не готовит их к завтрашнему дню. В целом она укрепляет их в стремлении делать немного лучше то, что они уже делают, и не поощряет восприимчивости к новым идеям;

- как только структура достигает некоторого (весьма скромного) размера и некоторой (очень невысокой) сложности, начинаются трения, склоки, взаимонепонимание. И вскоре такое предприятие не может нормально существовать без комиссий, совещаний, координаторов-примирителей, диспетчеров, которые отнимают у всех массу времени, ничего не решая;

- с точки зрения выработки управленческих решений даже небольшая функциональная организация плоха. Решения, как правило, можно принимать только на высшем уровне. Но никто, исключая высшее руководство, не видит предприятие в целом. В результате эти принятые наверху решения плохо воспринимаются и еще хуже выполняются;

- в функциональной организации трудно готовить менеджеров и именно потому, что упор делается на функциональное мастерство, а не на конечные результаты. И чем выше уровень профессионализма в подразделении, тем меньше оно будет ценить менеджмент и готовить менеджеров;

- функциональная структура управления не пригодна для инновационной работы, которая с ней совершенно не совместима.

Но существуют и достоинства функциональной структуры управления:

- в своем наилучшем варианте она высоко экономична. Высшее руководство тратит не так уж много времени на различного рода согласования, координацию, организацию, коммуникации и прочее;

- функциональная структура обладает ясностью и высокой стабильностью. Каждый работник имеет постоянное место, каждый понимает свою задачу;

- функциональная организация хороша для повседневной, оперативной работы;

- каждый менеджер функционального подразделения считает свою функцию самой важной. С одной стороны, это требует от функционалов высокого профессионализма, но, с другой, заставляет их приносить чужие функции в жертву интересам своего подразделения.

1.6 Командный принцип управления

Организация управления предприятием, когда во главе стоит наделенный властью руководитель, является наиболее распространенной формой, но это никак не единственной.

Одним из достаточно широко используемых принципов управления является также тим-менеджмент (от англ. team - команда).

Тим (команда) - это небольшая группа людей с различными знаниями и опытом, которые привлечены из разных сфер деятельности для решения специфической задачи.

Обычно в команде есть лидер, нередко назначаемый на все время до решения задачи. Но лидерство, вообще говоря, переходит от одного участника команды к другому, согласно логике задачи и этапу работы. Здесь, как правило, нет начальников и подчиненных, есть старшие и младшие, да и они нередко меняются местами.

Такие команды используются для решения нетривиальных или экстремальных задач на многих предприятиях. Но только недавно осознано то, что тим-менеджмент есть перманентный, структурный принцип организации управления. Состав команды может меняться от задачи к задаче, но основа, структура остается постоянной.

Характерные черты тим-менеджмента:

- наличие лидера. Предназначение лидера - четко определить задачу и роль каждого в ее решении, включая свою собственную. Но лидер не принимает решения и не отдает приказы в каждом конкретном случае на протяжении всей работы команды;

- лидер должен определить, кто среди членов команды на данной стадии и в каждом конкретном случае будет принимать решения и отдавать приказы;

- тим-менеджмент - это ни в коем случае не демократическая структура, то есть решения не принимаются голосованием;

- власть в тим-менеджменте подчеркнута, она вытекает из задачи и сориентирована на ее решение. За ее выполнение всегда ответственна команда в целом;

- каждый участник вкладывает свое собственное умение и каждый отвечает за общий результат.

Сильные стороны тим-менеджмента:

- командный принцип управления - лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности;

- командный принцип управления является лучшим структурным принципом для высшего руководства и инноваций;

- это лучшее дополнение к функциональной структуре управления.

В то же время тим-менеджменту присущи и недостатки:

- низкая стабильность и экономичность группы в менеджерском смысле (требуется усилия всех членов команды для принятия решения);

- нет ясности, если лидер ее не создает;

- так как тим-менеджмент достаточно свободная форма, то он требует высокой самодисциплины, на которую способны не все. Отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности - первая причина неудач тим-менеджмента.

Все управленческие подразделения на предприятии решают, как правило, одну или две конкретные функциональные задачи. Единственное исключение - высшее руководство, точнее команда высшего руководства (от англ. top management team), у которого нет одной задачи. Это всегда совокупность задач.

Задачи, решаемые командой высшего руководства:

- продумывание миссии предприятия, то есть ответа на вопрос: В чем состоит наш бизнес и в чем он должен состоять? Эта задача ведет к определению цели, разработке стратегии и принятию решений ради завтрашних результатов. Ясно, что это может сделать лишь орган, видящий все предприятие в целом, способный сбалансировать потребности и возможности и направить человеческие, финансовые и другие ресурсы на достижение главных результатов;

- установление стандартов деятельности и поведения на предприятии, ликвидация разрыва между тем, что должно предприятие официально делать, и тем, что оно фактически делает. Орган, определяющий ценности и перспективы предприятия, должен видеть и понимать предприятие в целом;

- организация эффективного взаимодействия людей, для чего надо продумывать организационную структуру управления предприятием на сегодня и на завтра. А для этого тоже нужно видеть предприятие в целом;

- установление и поддержание отношений с клиентами и поставщиками, с инвесторами и государственными учреждениями. Эти отношения влияют на результаты работы предприятия и устанавливаются людьми, которые отвечают за все предприятие и могут быть его полномочными представителями;

- управление предприятием в экстремальных или чрезвычайных ситуациях, когда появляется необходимость, чтобы самые опытные, знающие и ответственные люди засучили рукава и взялись за работу;

- представительство предприятия на всевозможных церемониях (приемах, презентациях, торжествах и прочих мероприятиях).

Идеальной модели высшего руководства нет. Оно должно строить свою работу с учетом специфики предприятия. Но высшее руководство - это работа скорее для команды, чем для одного человека. Эта мысль требует пояснения.

Для высшего руководства по меньшей мере, требуется четыре типа людей:

- человек мысли,

- человек действия,

- человек-психолог,

- человек публики.

У хорошо действующей команды высшего руководства отправной точкой должен быть анализ стоящих перед ней задач. Каждая из этих задач должна быть поручена человеку, который несет за нее прямую и полную ответственность. Эта ответственность, в свою очередь, должна отвечать личностным характеристикам и квалификации членов команды.

Чтобы быть эффективным, топ менеджмент тим должен удовлетворять очень жестким требованиям:

- топ менеджмент тим - это не простая структура. Она не будет работать только потому, что ее члены симпатизируют друг другу. Члены группы могут даже не уважать друг друга, но они не должны агитировать друг против друга. Вне совещаний, на публике они не должны высказывать мнений друг о друге, критиковать, принижать и даже хвалить друг друга. Поддержание этого правила - функция капитана команды и должна строго выполняться;

- топ менеджмент тим - это команда, а команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером. Формально его роль определяется по-разному, но капитан нужен хотя бы для того, чтобы в момент кризиса принять ответственность на себя;

- каждый, кто ответственен за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Ни один подчиненный не может апеллировать по поводу решения одного члена руководства к другому;

- каждый член руководства выступает от имени всей команды. Иначе начинаются интриги, подрывающие авторитет всей команды;

- никто не принимает решений не в своей сфере ответственности. Лучше всего, если члены команды даже не будут высказывать мнения о делах, лежащих за пределами их сферы;

- есть решения, которые должны приниматься или, по крайней мере, обсуждаться коллективно, всей командой. Лучше всего продумать заранее, к каким областям относятся эти решения. Но наверняка это должны быть ответы на вопросы В чем состоит наш бизнес и каким он должен быть? Коллективно обсуждаются и крупные инвестиции, и ключевые решения по персоналу, и прекращение или обновление производства важной продукции;

- решение задач высшего руководства требует систематического и интенсивного обмена информацией среди членов команды. Это важно, ибо задач много и решения по каждой их них оказывают огромное влияние на благосостояние всего предприятия. Информированность требуется и потому, что каждый участник топ менеджмент тима должен оперировать в своей сфере с максимальной автономией.

Есть вопросы, которые должен задать себе глава команды высшего руководства:

- В чем силен я сам?

- Какие из всех задач предприятия я могу достойно решить?

И только продумав эти два вопроса, он может спросить себя:

- Чем я хотел бы заниматься сам?

- На что я готов потратить свою жизнь?

- Нуждается ли в этом предприятие?

2. Функциональный анализ системы управления

2.1 Миссия предприятия

Миссия предприятия (основная цель) - это основа предприятия, причина его создания и существования. Важно, чтобы предприятие имело ясную и простую формулировку своей миссии.

Миссия предприятия лежит за пределами самого предприятия. Она должна находится в общественном окружении, потому что предприятие есть орган общества. И есть только одно выдерживающее проверку определение миссии предприятия: создать потребителя.

Здесь требуются пояснения.

1. В каждом конкретном случае именно деятельность предприятия создает потребителя. Именно потребитель определяет, в чем состоит бизнес. Готовность потребителя платить за товар превращает экономические ресурсы в богатство, а вещи - в блага.

2. То, что предприятие производит, само по себе не очень важно. Даже самая безукоризненная машина - это только груда металла, пока на нее нет покупателя.

3. Решающее значение для предприятия имеет то, что считает ценностью для себя и приобретает покупатель. А он никогда не покупает и не считает ценностью сам продукт. Для него важна полезность и ценность, то есть то, что дает продукт.

4. Покупатель есть фундамент предприятия, дает ему работу и поддерживает его существование.

Чтобы удовлетворить желания и нужды потребителя, общество доверяет ресурсы предприятию, которое должно четко определить свою миссию (основную, главную цель). Для этого необходимо найти ответы на ряд вопросов.

1. В чем состоит наш бизнес? Казалось бы, нет ничего очевидней, чем бизнес данного конкретного предприятия. Завод выпускает трактора, совхоз выращивает зерно и картофель, занимается откормом свиней и т.п. Но на деле вопрос В чем состоит наш бизнес?, как правило, труднее и ответ на него далеко не очевиден. В преуспевающих предприятиях успех покоится на ясной и четкой постановке этого самого вопроса и продуманном и тщательно взвешенном ответе на него.

2. Кто наш покупатель? Это далеко нелегкий и неочевидный вопрос при определении целей и миссии предприятия. От ответа на него в большой мере зависит, как предприятие определяет самого себя. Обычно у предприятия два и более покупателей и каждый из них определяет иной бизнес, имеет иные ценности, покупает нечто иное. Однако удовлетворены должны быть все потребители. Поэтому правильный ответ на вопрос Кто наш потребитель? состоит в том, что их обычно несколько. Надо продумывать, что каждый из покупателей считает ценным для себя в производимой продукции.

3. Где наш покупатель? Этот вопрос важно задавать, потому что потребитель может переместиться и начать делать покупки в другом месте.

4. В чем ценность для покупателя? Это, пожалуй, самый важный вопрос, но его реже всего задают. Большинство считает ценностью качество или цену. Но они только часть ценности. Имеется широкий диапазон характеристик, не выраженных в качестве и цене: долговечность, надежность, репутация изготовителя, послепродажное обслуживание и прочее. Для подавляющего большинства товаров и продуктов можно установить цену и определить качество только после выяснения того, что в них считает ценностью покупатель.

Все эти вопросы естественно надо задавать, когда начинаются трудности. Но ждать трудностей - безответственно. Вопросы должны обязательно задаваться при создании предприятия. Но, главное, вопросы должны задаваться на вершине успеха. Дело в том, что успех всегда заставляет стареть те самые методы, которыми он достигнут. Ведь меняется ситуация на рынке и возникают совершенно новые проблемы, которые необходимо решать. Если на вершине успеха не задаваться вопросом в чем состоит наш бизнес, то не придется долго ждать превращения успеха в катастрофу.

Самый адекватный в какой-то момент времени ответ на вопрос в чем ценность для покупателя устаревает в среднем через 10 лет. Поэтому к первым вопросам надо добавит еще несколько.

5. Чем будет наш бизнес? Здесь снова отправным пунктом должен быть рынок, его потенциал, его тенденция, его размер на ближайшие 10 - 15 лет. Планирование должно предвидеть изменения в рыночной структуре, вытекающие из изменений в экономике, в демографии, в моде и вкусах, в политике конкурентов.

6. Вполне ли удовлетворен покупатель той продукцией, которая предлагается ему сегодня?

7. Чем должен стать наш бизнес?, какие возможности могут быть созданы, чтобы превратить его в иной бизнес?

Главная цель (миссия) предприятия должны трансформироваться в промежуточные цели и задачи. Формулировка миссии предприятия - это четкое определение задачи, которое должно служить руководством для определения стратегии и принятия производственных решений. Формулировка миссии указывает общее направление для предприятия и помогает поставить конкретные цели деятельности. Например, одна цель может заключаться в захвате определенной доли рынка для сбыта своей продукции; другая цель может состоять в достижении определенного уровня доходности. Взятые вместе, эти цели дают общее направление развития предприятия.

Стратегия - это план достижения целей предприятия. Вообще говоря, у каждого предприятия есть общая стратегия, относящаяся ко всему предприятию, и функциональные стратегии, относящиеся к различным сферам его деятельности.

Тактика - это методы и действия, выполняемые для осуществления стратегии.

Тактика более определенная по своей природе, чем стратегия. Она руководит и направляет конкретные действия и процессы, для которых нужны конкретные и детально проработанные планы и производственные решения. Тактика является частью производственного процесса, отвечающая на конкретный вопрос «как это сделать». Производственные или какие-либо другие операции и действия - это уже фактическое осуществление стратегии.

Отношения между миссией, целями, стратегией, тактикой и фактическими действиями иерархичны по своей природе.

2.2 Функции управления

Управление - это процесс, направленный на достижение целей предприятия, представляющий собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач предприятия.

Эти действия получили название управленческих функций или функций менеджмента (от латинского - выполнение, деятельность, обязанность).

Функции управления - это специфический вид работ, обеспечивающий рациональную форму разделения труда работников аппарата управления.

В своей последовательности функции менеджмента представляют собой технологию управления. Последовательное выполнение функций менеджмента и составляет процесс управления. Сущность управления всегда остается постоянной, а содержание меняется и зависит от специфики объекта управления.

Все функции управления разделяют на общие (основные) и конкретные (специальные).

Основные функции менеджмента являются общими для процесса управления любым предприятием.

Специальные функции менеджмента определяются спецификой и особенностями производства.

2.2.1 Общие (основные) функции управления

Обычно выделяют пять общих функций управления:

- планирование (прогнозирование),

- организация,

- координация (регулирование),

- стимулирование (активизация, мотивация),

- контроль (анализ, учет).

Рассмотрим общие функции управления подробно.

1. Планирование - это выработка и постановка целей и задач по управлению производством, а также определение путей и средств для достижения поставленных целей.

Различают три типа планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.

Применительно к сельскохозяйственному предприятию вопросами стратегического планирования занимается директор совхоза (председатель правления колхоза). Оперативное планирование осуществляют руководители на местах (бригадиры, начальники служб).

При составлении планов руководствуются следующими принципами:

- полнота (должны учитываться все факторы);

- точность (необходимо использовать современные средства прогнозирования);

- ясность (поставленные цели должны быть простыми и понятными);

- непрерывность (планирование идет постоянно);

- экономичность (расходы на планирование должны быть соизмеримы с выигрышем).

2. Организация - это создание новой или усовершенствование существующей структуры управления для реализации целей и задач предприятия.

Вне зависимости от вида и масштабов своей деятельности каждое предприятие должно быть определенным образом организовано. Существуют обязательные действия, которые необходимо выполнить при реализации функции организации:

- определение и детализация целей, которые были выявлены в ходе планирования;

- определение видов деятельности для достижения этих целей;

- поручение различных задач исполнителям (т.е. разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие подразделения;

- координация различных видов деятельности посредством установления взаимоотношений, заданий и сроков;

- обеспечение единства цели;

- установление размаха менеджмента (или нормы управляемости), т.е. оптимального числа подчиненных у одного руководителя.

Функция организации рассматривается как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия.

3. Координация - это обеспечение согласованности действий коллективов людей для достижения цели предприятия.

Координация в управлении предприятием осуществляется путем налаживания взаимодействия различных подразделений. Она включает в себя также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами. Но говоря о регулировании не следует считать его синонимом координации. Регулирование - это часть текущего координирования.