Специальность: 080501 «Менеджмент (по отраслям)»

Исполнитель

Студент группы 3М-5 А.О.Голубь

Руководитель: М.Г. Дмитриева

Нижний Тагил

2011 - 2012 учебный год

Содержание

Введение

1. Теоретические основы противоречий в коллективе

1.1 Понятие конфликта

1.2 Причины конфликтов

1.3 Типология конфликтов

1.4 Последствия конфликтов

1.5 Управление конфликтами

1.6 Межличностные стили разрешения конфликтов

2. Состояние и анализ системы управления противоречиями в ЗАО «Мегамарт»

2.1 Состояние и анализ внутренней среды ЗАО «Мегамарт»

2.2 Состояние и анализ системы управления трудовыми противоречиями в коллективе ЗАО «Мегамарт»

3.Рекомендации по управлению трудовыми противоречиями в коллективе ЗАО «Мегамарт»

Заключение

Список используемых источников

Приложение

Введение

конфликт межличностный коллектив управление

Во многих трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации.

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек.

История человеческой цивилизации насыщена разного рода конфликтами. Одни конфликты охватывали целые континенты и десятки стран и народов, другие вовлекали большие и малые социальные общности, третьи происходили между отдельными людьми. С древнейших времен люди пытаются решить возникающие противоречия и мечтают о бесконфликтном обществе. Поэтому можно сказать, что эта тема всегда будет актуальна не только в обычных человеческих отношениях, но и, тем более, между сотрудниками на предприятии.

Эта курсовая представляет собой простое, понятное и эффективное руководство по управлению трудовыми противоречиями в коллективе. Здесь предлагаются конкретные параметры, задачи, опросники, анкеты, советы и рекомендации, которые можно применить для разработки и поддержания системы управления конфликтами в компании.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это противоречие между двумя и более сторонами, то есть конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Для эффективного решения возникающих проблем каждому человеку необходимо усвоить необходимый уровень теоретических знаний и практических навыков поведения в конфликтных ситуациях, а также знания о причинах возникновения и способах решения конфликтов.

Таким образом, проблема конфликта и защиты от него является самой актуальной проблемой времени, и решение ее требует не только определенных знаний, но и желания самих людей к бесконфликтному решению вопросов. В своей работе автор попытается обозначить понятие конфликта, его структуру, а также пути разрешения конфликта и защиты от него.

Целью работы является анализ системы управления трудовыми противоречиями в коллективе на основе ЗАО «Мегамарт».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

изучить и проанализировать методическую и научную литературу по исследуемой теме;

рассмотреть сущность и особенности противоречий в коллективе;

рассмотреть типологию конфликтов;

охарактеризовать причины и последствия возникновения конфликтов между сотрудниками;

дать общую характеристику деятельности ЗАО «Мегамарт»;

проанализировать существующую систему предотвращения конфликтов в данном предприятии;

разработать рекомендации по совершенствованию процесса предотвращения трудовых противоречий работников ЗАО «Мегамарт»;

сделать обобщающие выводы по работе.

Предметом исследования данной курсовой работы будет являться конфликт.

Объектом исследования - система предотвращения конфликтов в ЗАО «Мегамарт».

Методы исследования - изучение научной литературы, анализ, сравнение, анкетирование, графические и табличные методы и др.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения. Так же присутствует список используемых источников и приложения.

Материалы работы могут быть использованы руководством ЗАО «Мегамарт» и другими предприятиями в качестве информационного и рекомендательного материала.

1. Теоретические основы противоречий в коллективе

1.1 Понятие конфликта

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Таким образом, конфликтная ситуация - это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента - и конфликт может начаться.

Конфликтная ситуация - это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Что же такое конфликт? В менеджменте конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями». Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями. Конфликты возникают там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями. Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях возникают конфликты. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.

Однако заметим, что расстройство интересов одной стороны может вызываться и применением власти другой стороной. Например, менеджер приказывает подчиненному работать в субботу, расстраивая его планы провести выходные, благоустраивая дачу. Конфликт возникает тогда, когда подчиненный не выполняет решение руководителя. Более тог, вследствие этого неподчинения либо снижается эффективность работы организации, либо возрастает риск. Поэтому предлагается более точное определение конфликта.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие этой (другой) стороны и в результате приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другим негативным последствиям.

Такое уточнение определения конфликта позволяет:

1. устранить неразличимость последствий конфликта и применения власти;

2. выделить важнейшую черту конфликта - непризнание власти и сопротивление ее проявлениям одной из сторон.

Управление конфликтом является одной из составляющих важнейших - согласующей функции менеджера. В среднем менеджер тратит около 20% своего рабочего времени на разрешение разного рода конфликтов.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только по тому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенным, что поступают правильно.

Но вы многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

1.2 Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может рушить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получить больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому, что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях -весьма распространенная причина конфликта, Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.3 Типология конфликтов

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным.

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего». Например, работнику поручили срочную работу, а у него дома проходит капитальный ремонт, и требуются постоянные уходы с работы. Либо - это выбор одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои «плюсы» и «минусы»: поехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым.

Межличностный конфликт - самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценнстями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой, между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

Классификация конфликтов зависит от ряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества участников.

Антагонистические конфликты представляют собой разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Например, заводу-изготовителю поставщик не доставляет заказанное изделие в назначенный срок из-за отсутствия средств у последнего на транспортировку груза. Завод вправе требовать выполнения графика поставок, но у смежника изменились условия. Возможно, при взаимной заинтересованности, достичь компромисса: изменить график поставки, помочь с кредитом, вступить в переговоры.

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные - предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия участников конфликта: начальник - подчиненный, вышестоящая организация - предприятие, малое предприятие - учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики -потребители.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80-% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта. Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные;

горизонтальные открытые межгрупповые и т.п. Допустима классификация также оп характеру вызвавших конфликт причин. Перечислять все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если Вы руководитель» следующими тремя группами причин, обусловленными:

трудовым процессом;

психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.

личностным своеобразием членов группы, например, неумения контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принцип цельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

1.4 Последствия конфликта

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

Меньшая степень сотрудничества в будущем.

Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

1.5 Управление конфликтами

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

межличностные методы или стили поведения в конфликте;

переговоры;

ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания между отделами. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики -направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример -компания "McDonalds", имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской "McDonalds" легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

1.6 Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется тем, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". "сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: "это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня". В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над Подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. Что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс -это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляда. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

2. Состояние и анализ системы управления противоречиями в ЗАО «МЕГАМАРТ»

2.1 Состояние и анализ внутренней среды ЗАО «МЕГАМАРТ»

Торговый центр «мегамарт» входит в состав «торговой сети «мегамарт», являющейся урало-сибирским подразделением группы компаний «мегамарт» - одной из крупнейших розничных сетей в россии. На сегодняшний день сеть торговых центров «мегамарт» - это 11 магазинов, представленных в екатеринбурге, тюмени, нижнем тагиле, новоуральске и сысерти.

Правовое положение общества определяется гражданским кодексом российской федерации, федеральным законом «о закрытых акционерных обществах» и иными правовыми актами и законами рф, а также действующим уставом. Общество является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях в учреждениях банков. Осуществляет закупку, перемещение, хранение и реализацию потребительских товаров, другие виды вспомогательной хозяйственной деятельности, не запрещенные законом и предусмотренные его уставом.

Предприятие ЗАО «МЕГАМАРТ» является учредителем ТЦ «МЕГАМАРТ».

Полное фирменное наименование предприятия: ЗАО «МЕГАМАРТ», торговый центр «МЕГАМАРТ».

Место нахождения предприятия: российская федерация, свердловская область, г. Нижний Тагил, ул. Фрунзе, д.13.

Основной функцией торгового центра является продажа товаров народного потребления, которая характеризуется сменой товарной формы стоимости в денежную.

Для осуществления основной функции, торговый центр выполняет множество сопутствующих, дополнительных (по отношению к основной) функций, таких как:

Изучение спроса покупателей;

Заключение договоров на. Поставку товаров;

Организация продвижения товаров от производителей в места потребления;

Обеспечение хранения товаров;

Формирование торгового ассортимента;

* оказание дополнительных услуг в процессе продажи и послепродажной эксплуатации.

в торговом центре представлен широкий ассортимент продуктов, а также промышленных товаров, товаров для дома, средств бытовой химии и хозяйственных товаров (всего около 20 тысяч наименований) по очень привлекательным ценам.

Помимо низких цен и отличного ассортимента, еще одной «изюминкой» торгового центра «мегamapt» является продукция собственного производства - охлажденные мясные и куриные полуфабрикаты, свежие салаты, кондитерские изделия и выпечка, кура-гриль.

Торговый центр «мегамарт» главной своей целью считает -извлечение прибыли. Однако, исходя из конкретных условий, на каждом данном этапе целями развития универсама может быть сохранение и увеличение доли на рынке, завоевание более заметного места в регионе и отрасли, минимизация издержек и другие.

Для достижения главной цели торговый центр ориентируется на спрос покупателей, более полное удовлетворение их нужд и тем самым, способствует обеспечению благополучия людей и общественному прогрессу.

Зао «мегамарт» торговый центр «мегамарт» зарегистрировано в налоговой инспекции и в соответствии со свидетельством о внесении записи в единый государственный реестр юридических лиц занимается законной торговой и коммерческой деятельностью.

При входе в торговый центр, расположен стенд, на котором предоставлена вся необходимая информация для покупателей и книга «отзывов и предложений».

Торговый центр «МЕГАМАРТ» - это молодой и энергичный коллектив: возраст большинства сотрудников от 22 до 40 лет.

На сотрудников распространяются все положения трудового законодательства и дополнительно к этому, действует широкий социальный пакет. С каждым работником заключен трудовой договор, где обозначены права и обязанности работника и работодателя.

Организационная структура управления торгового центра «мегамарт» является традиционной для организаций отрасли торговли. Основная организационная нагрузка по руководству центром сосредоточена на директоре. В состав руководящего офиса входят администратор сетей и коммуникаций, руководители секций и менеджеры кассовых операций.

Менеджеры занимаются непосредственной работой с поставщиками и заключением договоров на поставку товаров, контролем за выполнением условий договора, обеспечением через заказы оптимальной нагрузки персонала.

Торговый центр «мегамарт» - это торговое предприятие местного значения. Он осуществляет продажу товаров повседневного спроса, в которых возникает ежедневная потребность у покупателей прилежащей торговой зоны. Количественный и качественный состав покупателей показывает, что географическое положение - самый важный параметр, влияющий на выбор того или иного супермаркета покупателем. Широкий выбор товаров и качество обслуживания покупателей играют в данном случае также важную роль.

Торговый центр «мегамарт» имеет налаженные прочные связи с клиентами: активно работает с 350-ю поставщиками россии, заключает

Договоры, как с товаропроизводителями, так и с посредниками. Использует различные мобильные формы поисков поставщиков: участие в выставках, интернет поиск, рейтинги и другие.

В настоящее время в «мегамарте» имеется уже сложившаяся система поставщиков. По мере надобности руководитель секции делает заказ поставщику на нужный товар и только при наличии сертификата

Соответствия заявка одобряется.

В целях расширения круга поставщиков, руководство готово рассматривать предложения о сотрудничестве, если новые кандидаты способны предложить наиболее привлекательные и разносторонние варианты сотрудничества. Чтобы направить коммерческое предложение о сотрудничестве, следует связаться с отделом закупок, который располагается в центральном офисе компании.

Торговая сеть «мегамарт» - это известная и распространенная сеть магазинов по городу. Представители торговых компаний стремятся заключить договоры на поставку своих товаров в магазины сети и конкретно в тц «мегамарт». Поэтому, для успешного заключения договора, поставщики предлагают магазинам существенные скидки.

При желании работать с магазинами сети поставщики обязательно указывают максимальную величину скидки, присылаемые в прайс-листах.

В тц «мегамарт» проходит ежедневное снижение цены на определенный товар. Применяя вывески у магазина, рекламу на телевидении, на радио, покупатели знают о предстоящем снижении цены, и на какой товар.

Для покупателей в торговых центрах «мегамарт» работает предложение, которое отличает его от остальных торговых центров - это два варианта цен: оптовая и розничная. Приобретая минимальную партию, вы получаете более низкую, оптовую цену. По оптовой цене могут приобрести продукцию не только оптовые, но и розничные покупатели, сэкономив при этом до 10% своих средств. При этом оптовая партия товаров не велика - например, две пачки пельменей - это уже минимально оптовая партия, а значит и цена более низкая, оптовая.

Также, в торговом центре «мегамарт» действуют различные виды скидок, например, каждые две недели выбираются различные группы товаров, которые продаются по сниженным ценам, узнать о таком специальном предложении можно на листовках внутри магазина или в рекламе по телевидению. Товар со специальным предложением выделяют

Желтыми ценниками.

На сегодняшний день торговый центр «мегамарт» играет заметную роль на потребительском рынке нижнего тагила. Ежедневно в тц «мегамарт» совершают покупки около 5 тысяч человек, благодаря политике самых низких цен и предложению большого ассортимента товаров высокого качества.

2.2 Состояние системы управления трудовыми противоречиями в коллективе ЗАО «МЕГАМАРТ»

В торговом центре «МЕГАМАРТ» как и во всех любых организациях возникают конфликтные ситуации между сотрудниками.

Сотрудники предприятия, имеющие собственную позицию, и которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, могут вызвать конфликты, которые будут неизбежны, но плодотворны. Это будет действенным сотрудничеством, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии будут приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам.

Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Для выявления уровня конфликтности личности работников торгового центра «МЕГАМАРТ» автором был разработан тест (приложение).

Тест состоит из 14 вопросов, каждый из которых содержит три варианта ответа. Опрашиваемые сотрудники должны выбрать наиболее подходящий для них вариант ответа.

Во время исследования были опрошены 20 сотрудников предприятия: 10 мужчин и 10 женщин.

Возрастом от 18 до 40 лет.

Со стажем работы на данном предприятии от 1 года до 10 лет.

в итоге результаты тестирования разделились следующим образом: у 45 % опрошенных сотрудников уровень конфликтности личности оказался низким; у 35 % респондентов - средним и у 20 % - чуть выше среднего.

Такие результаты говорят о том, что межличностные отношения в торговом центре «мегамарт» достаточно спокойны и такие низкие показатели, только в самых редких случаях, приведут к острому конфликту.

На основе проведенного выше исследования автором была разработана анкета и проведен опрос, с целью выявления психологического климата в тц «мегамарт».

Анкета состоит из 8 вопросов, которые имеют несколько вариантов ответа и респондент должен выбрать ответ, наиболее подходящий, по его мнению (приложение).

Результаты, полученные при тестировании персонала организации, позволяют сделать следующие выводы:

На вопрос: «дайте оценку психологической атмосферы, которая преобладает в вашем коллективе?» большинство респондентов ответили, что их устраивает психологический климат на предприятии. Это показано на следующей схеме:

40% респондентов оценили психологический климат предприятия на оценку 6; так же 40% дали оценку - 7; 20%> респондентов - оценку 8.

На вопрос: «отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?» с ответами: «большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди», «в нашем коллективе есть разные люди», «большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные» опрошенные сотрудники ответили следующим образом:

50% респондентов ответили, что «наш коллектив - хорошие, симпатичные люди»; 30%о ответили, что «в нашем коллективе есть всякие люди», а 20%) -«наш коллектив - это малоприятные люди».

Таким образом, проанализировав среду предприятия, можно сделать вывод, что социально-психологический климат в коллективе имеет положительную тенденцию. Сотрудники предприятия довольны коллегами, с которыми они работают и это приведет к минимизации конфликтных ситуаций в коллективе ТЦ «МЕГАМАРТ».

3. Рекомендации по управлению трудовыми противоречиями в коллективе ЗАО «МЕГАМАРТ»

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Например, человек, который на собрании спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта, и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону (выявление разнообразных точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.).

Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно. Поэтому автор предлагает насколько рекомендаций для оптимизации управления трудовыми противоречиями в коллективе.

При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов:

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Это

Применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Например, если в компании назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то возможно разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба будет осуществлять связь между отделом сбыта и производства и решать такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко Сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая Общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Так же автор хотела бы предложить следующие типы решения конфликтов между сотрудниками на предприятии:

1. Изучение причин конфликта;

2. Ограничение числа участников конфликта;

3. Анализ конфликта;

4. Разрешение (преодоление), управление конфликтами:

Воспитательные межличностные способы:

· Беседа;

· Просьба;

· Убеждение;

· Принципиальные переговоры;

· Психотренинг и психотерапия.

Организационно-структурные методы разрешения конфликта:

Четкая формулировка требований;

Принцип единоначалия;

Установление общих целей;

Система поощрения на основе продуманных критериев эффективности.

Административно-силовое способы разрешение конфликта:

Подавление интересов конфликтующих;

Перевод на другую работу, разъединение конфликтующих сотрудников административными методами;

Разрешение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда.

Заключение

Исследования, проведенные в курсовой работе, показали, что в разрешении конфликтных ситуаций менеджерам рекомендуется идти по пути организованного внесения изменений в ценностные ориентации организации (нормы поведения), разрабатывать механизмы учета различных интересов, вводить процедуры для выработки единства во взглядах (вести переговоры с группами, использовать методы убеждения, проводить консультации, идти на уступки) и т.д.

При этом менеджерам не следует ограничиваться изучением, выслушиванием мнения лишь одной стороны, участвующей в конфликте, и на основе этого делать выводы и принимать решение. Необходимо изучить доводы и аргументы обеих сторон.

Важнейшим условием бесконфликтного взаимодействия является умение встать на позицию другого человека, взглянуть на возникшую проблему его глазами. Очевидно, в этом состоит поразительная психологическая интуиция гениальных руководителей, организаторов, бизнесменов, политиков и воспитателей, их умение с первого взгляда и первых слов понять человека и его желания. Это необходимо учитывать как менеджерам, так и всем сотрудникам организации.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам.

Однако не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы предупреждать возможные и зарождающиеся конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в отдельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.

Также исследования показали, что большинство сотрудников предприятия являются мало конфликтными личностями. После чего автором

Были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления трудовыми противоречиями в коллективе.