Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Мотивация персонала - фактор повышения эффективности организации

1.1 Цель и задачи системы мотивации персонала организаций

1.2 Влияние системы мотивации персонала на конкурентоспособность организаций

1.3 Исследование отечественного и зарубежного опыта формирования системы мотивации персонала

2. Методические аспекты формирования системы мотивации персонала

2.1 Анализ состояния системы мотивации персонала предприятия ОАО «Пикра»

2.2 Система стимулирования в управлении мотивацией персонала на предприятии ОАО «Пикра»

2.3 Анализ существующей системы стимулирования персонала на предприятии ОАО «Пикра»

3. Разработка мероприятий по повышению уровня мотивации персонала в компании ОАО «Пикра»

3.1 Разработка мероприятий по повышению мотивации персонала ОАО «Пикра»

3.2 Разработка методики по стимулированию персонала

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Введение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работнику невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова мотивированная деятельность человека - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижения своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Для разработки действенных инструментов воздействия очень важна диагностика социально-психологических характеристик. На основе результатов, полученных в процессе социологических исследований, могут быть построены адекватные механизмы стимулирования. Определенную помощь руководителям в изучении структуры мотивов и стимулов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Всем вышеуказанным определяется актуальность темы избранной для исследования: «Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала компании (на примере ОАО «Пикра»)».

Цель: разработать мероприятия по повышению уровня удовлетворенности сотрудников организации и повышению эффективности деятельности на примере организации деятельности ОАО «Пикра».

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1) Исследовать и оценить уровень мотивации сотрудников организации.

2) Вывить факторы влияния на уровень мотивации персонала организации.

3) Оценить степень влияния стимулирующих факторов на показатели деятельности организации.

4) Разработать мероприятия по повышению уровня удовлетворенности сотрудников организации и повышению эффективности деятельности.

Объект исследования - персонал ОАО «Пикра».

1. Мотивация персонала - фактор повышения эффективности организации

1.1 Цель и задачи системы мотивации персонала организаций

мотивация персонал потребность конкурентоспособность

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ, постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика -- теории мотивации Маслоу, Герцберга, Аргириса, Мак-Грегора и др.

Изучению особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства занимаются Катков В. (на промышленном предприятии), Предыбайлов В. (на железнодорожном транспорте), Герчикова И.И., Колесников А.И., Максимцов М.М., Игнатьева А.В (в банковских структурах) и т.п.

Системе материального и нематериального стимулирования персонала посвятили свои работы Добролюбов Е.А., Озерникова Т., Гаврилица О.

Конечно, изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, однако, они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном предприятии.

Следует сказать, что эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения. Существующие модели весьма различны по своей направленности и эффективности. Они не позволяют четко определить, что же побуждает человека к труду.

Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые такими социологами, как Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А., Озерникова Т. и др. социологические исследования. Они показывают особенности и тенденции развития мотивационной сферы трудовой деятельности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях особо важную роль приобретает мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование /42. -С. 126/ .

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Видимо, поэтому в управлении персоналом мотивация часто рассматривается однобоко: лишь как процесс создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Практика показывает, что стимулирование как мотивация персонала к повышению эффективности деятельности работает лишь на первых порах.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности -- это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы -- это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Реальный мотивационный процесс представлен на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Модель мотивации поведения через потребности (По М. Мескону)

В настоящее время, организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. При этом следует уточнить, что только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников -- задача мотивационного менеджмента.

Мотивация -- это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ -- стимулирование -- косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов -- стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив -- это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.

Прежде всего, мотив характеризует волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив -- это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение.

Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантом поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив является феноменом психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания.

Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий.

В истории развития менеджмента известно множество подходов к классификации потребностей (Маслоу, Ф. Мак Грегор, Мак Клеланд и др.). Наиболее популярной является классификация потребностей, разработанная А. Маслоу.

Необходимо отметить, что любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершенно не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет вам грамотно его мотивировать.

Поэтому так важно понимать интересы отдельно взятого человека. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации.

Он включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. Основные звенья механизма мотивации представлены на рисунке 1.2.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносимость понятий мотива и стимула, представляется необходимым различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул -- сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий.

На сегодняшний день лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие компаний.

Требования повышения конкурентоспособности предприятий на российском и международном рынках вызывают необходимость рассматривать персонал как стратегические ресурсы предприятия. Поэтому сегодня недостаточно лишь устанавливать условия труда и заработную плату работнику. Современный работодатель, используя механизмы психологии, социологии, кадрового менеджмента, не только руководит действиями работника в течении рабочего времени, организует труд и регулирует его интенсивность, но и стремиться управлять настроением, эмоциями, общим настроением в коллективе и мотивацией работников в производственных и предпринимательских целях.

У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни. Компанию, то есть руководителя и собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны для компании, и те, которые могут работать против нее. Традиционные теории мотивации плохи, не дают конкретных подсказок: что делать с человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы.

1.2 Влияние системы мотивации персонала на конкурентоспособность организаций

Ранее отмечалось, что опыт мотивации персонала предприятий советской России не подходит к нынешним рыночным условиям. Невозможно также перенести опыт зарубежных компаний на российскую экономику в связи с разным менталитетом и другими причинами. Поэтому необходимы исследования, позволяющие оценить влияние типов и форм мотивации персонала на улучшение деятельности компаний.

Очень важно исследование способов вознаграждения сотрудников, которые и являются решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) -- категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. Среди них:

- делегирование полномочий - во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

- один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп, активно используется в практике американских фирм (например, «Digital Equipment»).

Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены группы поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компании.

- интересной формой стимулирования сотрудников является разработка ноу-хау -- (early detection talent development scheme (cxeма развития талантов с ранних ступеней). Например, в компании Philips. Члены Senior Executive Team проводят встречу по «определению таланта» среди местных менеджеров и посылают успешных кандидатов из Екатеринбурга, Ростова-на-Дону, других городов в международные центры развития компании, где их лидерские качества развиваются дальше, они работают бок о бок с высшим руководством и становятся «глобальными» сотрудниками Philips. Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оцененным за свои достоинства, даже если они не связаны напрямую с бизнесом.

Таким образом, обобщая типы и формы мотивации персонала, можно отметить, что оплата труда является мотивирующим фактором, только в том случае, если она непосредственно связана с итогами трудовой деятельности.

Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Попытаемся также сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней:

- признание результатов деятельности конкретного работника;

- предоставление возможности принимать самостоятельные решения по вопросам, относящимся к собственной компетенции;

- консультировать других работников;

- заинтересованная поддержка руководства;

- организация работы так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы;

- информированность сотрудников об изменениях в компании;

- возможность приобрести новые знания. Очень важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложит максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Следует обратить особое внимание на то, что для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и т.д. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе; признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредиты на покупку жилья, садового участка, автомашины и т.д.

1.3 Исследование отечественного и зарубежного опыта формирования системы мотивации персонала

В настоящее время существует немало теорий мотивации. С точки зрения классификации X. Шольца, представляется целесообразным их деление в зависимости от предмета анализа по трем направлениям:

1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника;

2) внутриличностные теории;

3) процессуальные теории.

Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго -- анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего -- изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

Следует уточнить, что в современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных.

С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют именно перечню и структуре потребностей.

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Мак Грегора, называемая «XY--теорией» («икс, игрек-теория»). Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

На постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Согласно рекомендации Макг Грегора, «XY--теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».

Относительно мотивации персонала, но уже в ином направлении -внутриличностных мотивов - мы выделяем теорию Маслоу, который предлагает пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рисунок 1.3) /15. С. 147/.

Самовыражения Вторичные

Уважения

Социальные

Безопасности и защищенности Первичные

Физиологические

Рисунок 1.3 - Иерархия потребностей Маслоу

Дополнительно к потребностям, определенным классификацией Маслоу, теория МакКлелланда вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются:

- теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий);

- теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность),

- модель мотивации Портера-Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

Относительно третьего направления - процессуальных теорий мотивации - они считаются наиболее современными теориями мотивации, которые, признавая мотивирующую роль потребностей, саму мотивацию рассматривают с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Так, главная отличительная черта теории «Z» Оучи -- обоснование коллективистских принципов мотивации.

Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода.

Эти ценности требуют развития у сотрудников - с помощью соответствующей организации и стимулирования - отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной корпорации «Ай-Би-Эм».

Однако, при всей близости теории «Z» принципам мотивации «Ай-Би-Эм» ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не отрицает значимости опыта «Ай-Би-Эм» для теории и практики мотивации.

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

К ранее исследованной нами теории «Y» достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Эта теория возникла в 30--40-х годах в США, а в 60-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе.

В отличие от теории «Y», теория человеческих отношений дает более действенные импульсы для дальнейшего развития теорий гуманизации труда. Указанная теория получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Так, например, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации.

Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически доказано, что в определенных условиях повышению производительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.

Но, несмотря на критику, многие идеи теории человеческих отношений широко используются и в наши дни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное воплощение, оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии, а также на обобщающую японский опыт использования личностного потенциала, теорию «Z» («зет»), разработанную профессором Калифорнийского университета В. Оучи.

В отечественной научной литературе нет собственных проработанных теорий мотивации. Однако, весьма интересна переработка и дополнение исследованной нами ранее теории Маслоу.

Одна из наиболее интересных попыток в прояснении проблем мотивационного плана на предприятии сделана В. Бовыкиным.

Однако, в стремлении построить свою «Теорию интересов» В. Бовыкин двинулся в направлении стирания уникальности человека, «нивелировки» различий в мотивационных направленностях людей: «Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах».

Очевидно, что В. Бовыкин здесь смешивает то, что в психологии с таким трудом удалось различить. Однако, отмеченные недостатки не умаляют того вклада, который В. Бовыкин сделал, разработав авторскую концепцию стимулирования персонала организации.

Опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С.Анисимова и др., попытаемся внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала и качественно усовершенствовать структуризацию мотивационных факторов.

Не умаляя заслуг Маслоу, знаменитого западного психолога, построить добротное здание можно только на прочном фундаменте. А ведь именно в функции фундамента мотивационной политики организации выступает пирамида потребностей Мослоу.

Прежде чем приступить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах, связанных с низкой мотивацией работников и на более широких проблемах существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть.

Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации.

Для анализа проблем и выработки адекватной мотивационной политики, необходимо в первую очередь определить в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление, функционирование, развитие или кризис.

Аналогичное разделение стадий «жизненного цикла организации» можно встретить, например, у Базарова Т.Ю. В своей новой книге «Управление персоналом» он подчеркивает, что « содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития» /41. С.223/.

Исходными для понимания мотивационных факторов выступают категории «потребность», «мотив», «мотивация» и пр. Эти фундаментальные психологические категории мы исследовали ранее.

Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).

С развитием духовного производства формируется особый тип потребности - потребность предметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается для человека «первым делом» и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования. Очевидно, что в концепции А. Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности.

Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство).

Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).

Кроме того, как в свое время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера.

Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных ценностей общества. Как известно, данные тонкости А. Маслоу не ввел, чем ввел в заблуждение многих своих поклонников.

Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов, приведшая к увеличению числа слоев, может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации.

Психологические категории: индивид, субъект и личность, критериально разведенные Анисимовым О.С. /4/, позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей.

Для правильного понимания предложенных категорий (индивид, субъект, личность) охарактеризуем их подробнее.

Индивидные проявления человека в деятельности характеризуются направленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения собственных потребностей.

Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.

Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующие требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности - исполнительство.

В случае возникновения препятствий в реализации своих задач субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту.

Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы.

При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей, а на основании согласованных ценностей деятельности.

Используя данные различия, получаем три основных слоя в пирамиде «Маслоу ПЛЮС» (рисунок 1.8).

Такое обобщение дает возможность выделять в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека, существенных для организации.

Таким образом, основными рекомендациями по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации могут стать: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2. Методические аспекты формирования системы мотивации персонала

2.1 Анализ состояния системы мотивации персонала предприятия ОАО «Пикра»

Открытое акционерное общество «Пикра» является в настоящее время частной компанией. Организационно-правовая форма компании - открытое акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не осуществляет никакого контроля над деятельностью предприятия в качестве акционера.

Анализ данных показывает положительную динамику по большинству показателей (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Динамика общих показателей предприятия ОАО «Пикра»

Показатели	Ед. изм	2003	%	2004	%	2005	%
Объем	тыс.руб	7663	100	9291	121,2	12300	160,5
ФОТ	тыс.руб.	68249	100	77495	113,5	102688	150,5
Численность	чел.	659	100	633	96,1	584	88,6
Трудоемкость	чел./час
Доля ФОТ	на 1руб.
Производи- тельность	чел./час
Трудозатрат	чел./час.
Дневная выработка	чел./час
Финансовые затраты	руб.
Удельный вес кадровых затрат	%
Средняя з/плата	руб.	8150	100	9736,0	119,5	13061	160,3

Так, объем производства на предприятии ОАО «Пикра» регулярно повышается. Относительно 2003 г. он повысился на 21,2% и 60,5% в 2004 и 2005 гг. соответственно. Так, к 2005 г. величина прироста производства составила 60.5 %.

Показатели объема производства деятельности ОАО «Пикра» за 2003-2005 гг. показывают положительную динамику. Так, в 2003 г. объем производства составлял 7663 тыс.руб., в 2004 - 9291 тыс.руб., а в 2005 г.- 12300 тыс.руб. На рисунке 2.1 представлена динамика повышения объема производства:

Хотя объем производства повышается, численность на предприятии за исследуемые годы становится все меньше: в 2003. г. - 659 чел, в 2004 г. - 633 чел, в 2005 г. - 584 чел. С другой стороны, предприятие предполагает расширить сеть магазинов и в течение 2004 года резко повысить численность персонала.

Компания ежегодно увеличивает размер фонда оплаты труда. В 2003 г. фонд оплаты труда составил 68249 тыс.руб., в 2004 - 77495 тыс.руб., в 2005 г. - 102688 тыс.руб. Итак, по отношению к 2003 году повышение составило: в 2004 г. на 13,5%, в 2005 г. на 50,5%. Динамика показана на рисунке 2.3:

Относительно трудоемкости работ на предприятии показатели таковы: 2003 г. - 1240447 Чел. час., 2004 г. - 1063347 Чел. час., 2005 г. - 1063697 Чел. час. По отношению к 2003 году трудоемкость работ была снижена в 2004 г. На 14,3 %. В 2005 году она повысилась незначительно - всего на 350 чел./часов. Динамика трудоемкости работ на рисунке 2.4.

Не смотря на то, что многие другие показатели показывают положительную динамику, доля фонда оплаты труда уменьшается. Так, доля фонда оплаты труда предприятия ОАО «Пикра» составила в 2003 г. - 10,6 тыс.руб., в 2004 г. - 8,8 тыс.руб., в 2005 г. - 8,6 тыс.руб. Доля фонда оплаты труда в динамике показана на рисунке 2.5:

Несмотря на уменьшение численности персонала предприятия, производительность труда имеет положительную динамику. Так, она составила 116,3 чел./час., в 2004 г. - 146,8 чел./час., в 2005 г. - 210,6 чел./часов. Динамика производительности труда показана на рисунке 2.6:

Трудозатраты предприятия ОАО «Пикра» с каждым годом уменьшаются. В 2003 г. они составили 1618,7 чел./час., в 2004 г. - 1144,5 чел./час., в 2005 г. - 864,8 чел./час. Итак, если принять показатели 2003 г. за 100%, то относительно этого в 2004 г. трудозатраты снизились на 29,3%, в 2005 г. - на 46,6%.

Наибольшее увеличение по сравнению с другими показателями имеет выработка на 1 человека в день в часах. Так, если в 2003 г. дневная выработка на 1 человека составляла 6,2 часа, то в 2004 г. она составила 8,7 часа, а в 2005 г. - 11,6 часа.

Финансовые затраты предприятия по сравнению с 2003 г. (89,1тыс. руб.) резко снизились и составляли в 2004 г.(83,4тыс. руб.) и 2005 г.(83,5 руб.) практически одинаковые показатели. Предполагается дальнейшее снижение затрат.

Также заметно снижение удельного веса кадровых затрат в 2003 г. с 0,9%, до 0,7%, в 2004 г. и 0,5% в 2005 г.

Заработная плата на предприятии ОАО «Пикра» регулярно повышается. В 2003 г. она составила 8150 тыс.руб., в 2004 г. - 9736,0 тыс.руб., в 2005 г. - 13061 тыс.руб. В процентном отношении в 2004 г. средняя заработная плата была повышена лишь на 19,5% по отношению к 2003 году, а в 2005 г. повышение составило 40,8% по отношению к 2004 году и 60,3% относительно 2003 г.

Таким образом, анализ изменений фонда оплаты труда показал, что рост средств на оплату труда направлен на стимулирование и повышение эффективности работы персонала структурных подразделений.

В качестве стимула на ОАО «Пикра» работникам предлагаются хорошие условия для полной реализации потенциала и в конечном счете обеспечивающие повышение экономической эффективности и сбалансированности потребностей всех участников процесса хозяйствования.

Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы определяется и утверждается Президентом ОАО на один календарный год. В случае если финансовые возможности ОАО не позволяют сформировать ФОТ в полном объеме, то данное соотношение пересматривается и утверждается Президентом ОАО r течение календарного года.

Постоянная часть заработной платы является гарантированным денежным эквивалентом труда работника выполняемым им в соответствии с должностной инструкцией, а также уровнем его профессионализма выплачивается ежемесячно в полном объеме.

Инфляционная индексация постоянной части заработной платы, при наличии финансовой возможности предприятия производится 1 раз в 6 месяцев на основании заверенных сведений, полученных из Краевого управления статистики.

Заработная плата за труд работников ОАО «Пикра» состоит из постоянной части заработной платы (фонд базовых окладов) и переменной части заработной платы. Контроль за правильностью расчета заработка осуществляет отдел персонала.

Переменная часть заработной платы выплачивается из Фонда поощрительной надбавки и Корпоративного фонда

- Из фонда Поощрительной надбавки ежемесячно выплачивается премия за определенные результаты труда, а также квартальная премия при условии выполнения бюджета компании за квартал.

- Размер суммы премии, выплачиваемой из Корпоративного фонда определяется конкретному работнику по результатам его работы за отчетный период (один квартал, год). Корпоративный фонд предназначен для дополнительного стимулирования эффективности труда работников, усиления творческой инициативы и развития корпоративной культуры ОАО «Пикра».

- Резервный фонд предназначен для оплаты незапланированных работ, в случае их возникновения по производственной необходимости в чрезвычайных ситуациях, а также для накопления суммы, для выплаты бонусов работникам, принятым на контрактной основе. Выплаты из Резервного фонда (бонусы) производятся в 1 квартале последующего за отчетным годом.

Структура заработной платы работников предприятия ОАО «Пикра» может быть представлена формулой:

Збаз. = (Обаз.+Н1 + Н2 + НЗ)*К, (2.1)

где Обаз. - базовый оклад , сдельная заработная плата, часовая тарифная ставка плановый фонд рабочего времени = базовая заработная плата.

HI- надбавка за совмещение функций

Н2 - надбавка за категорию

НЗ .- надбавка за наставничество

К - районный коэффициент.

Такую структуру оплаты труда имеют все специалисты, за исключением специалистов департамента продаж следующих специальностей: заместитель директора департамента продаж, начальники отделов, менеджеры, торговые представители, торговые агенты, супервайзеры.

Размер базового оклада (Обаз) (часовая тарифная ставка рабочих повременщиков) устанавливается на основании штатного расписания, утвержденного президентом ОАО «Пикра» по представлению директора департамента персонала.

Размер сдельной заработной платы зависит от выполненных объемов работ и подтверждается расчетом заработной платы, представляемым руководителем подразделения по окончанию отчетного периода (ежемесячно).

Надбавка за совмещение (HI) может быть установлена конкретному работнику в размере до 50 % (по согласованию с администрацией) от его базовой ставки.

Изменение оклада, разряда или размера персональных надбавок за категорию (в том числе их назначение и снятие) оформляется приказом Президента компании. Приказ доводится до сведения работника под личную подпись.

Поощрительная надбавка выплачивается ежемесячно всем категориям работников. Размер ежемесячной поощрительной надбавки для каждой категории устанавливается в процентах от основного заработка.

Размер поощрительной надбавки определяется по формуле:

ПН = ОЗ* К кач., (2.3)

где ПН - поощрительная надбавка

ОЗ - основной заработок

Ккач. - коэффициент качества труда

Руководители структурных подразделений осуществляют ежедневный контроль за качеством труда подчиненных работников и до 20 числа следующего за отчетным месяца представляют предложения по величине Ккач. Для каждого работника в отдел персонала.

Специалист по бюджетированию планово-аналитического отдела, до 20 числа последующего за отчетным месяца передает в отдел персонала отчет о выполнении контролируемых показателей по всем подразделениям и кост-центрам.

Работник, которому установлен Ккач. менее установленного по положению, должен быть уведомлен о размере соответствующего коэффициента.

О размере Ккач. Работника уведомляет руководитель структурного подразделения, в котором работник осуществляет свою трудовую деятельность.

На основе полученных данных отдел персонала готовит приказ по предприятию с приложением сводной таблицы с размерами Ккач. структурных подразделений и работников.

На сумму поощрительной надбавки начисляется районный коэффициент.

Расходы, связанные с выплатой из фонда Поощрительной надбавки, по приказу Президента, относятся на себестоимость продукции.

Средства Корпоративного фонда используются на материальное поощрение работника за:

1) результаты работы в Системе Качества;

2) за звание «Лучший торговый представитель»;

3) приобретение новых компетенций;

4) инициативность;

5) весомое участие в Проектах Улучшения Процессов;

6) реальное сокращение затрат;

7) владение английским языком (для работающих на ключевых должностях).

Приз Качества выдается департаменту в размере 100 тыс.руб. Специалисты, признанные магистрами, мастерами и кандидатами в мастера качества соответственно получают доплаты в размере 25 %, 15 % и 10 % годовой заработной платы.

На предприятии доплата за результаты работы в системе качества осуществляется по принятым критериям оценки труда работников. Поощрение производится путем присуждения различных званий на основании разработанных положений о премировании сотрудников, среди которых:

1) Присуждение квалификационных званий в Системе Качества и присуждение Приза Качества Года производится согласно «Положения о Совете Качества».

2) Присуждение звания «Лучший торговый представитель» производится согласно «Положения о лучшем торговом представителе»

3) Приобретение новых компетенций. Условиями получения вознаграждений являются результаты от освоения новых компетенций:

- приобретение новых навыков и использование их при совмещении и замещении других должностей (с исполнением основных обязанностей). Временное совмещение (замещение) - при качественном исполнении дополнительных обязанностей выплата поощрения из корпоративного фонда. При длительном совмещении - включение совмещаемых обязанностей в основную деятельность с пересмотром должностного оклада.

- оценка эффективности обучения по результатам внедренных проектов

4) Особо следует отметить поощрение инициативности. Для получения вознаграждений необходимо соблюдение следующих условий:

- быть инициатором создания и возможного внедрения проектов (выявление и устранение несоответствий в процессах);

_ творческие изыскания и неординарность решений, в результате которых значительно повышена эффективность выполняемой работы;

- участие в аудитах - при условии внедрения не менее 2-х предложений по улучшению работы процесса, предложенных в процессе аудита - до 15 % от месячного оклада - 1 раз в квартал;

- содействие в улучшении работы компании и других департаментов путем внесения предложений и проявления действий, несвязанных с прямыми обязанностями работников (департаментов);

Таким образом, анализ показывает, что установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

В части использования экономических методов стимулирования в компании имеются резервы усовершенствования процесса управления, например, методы партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «Пикра», утвержденным приказом Генерального директора компании (Приложение В). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке бывают ознакомлены с данным Положением.

Компания ОАО «Пикра» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда

В связи с этим необходимо провести социологическое исследование системы стимулирования персонала предприятия.

2.2 Система стимулирования в управлении мотивацией персонала

Проведенное на предприятии ОАО «Пикра» исследование имело целью исследовать уровень удовлетворенности сотрудников организацией существующей системой стимулирования.

Для удобства блоки анкеты были объединены по основным показателям (рисунок 2.14).



Рисунок 2.14 - Блоки анкеты

По каждому блоку анкеты проведена количественная обработка данных. Кроме того, показатели распределены по двум основным видам персонала - это производственные работники и работники администрации. Проведен анализ.

1) К показателям, характеризующим действующие на предприятии системы стимулирования по следующим направлениям: удовлетворенность услугами, оценка профессии, отношение к работе, требования к работе. Оценка удовлетворенности услугами проводилось по пятибалльной системе. Количественная обработка показала, что (таблица 2.1)

Таблица 2.1 - Результаты оценок респондентов

Наименование стимула	Важность	Удовлетворенность	Показатель самочувствия
Оплата труда
Основная зарплата	4,60	2,23	-2,37
Порядок установления пересмотра эар. платы	4,49	2,03	-2,46
1	2	3	4
Система премирования	4,41	2,35	-2,06
Социальные выплаты	4,21	2,54	-1,67
Питание
Помещения	3,60	3,16	-0,44
Ассортимент	3,61	2,89	-0,72
Уровень цен	3,79	2,53	-1,26
Время работы	3,46	2,99	-0,47
Дополнительные услуги
Качество блюд
Зубной врач
Профилактика
Помощь
Прививки
Информация
Праздники для всех
Чистота в помещениях
Рабочее место	4,25	3,57	-0,68
Гардероб	4,03	2,94	-1,09
Сан. Узлы	4,26	3,20	-1,06

Сотрудникам предлагалось оценить свою профессию по пятибалльной биполярной шкале. Результаты оценки отношения сотрудников к своей профессии с учетом места приложения труда представлены в таблицах 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2 - Отношение работников основного производства к профессии, в %

Оценка профессии (5-баллов)	2003	2004	2005
Очень нравится	14	10	11
Нравится	72	73	74
Безразлична
Не нравится
Очень не нравится
Не ответили

Как видно из данной таблицы, оценка своей профессии работниками основного производства немного упала, лишь 85 % из общего числа положительно оценивают свою основную профессию и только 3 % опрошенных отметили отрицательное отношение к своей профессии.

Таблица 2.3 - Отношение работников администрации к профессии, (в %)

Оценка профессии (5-баллов)	2003	2004	2005
Очень нравится
Нравится
Безразлична
Не нравится
Очень не нравится
Не ответили

Из общего числа опрошенных сотрудников администрации компании в 2005 году, 17% ответили, что профессия им очень нравится, 73% - нравится, 3% - безразлично, 2% - не нравится. 90% опрошенных положительно оценивают выбранную профессию.

Таблица 2.11 - Оценка уровня достижения ценностей работников администрации, (средний балл)

Удовлетворенность ценностями (4 балла)	2003	2004	2005
Много зарабатывать
Раскрыть свои способности
Иметь свободу в использовании рабочего времени
Общаться с людьми
Заслужить уважение друзей и знакомых
Заниматься чистой и легкой работой
Работать творчески
Добиться высокого положения в обществе
Жить спокойно, не нервничать
Быть полезным обществу
Быть уверенным в завтрашнем дне
Среднее

Сотрудники администрации наиболее удовлетворены возможностью «общаться с людьми»- (3,35), и «Заслужить уважение друзей_ и знакомых»- (3,18).

Средний балл удовлетворенности профессиональных ценностей 2,76, это на 0,12 балла ниже, чем в 2004 году. Наибольший вклад в уменьшение общей оценки удовлетворенности ценностями работы в администрации привнесло падение средней оценки по такой ценности как «возможность много зарабатывать»

Производственная ситуация включает ряд элементов, к которым относятся различные условия и составляющие трудовой деятельности на конкретном рабочем месте. В исследовании рассматривались следующие элементы производственной ситуации:

- взаимоотношения с товарищами по работе,

- взаимоотношения с непосредственным руководителем,

- условия труда,

- содержание труда,

- организация труда,

- возможность улучшить жилищные условия,

- возможность устроить детей в детские учреждения.

В таблице 2.12 показаны элементы производственной ситуации на ОАО «Пикра»:

Таблица 2.12 - Средние оценки производственной ситуации коллектива ОАО «Пикра»

Показатели	Администрация	Производство	Общий итог
Взаимоотношения с товарищами по работе	2,71	2,93	2,86
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	2,73	2,6	2,63
Условия труда	2,52	2,26	2,34
Содержание труда	2,52	2,34	2,39
Организация труда	2,23	2,18	2,19
Возможность улучшить жилищные условия

Подобные документы

• Современные подходы к мотивации персонала

  Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
  
  дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011
  

• Разработка системы мотивации для персонала компании розничной торговли на примере сети магазинов "Пепела"

  Изучение роли и значения системы мотивации в деятельности предприятия. Теории оценки мотивации персонала. Понятие торгового персонала. Анализ системы мотивации персонала в сети магазинов "Пепела". Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина.
  
  дипломная работа [621,0 K], добавлен 08.02.2017
  

• Пути совершенствования процесса мотивации персонала

  Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012
  

• Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

  Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014
  

• Разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала ООО "Ростурсервис" г. Твери

  Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [552,0 K], добавлен 03.10.2012
  

• Составляющие системы мотивации персонала

  Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.
  
  курсовая работа [47,6 K], добавлен 20.01.2014
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "Век"

  Основные теории мотивации. Адаптация зарубежного опыта мотивации к российской действительности. Анализ системы управления и стимулирования персонала ООО "Век". Разработка и внедрение необходимых направлений организации по улучшению управления мотивацией.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 27.08.2014
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в сети магазинов "Фламинго"

  Изучение сути и основных подходов к мотивации персонала. Выделение особенностей мотивации сотрудников в российских компаниях. Выявление недостатков системы мотивации персонала сети магазинов "Фламинго"; разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 08.04.2015
  

• Анализ и совершенствование системы мотивации в торговле

  Теории трудовой мотивации. Мотивация в современных условиях. Особенности системы мотивации персонала в торговых компаниях. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала компании ООО "ТД Артур Грэй". Планирование мероприятий по охране труда.
  
  дипломная работа [118,8 K], добавлен 26.12.2010
  

• Особенности мотивации труда персонала

  Сущность и структура системы мотивации персонала, подходы к ее формированию, значение в менеджменте. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ эффективности и обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала.
  
  курсовая работа [220,5 K], добавлен 10.01.2017
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам