Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала компании

1,63

1,73

1,7

Возможность устроить детей в детском учреждении

1,71

1,89

1,84

Материалы таблицы позволяют сделать следующие выводы: оценка сотрудников администрации показателя «Взаимоотношения с непосредственным руководителем» существенно выше (2,73) аналогичного показателя сотрудников основного производства (2,6). Средняя оценка сотрудников предприятия (2,63).

Сотрудники администрации наиболее удовлетворены «Взаимоотношениями с непосредственным руководителем» (2,73) и «Взаимоотношением с товарищами по работе» (2,71), Наименьшая удовлетворенность приходится на «Возможность улучшить жилищные условия» и «Возможность устроить детей в детском учреждении».

В таблицах 2.16 и 2.17 приведены средние баллы конфликтности, показывающие с кем чаще всего происходят конфликты.

Таблица 2.16 - Конфликтность в коллективе работников основного производства, (средний балл)

Индекс конфликтности в коллективе на производстве	2003	2004	2005
С непосредственным начальником, бригадиром
С товарищами по работе
С работниками других подразделений, цехов, участков
С нормировщиком табельщиком
Средний индекс конфликтности

Из таблицы видно, что чаще всего у работников производства происходят конфликты с непосредственным руководителем и средний балл конфликтности вырос с 1,44 (в 2004 г.) до 1,72 (в 2005 году).

В 2005 году индекс конфликтности стал по каждому показателю выше, чем 2004 году. Средний балл конфликтности 1,46, следует учитывать, что эта цифра стоит между ответами «не бывает» и «время от времени» но уже ближе к «Время от времени»

Таблица 2.17 - Конфликтность в коллективе работников администрации, (средний балл)

Индекс конфликтности в коллективе в администрации	2003	2004	2005
С непосредственным начальником, бригадиром
С товарищами по работе
С работниками других подразделений, цехов, участков
С нормировщиком табельщиком
Средний индекс конфликтности

У работников администрации в 2005 году на первом плане остались конфликты с работниками других подразделений (1,57), причем уровень конфликтности заметно увеличился (с 1,57 до 1,88) затем идут конфликты с товарищами по работе (1,48) и с непосредственным начальником (1,43). Средний балл конфликтности в администрации возрос с 1,35 до 1,49 балла. Влияние различных причин на конфликтность показано в таблицах 2.18 и 2.19.

Таблица 2.18 - Причины конфликтов в коллективе работников основного производства, (средний балл)

Причины конфликтов в производственном коллективе	2003	2004	2005
Недостатки организации и планирование работы исполнителей	2,18	2,05	2,32
Жесткость стиля руководства	1,91	1,76	2,03
Причины конфликтов в производственном коллективе	2003	2004	2005
Начисление заработной платы, премий, распределения отпусков	2,09	1,99	2,22
Взаимоотношения между сотрудниками	1,70	1,68	1,63

По оперативности поступления информации получились следующие результаты (таблицы 2.21, 2.22)

Таблица 2.21 - Оценка оперативности поступления информации сотрудникам ОАО “Пикра”

	Производство	Администрация
	2003	2004	2005	2003	2004	2005
Оперативно
С опозданием
Случайно
Не поступает
Не ответили

Уровень оперативности получения информации, несомненно, упал в 2005 году, увеличилась доля случаев случайного получения информации или получения информации с опозданием.

Таблица 2.22

Оперативность поступления информации	Производство	Администрация
	2003	2004	2005	2003	2004	2005

Из источников получения информации, наиболее часто используется «коллеги по работе» и «непосредственный руководитель». Можно отметить меньшую частоту получения информации из СМИ.

Работники производства и администрации в 2005 году стали менее информированы о новшествах на предприятии. Однако доля тех, кто информирован полностью, практически не изменилась как в администрации, так и на основном производстве.

На производстве уменьшился процент тех, к кому информация об изменениях в работе компании поступает оперативно, а в администрации увеличилось количество получающих информацию случайно и уменьшилось получающих “оперативно” и “с опозданием”.

Деловые качества руководителей исследуются по блокам: деловые качества руководителя, принятие решений, контроль руководства, методы руководства, отношение руководителя к критике.

Деловые качества руководителей определяют не только сугубо производственные показатели деятельности коллектива, но и его социально-психологический климат.

Для оценки деловых качеств в анкету был включен вопрос: «Как Вы считаете, в какой степени развиты у руководителя вашего отдела, службы следующие деловые качества». Статистика ответов приведена в таблице (по трехбалльной шкале, 3 - развито сильно, 2- развито слабо, 1 - совсем не развито).

Результаты изучения стиля руководства в 2005 году, в администрации ОАО «Пикра» показывают небольшое увеличение средней оценки по сравнению с 2004 годом. Это говорит об ослаблении авторитарной составляющей в руководстве. Тенденция демократизации остается присущей характеру контроля руководства, здесь оценка составляет 2,13.

Возрастная структура персонала. По возрастным группам персонал компании ОАО «Пикра» распределился таким образом:

Структура распределения по полу. Работники предприятия по полу распределились следующим образом: данные показывают: мужчин на предприятии работает 69%, т.е. на 35 % больше, чем женщин (31%).

Рисунок 2.16 - Распределение персонала по полу компании ОАО «Пикра»

11) Половозрастная структура. На рисунке 2.17 показана структура персонала предприятия ОАО «Пикра» по половозрастному признаку

Рисунок 2.17 - Структура персонала предприятия ОАО «Пикра» по половозрастному признаку

В диаграмме рисунка 2.17 видно, что по всем возрастам, кроме возраста 60-65 лет, мужчин больше, чем женщин. При этом в возрасте до 25 лет замечается преобладающее большинство работников мужского пола (92 мужчин и 15 женщин).

Образование. Распределение персонала относительно образования представлено в диаграмме рисунка 2.18:

Большинство персонала (66%) компании имеют среднее образование. Высшее образование имеет 33%, начальное 1%.

Для дальнейшего развития компании существенное значение имеет повышение эффективности системы управления персоналом. Для этого на предприятии ОАО «Пикра» регулярно ведется повышение квалификации.

Динамика регулярно снижалась и в 2005 году достигла 65,4 %. Однако, компания предполагает в очередном году изменить сложившееся положение.

Таким образом, анализ деятельности предприятия ОАО «Пикра» показал, что на предприятии ведутся мероприятия по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов для стимулирования работы персонала. Эти факторы сильно влияют и на показатель социального самочувствия в коллективе.

С другой стороны, в 2005 году снизилась удовлетворенность порядком установления и пересмотра заработной платы с -1,98 до -2,46, системой премирования с -1,71 до -2,06.

Наиболее распространенной причиной образования конфликтов на производстве и в администрации остались “Недостатки в организации и планировании работы исполнителей”, причем в 2005 году эта причина стала лежать в основе конфликтов чаще, чем во всех предыдущих периодах.

Существенно чаще причиной конфликтов стало начисление заработной платы, премий, распределение отпусков. Увеличилось число конфликтов по причине “Недобросовестного отношения к работе отдельных сотрудников”.

Кроме того, делая в системе мотивирования персонала основной акцент на материальные методы стимулирования, компания получает лишь временные и непродолжительные результаты.

Проблема мотивации решается однобоко - в основном в сторону повышения оплаты труда. У персонала нет большой заинтересованности, а менеджеры зачастую замещают мотивацию материальным стимулированием, что приводит не к реальному повышению производительности труда, а к скачкообразным показателям. Как показывает анализ, повышение оплаты труда благотворно влияет на момент повышения. По прошествии времени работники привыкают, этот стимул уже не работает и требуется новое повышение.

В 2005 году в компании возрос уровень требований к должностям и исполнителям. Из результатов анкетирования видно, что требование к должности «быть уверенным в завтрашнем дне» остается одним из приоритетных, показатель социального самочувствия по нему один из самых низких.

Снизились оценки деловых качеств руководителей. Это говорит о том, что необходимо интенсивней повышать квалификацию, как руководителей, так и специалистов с рабочими, для укрепления уверенности в собственных силах и завтрашнем дне, развития деловых качеств.

Менеджерами применяются несовершенные методы управления, которые в свете распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов. У работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

- фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

- цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Анализ указывает на необходимость увеличить количество работников, получающих информацию о жизнедеятельности компании в полном объеме и оперативно - это поможет стимулировать работников к проявлению инициативы и активному участию в жизни предприятия. Возможно также предложить проводить ежемесячные производственные совещания руководителями подразделений, освещая планы предприятия, проблемы, задачи.

В некоторые периоды функционирования компании ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе.

Проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании компании.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в компании.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Пикра» так же являются следующие аспекты:

- В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

- В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования персонала наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию компании. В данные периоды коллектив компании не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей в компании не осуществляется.

Таким образом, эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «Пикра» можно сделать вывод, что она находится на должном высоком уровне. Однако, есть и проблемы. Основная заключается в незавершенности системы мотивации персонала на предприятии. Именно она нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

2.3 Анализ существующей системы стимулирования персонала на предприятии ОАО «Пикра»

Относительно оплаты труда, размер премии персонала компании ОАО «Пикра» составляет:

- для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

- для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

- для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности компании.

В управлении персоналом ОАО «Пикра» применяются следующие группы методов:

- Административно-организационные методы управления:

1) Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2) Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

- Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

- Социально-психологические методы управления:

1) Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2) Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило нам локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников.

Управление персоналом компании осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Одним из наиболее полно и адекватно используемых является бонусная система оплаты труда персонала компании ОАО «Пикра».

Механизм начисления бонусов в разрезе профессий представлен в таблицах 2.27-2.35.

Таблица 2.27 - Показатели и размер выплаты бонусов для работников отдела региональных продаж (зам, директора департамента по развитию региональных продаж)

Наименование показателя	Размер бонуса 25 %	Требования	Документ, подтверждающий выполнение	Поставщик информации
Выполнение плана реализации по регион. продажам
Цели, определяемые на каждый месяц

При наличии просроченной дебиторской задолженности фактически начисленный бонус снижается на 20 %

При несоблюдении сроков предоставления плановых заданий фактически начисленный бонус снижается на 5 %

Таблица 2.28 - Показатели и размер выплаты бонусов для работников отдела региональных продаж (менеджер-координатор)

Наименование показателя	Размер бонуса 25%	Требования	Документ, подтверждающий выполнение	Поставщик информации
Выполнение плана реализации по регион. продажам

Региональный менеджер (размер бонуса 25 %, выполнение плана реализации по региону), менеджер города (размер бонуса 100 %, выполнение плана реализации по направлению)

Таблица 2.29 - Показатели и размер выплаты бонусов для работников отдела регионального представительства (региональный менеджер, менеджер города)

Наименование показателя	Размер бонуса	Требования	Документ, подтверждающий выполнение	Поставщик информации
		При невыполнении плана реализации бонус не выплачивается	Справка о выполнении	Начальник отдела с подтверждением Директора департамента

Менеджер (выполнение плана реализации по закрепленным направлениям), торговый представитель(выполнение личного плана реализации)

Таблица 2.31 - Показатели и размер выплаты бонусов для работников отдела продаж пива в кегах (менеджер, торговый представитель)

Наименование показателя	Размер бонуса 100%	Требования	Документ, подтверждающий выполнение	Поставщик информации
Выполнение плана реализации по закрепленным направлениям	50 %, в т.ч. 30 % -реализация 20 % -ассортимент	Бонус не выплачивается при невыполнении плана реализации	Отчет о выполнении	Начальник отдела с подтверждением Директора департамента
Цели, определяемые на каждый месяц	50%	Предоставление заданий в отдел персонала до 1 5 числа месяца, предшествующего отчетному.	Справка о выполнении При невыполнении поставленных задач бонус не начисляется	Начальник отдела с подтверждением Директора департамента

При наличии просроченной дебиторской задолженности фактически начисленный бонус снижается на 20 %

Таблица 2.33 - Показатели и размер выплаты бонусов для работников отдела продаж пива в кегах (начальник отдела)

Наименование показателя	Размер бонуса 25%	Требования	Документ, подтверждающий выполнение	Поставщик информации
Выполнение плана реализации отдела	5 % в т.ч. 30% - реализация 20% - ассортимент	Бонус не выплачивается при невыполнении плана реализации	Справка о выполнении	Начальник отдели с подтверждением Директора департамента
Цели, определяемые на каждый месяц	50%	Предоставление заданий в отдел персонала до 1 5 числа месяца, предшествующего отчетному.	Справка о выполнении При невыполнении поставленных задач бонус не начисляется	Начальник отдела с подтверждением Директора департамента

При наличии просроченной дебиторской задолженности фактически начисленный бонус снижается на 20 %

При несоблюдении сроков предоставления плановых заданий фактически начисленный бонус снижается на 5 %

Таблица 2.30 - Показатели и размер выплаты бонусов для работников отдела

Наименование показателя	Размер бонуса	Требования	Документ, подтверждающий выполнение	Поставщик информации
Цели, определяемые на каждый месяц	50%	Предоставление заданий в отдел персонала до 1 5 числа месяца, предшествующего отчетному.	Справка о выполнении При невыполнении поставленных задач бонус не начисляется	Начальник отдела с подтверждением Директора департамента

При наличии просроченной дебиторской задолженности фактически начисленный бонус снижается на 20 %

При несоблюдении сроков предоставления плановых заданий фактически начисленный бонус снижается на 5 %

Заключение

Анализ системы стимулирования и мотивации труда на предприятии ОАО «Пикра» показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. В целом на предприятии достаточно возможностей по развитию и мотивации персонала.

Основными направлениями дальнейшего совершенствования и развития системы стимулирования персонала на ОАО «Пикра» в сложившихся условиях могут стать:

Система управления собственной карьерой на предприятии может помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Создание такой системы обеспечит снижение затрат на формирование кадрового потенциала предприятия.

Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия, в части понимания важности исследования уровня удовлетворенности существующим пакетов стимулов своих сотрудников и осуществлять корректировку используемых методов и систем стимулирования персонала.

Список использованных источников

Нормативные акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2003 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2003. - 31 декабря.

Книги, статьи

3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. - 2004. - № 1. - С. 50-52.

4. Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии / О.С. Анисимов. - Новгород: 2003. - 334 с.

5. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления / А. Бачурин // Экономист. - 2004. - № 4. - С. 28-31.

6. Володин А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии.- 2004.- № 10. - С. 29-31.

7. Володин А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии.- 2004.- № 10. - С. 29-31.

8. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом / О. Гаврилица // Служба кадров.- 2004.- № 5. - С. 33-36.

9. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник / И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.

10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №5.

11. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

12. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии.- 2004.- № 3. - С. 41-44.

13. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии.- 2004.- № 3. - С. 41-44.

14. Дряхлов Н.И. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н.И. Дряхлов, Е. Куприянов // Проблемы теории и практики управления.- 2004.- № 2. - С. 83-88.

15. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования.- 2004.- № 12. - С. 87-92.

16. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

17. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала / Е. Юртайкин // TopManager . - 2004. - № 22.

Приложение А

Системы мотивации в зарубежной практике

Таблица А.1 - Системы мотивации в зарубежной практике

№	Системы стимулирования	Характеристика системы	Характеристика системы оплаты труда
1.	"Work orientation" (ориентация на работу)	Количественный аспект -- "центральность работы" ("centrality of work"). Качественный аспект	Вознаграждение
2.	Система PFP ("Pay for Performance" -- "плата за исполнение")	Способы оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности.	Система гибкой оплаты труда, система переменной оплаты, система "fat cat"
3.	Комиссионные выплаты	Самая старая PFP-схема	Процент от сумм, которые платят покупатели
4.	Денежные выплаты за выполнение поставленных целей	Наиболее распространенный тип PFP-планов (экономические показатели, показатели качества и др.)	Премии осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям
5.	Вознаграждение	Размер вознаграждений будет частично зависеть от удовлетворенности клиентов трудом менеджеров и сотрудников компании	Оплата зависит от удовлетворенности клиентов услугами
6.	Специальные индивидуальные вознаграждения	1. Специальные премии 2. Премии за верность компании, 3. Премии за важность для компании. 4. Премии "звездам" компании	За владение навыками, остро необходимыми компании; проработавшим определенное количество времени; специалистов, уход которых очень нежелателен для компании
7.	Программы разделения прибыли	При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании	Индивидуальные вознаграждения Оговоренный процент прибыли Компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения)
8.	Акции и опционы на их покупку	При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает	Совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера
9.	Децентрализация	Менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.	Распределение денег между менеджерами и сотрудниками
10.	Экспериментирование	Схема "оплата против риска"	Для того чтобы получать бонусы за свою работу, сотрудники отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались
11.	Льготы, связанные с графиком работы	Меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника, "банк нерабочих дней"..	Праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых, оплата декретного отпуска
12.	Материальные нефинансовые вознаграждения	Все материальные стимулы, которые использует компания	Подарки фирмы. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
13.	Общефирменные мероприятия	Различные мероприятия	Внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям, загородные и экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня
14.	Вознаграждения-признательности	Элементарные комплименты сотрудникам за их работу	Например, Walt Disney Co. На центральной улице парка Disnеyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена)
15.	Вознаграждения, связанные с изменением. статуса сотрудника	Повышение статуса сотрудника	Повышение в должности, обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора; предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций
			проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов
16.	Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места.	Изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики	Перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, а также предоставление сотруднику служебного автомобиля

Размещено на Allbest.ru