Портфельный анализ
Содержание портфельного анализа, его основные методы, достоинства и недостатки. Стратегическое управление предприятием. Анализ внешней и внутренней среды, стратегических факторов и альтернатив. Меры контроля - еженедельные отчеты, внезапные проверки.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.07.2012 |
| Размер файла | 664,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
На тему: Портфельный анализ
Содержание
- Введение
- 1. Необходимость, сущность и содержание портфельного анализа
- 2. Достоинства и недостатки портфельного анализа
- 3. Методы портфельного анализа
- 3.1 Матрица BCG или БКГ (Бостонская консалтинговая группа)
- 3.2 Матрица McKincey - General Electric
- 3.3 Матрица Ансоффа (товар - рынок)
- 3.4 Матрица Абеля
- 3.5 Модель АДЛ/ЛС
- 3.6 Деловой комплексный анализ (проект PIMS)
- 3.7 Модель Шелл/ДПМ
- 3.8 Матрица MCC: Mission and Core Competencies. (МКК: Миссия и Ключевые компетенции)
- 4. Практическая часть
- 4.1 Текущая ситуация
- 4.2 Стратегическое управление
- 4.3 Внешняя среда. Угрозы и возможности
- 4.4 Внутренняя среда - сильные и слабые стороны предприятия
- 4.5 Анализ стратегических факторов
- 4.6 Стратегические альтернативы
- 4.7 Рекомендации
- 4.8 Реализация
- 4.9 Оценка и контроль
- Заключение
- Список использованных источников
- Приложнение
Введение
Целями данной курсовой является:
1. Дать понятие портфельного анализа
2. В чем его сущность, и из каких элементов он состоит
3. Рассказать о методах портфельного анализа и о их недостатках
4. Рассмотреть
4.1. Матрицу БКГ
4.2. Матрицу McKincey - General Electric
4.3. Матрицу Ансоффа
4.4. Матрицу Абеля
4.5. Модель ADL/LS
4.6. Деловой проект PIMS
4.7. Модель Шелл/ДПМ
4.8. Матрицу МСС: Миссия и ключевые компетенции
4.9. Выявить достоинства и недостатки портфельного анализа
5. Провести анализ предприятия - НВПМЭС
6. Сделать выводы.
Знание портфельного анализа пригодится в будущем, поэтому я выбрала эту тему.
1. Необходимость, сущность и содержание портфельного анализа
В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно с исследованием структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. Как такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга. [1c 20]
Концепция портфеля организации берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие - на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи - рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций. [1c 45]
В стратегическом управлении портфелем организации или корпоративным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ - это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. 2, с.90
Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия "портфельный менеджмент", "портфельное планирование" близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании 2, с.82.
Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами. Основным приемом портфельного анализа является построение матриц.
Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании 3, с.287 Подобные матрицы позволяют сравнивать БЕ или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось - оценку перспектив развития рынка.
По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа, "цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе" 3, с.219.
Следовательно, портфельный анализ позволяет менеджерам и маркетологам решить следующие проблемы:
- обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
- распределить кадровые и финансовые ресурсы между СЕБ;
- проанализировать портфельный баланс;
- установить исполнительские задачи;
- принимать решения о реструктуризации организации с целью использования открывающихся возможностей, как внутри компании, так и вне ее. [3 c 100]
Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:
1. Все виды деятельности компании (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ).
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:
а) СЕБ должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Считается, что если свыше 60% продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;
б) иметь своих потребителей и конкурентов;
в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;
д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке. 4, с.22,23,90
Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.
2. Определяется относительная конкурентоспособность этих СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков. При этом авторы разных моделей, различные консультационные фирмы предлагают свои критерии оценки применяемых индикаторов.
3. Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
4. Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ. Это самый сложный этап портфельного менеджмента, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного "чутья рынка" и других, не формализуемых моментов.[6c 100]
2. Достоинства и недостатки портфельного анализа
Достоинствами портфельного анализа являются:
· возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации,
· применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов,
· акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации, и ее основных конкурентов,
· Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников. [5 c 48]
Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации. 7 с.326-328
3. Методы портфельного анализа
3.1 Матрица BCG или БКГ (Бостонская консалтинговая группа)
Используется для стабильного рынка, для одной компании. Это двухмерная матрица: по 1 оси - фиксируются значения внутренних факторов (Ось X), а по 2-ой - внешних факторов (Ось Y).
Для проведения портфельного анализа этим методом рассчитываются 2 показателя:
a) Относительная доля рынка (ОДР.) - это объем рынка, бизнес единицы нашей компании (по объему продаж или по объему дохода) деленный на объем рынка основного конкурента. Может быть > или < 1.
b) Темпы роста отраслевого рынка (ТРР) - он основан на прогнозах продаж продукции отрасли. ТРР отрасли в 110 % считается высоким.
Для построения БКГ на горизонтальной оси X откладываем значения ОДР - для каждой СЕБ отдельно, а по вертикальной оси Y откладываем ТРР - получаем на матрице 4 части.
ОДР = 1, отделяет продукты-лидеры от отстающих.
Суть БКГ - изменение финансовых потоков, т.е. в определении того у каких СЕБ можно изъять денежные ресурсы (обычно, у коров и собак) и кому передать (обычно, звездам и вопросам). [8]
Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "проблема"), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар - "собака"):
Рис.1. Матрица БКГ
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. [8]
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
· "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств, для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
· "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
· "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств, для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".
· "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование. [8]
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. [8]
Анализ на основе матриц БКГ позволяет сделать следующие выводы:
· Определить возможную стратегию бизнес - единиц или товаров;
· Оценить их потребность в финансировании и потенциал рентабельности;
· Оценить равновесие корпоративного портфеля. [8]
Недостатки матрицы БКГ:
в матрице предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;
позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;
на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;
игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;
игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков. [8 c 78]
Достоинства - очень простая и наглядная, ярко характеризует развитие конкретного товара. [8]
3.2 Матрица McKincey - General Electric
Матрица под названием "экран бизнеса", была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит, из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие "привлекательность рынка", а фактор доли рынка - в стратегическое положение. [9]
Цель построения матрицы - принятие решений по приоритетам по инвестициям для каждой СЕБ.
При анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл.1. [9]
Таблица 1. Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса
|
Привлекательность рынка |
Стратегическое положение |
|
|
Характеристика рынка (отрасли) |
||
|
Размер рынка (внутреннего, мирового) Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) Важность внешних рынков |
Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста стратегической единицы бизнеса Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга |
|
|
Другие возможности и угрозы отраслевого окружения |
||
|
Факторы конкуренции |
||
|
Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам заменителям |
Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества |
|
|
Финансово-экономические факторы |
||
|
Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат |
Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат фирмы |
|
|
Социально-психологические факторы |
||
|
Социальная среда Юридические ограничения бизнеса |
Корпоративная культура Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы |
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы.
Рис.2. Матрица портфельного анализа McKincey - General Electric
Для построения матрицы необходимо:
1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры: выбрать критерии оценки, присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей, дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы до пяти (очень привлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ.
2. Оценить "силу" бизнеса/конкурентную позицию. В результате поучаем рейтинг конкурентной позиции СЭБ.
3. Все подразделения корпоративного портфеля, позиционируются, их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих БЕ. Построенная матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
4. Чтобы закончить портфельный анализ необходимо текущее состояние проецировать в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. [9]
Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы McKincey - General Electric заключаются в следующем:
· трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
· субъективность оценок позиций;
· статичный характер модели;
· слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.
Из-за имеющихся недостатков матрица McKincey - General Electric применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. [9]
Основные ограничения применения матрицы следующие:
1. Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
2. Модель McKincey - General Electric как впрочем, и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.
3. Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу "Дженерал Электрик - МакКинзи" - опять же относится ко всем матрицам - зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.
4. Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице McKincey - General Electric может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа.
5. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности страт. положения бизнеса играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии. [9]
Достоинства - подробно рассматривается каждая БЕ, что позволяет сделать вывод вкладывать в этот товар деньги или нет. [9]
3.3 Матрица Ансоффа (товар - рынок)
Матрица Игоря Ансоффа, предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.
Таблица 2. Матрица Ансоффа.
|
Вид рынка |
Старый рынок |
Новый рынок |
|
|
Старый товар |
Совершенствование деятельности |
Стратегия развития рынка |
|
|
Новый товар |
Товарная экспансия |
диверсификация |
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Есть альтернативы - развитие первичного спроса, увеличение доли рынка, приобретение рынков за счет слияния с др. фирмами, защита своего положения на рынке, фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.
2. Товарная экспансия - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями. Есть альтернативы: добавление потребительских характеристик товара, расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции Инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей. [10]
Таблица 3. Базовые стратегии роста компании
|
Тип стратегии |
Сущность стратегии |
Главные функции |
Примеры |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1. Концентрированный рост (за счет одного фактора (продукция, рынок, технология)) |
Усиление позиции на рынке (тот же рынок с тем же продуктом) |
Маркетинг Произв. |
Рост продаж |
|
|
Развитие рынка (новый рынок того же продукта) |
Маркетинг Произв. |
Завод "Кока-кола" |
||
|
Развитие продукта (новый продукт на том же рынке) |
НИОКР Произв. Маркетинг |
Новая ветка |
||
|
2. Интегрированный рост (за счет присоединения смежных отраслей) |
Обратная вертикальная интеграция (поглощение поставщиков) |
Произв. Инвестиции |
||
|
Вертикальная интеграция вперед (поглощение отраслей сбыта) |
Маркетинг Инвестиции |
|||
|
3. Диверсификация (объединение производства разных отраслей) |
Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе) |
НИОКР Произв. Маркетинг |
Конгломерат "Диптон-индастрис" Электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство |
|
|
Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке) |
НИОКР Произв. Маркетинг |
Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры |
||
|
Конгломератная диверсификация (приобретение производств чужих отраслей) |
Финансы |
Приобретение фирмы "Коламбия-пикчерз" нефтегигантом "Стандарт ойл" |
||
|
4. Целенаправленные сокращения |
Ликвидация (уход с рынка, прекращение производства) |
Финансы Произв. |
Закрытие военных заводов |
|
|
"Сбор урожая" (максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений) |
Произв. |
Производство грампластинок в эпоху лазерных дисков |
||
|
Сокращение объемов (продажа части предприятий для мобилизации ресурсов) |
Произв. Финансы |
Сокращение производства сельхозтехники |
||
|
Сокращение расходов |
Финансы Администрация |
Сокращение аппарата управления |
По сравнению с другими матрицами матрица Ансоффа является самой простой и наглядной. Недостатки - в матрице учитываются только 2 фактора, что не дает полной информации. [10]
3.4 Матрица Абеля
Ансофф считал, что "Бизнес должен определяться на основе учета двух факторов "продукт-рынок и главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект"
Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию.
Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
· обслуживаемые группы покупателей;
· потребности покупателей;
· технология, используемая при разработке и производстве продукта. [11]
Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции. [11]
Рис.3 Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и "сила" бизнеса (конкурентоспособность). [11]
Достоинства матрицы - очень простая и наглядная.
Недостатки - не во всех сферах деятельности эта матрица применяется. На пример производство электроэнергии, найти новый способ применения эл. энергии кроме уже имеющихся не возможно. Обзор этой матрицы не может быть полный. [11]
3.5 Модель АДЛ/ЛС
Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.
Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек. [10]
Рис.4. Матрица АДЛ/ЛС: 1 - естественное развитие; 2 - избирательное развитие; 3 - жизнеспособное развитие; 4 - выход.
Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область "простого выбора" охватывает несколько ячеек.
На втором этапе в рамках каждого "простого выбора" сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.
Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. [10] Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:
1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. [10]
Данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. [10]
Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ компании, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему - границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.
В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли. [10]
Матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. [10]
3.6 Деловой комплексный анализ (проект PIMS)
Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на русский язык название проекта можно перевести как "влияние рыночной стратегии на прибыль”; в российской научной литературе нередко употребляется аббревиатура ПИМС). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий. [9]
Ключевая теоретическая посылка проекта ПИМС, подтвержденная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций”. Наиболее существенными из них являются следующие:
1. Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие
2. Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты
3. Производительность. Предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями
4. Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль, и поток доходов
5. Низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой)
6. Вертикальная интеграция. Установлено, что в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность и, наоборот, при нестабильном рынке (т.е. при резких изменениях рыночной конъюнктуры) предприятия с более развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффективными
7. Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследования рынка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной деятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке. [9]
В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3 - 5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена - качество, уровень качества - доля рынка, уровень качества - интенсивность инвестиций, доля рынка - доход на инвестиции и т.д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в соответствии с данными предприятия в диалоговом режиме. Одна из таких матриц приведена в табл.4.
Таблица 4. Зависимость величины дохода от доли рынка
|
Доля рынка, % |
||||||
|
менее 7 |
7-15 |
15-23 |
23-38 |
свыше 38 |
||
|
Доход от инвестиций, % |
10 |
16 |
21 |
23 |
33 |
Считается, что бизнес - единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном выражении. Верно и обратное утверждение о том, что потеря доли рынка ведет к сокращению доходов от инвестиций. Однако некоторые исследователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность. Фирмы, которые продают товары более высокого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибыли, даже если они не имеют большой доли рынка. Сами создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг. Они также считают, что рыночные лидеры обычно выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следовательно, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимосвязь с другими задачами. Поэтому зачастую эффективной стратегией может оказаться стратегия сохранения существующей доли рынка. [9]
Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на всем: от производства до маркетинга. Такая компания может располагать более квалифицированным и опытным персоналом, более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами. Широкомасштабная деятельность позволяет такой компании создавать "больший шум" на рынке. Имеется в виду реклама, мероприятия по стимулированию сбыта и др. В результате потребители скорее узнают товары крупной компании, начинают им больше доверять просто по той причине, что информация о них поступает чаще, а это, естественно, ведет к росту доходов такой компании. [9]
В процессе многоступенчатых расчетов в диалоговом режиме менеджер предприятия может сравнивать данные, характеризующие деятельность функционирующих в отрасли предприятий, с эмпирическим материалом модели и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций предприятия (предприятие выходит на некоторый прогнозный уровень показателя прибыли, на инвестированный капитал). Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, чтобы улучшить свои результаты. [9]
Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т.д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы. Следовательно, данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса. [9]
3.7 Модель Шелл/ДПМ
Еще одной моделью стратегического анализа является "матрица направленной политики", которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей "Дженерал Электрик - МакКинзи", но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ - двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. [8] По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
· перспективы отрасли бизнеса;
· конкурентоспособность бизнеса. [8]
В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью "Дженерал Электрик - МакКинзи" сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица "Дженерал Электрик - МакКинзи"). Также как и в модели "Дженерал Электрик - МакКинзи", здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. [8] По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y - отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Рис.5 Модель Шелл/ДПМ.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса - предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста - предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности - предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия - извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ - предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью - предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания - предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес - предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство - предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ представлены в таблице 5.
Таблица 5. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли. [8]
|
Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) |
Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) |
|
|
Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры |
Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития |
Стратегия свертывания бизнеса - предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса. [8]
3.8 Матрица MCC: Mission and Core Competencies. (МКК: Миссия и Ключевые компетенции)
Матрица МКК (MCC) представляет собой модифицированный вариант матрицы БКГ (BCG, Boston Consulting Group), где были заменены основные модули. Любая матрица стратегического планирования является инструментом выбора между различными возможностями использования ограниченных ресурсов компании: проектами, продуктами, бизнес-единицами. Результатом выбора должна быть концентрация усилий и ресурсов на тех направлениях, которые наиболее важны и перспективны с точки зрения долгосрочного развития компании. [11]
Джон Николлс (John Nicholls, UK) предложил эту матрицу как альтернативу традиционным методам разработки стратегии компании. Матрица БКГ, по мнению Дж. Николлса была наиболее удачной попыткой создать такой инструмент, однако ее фокус ограничивается продуктами и рынками, тогда как упускаются из виду более важные вещи - миссия и ключевые компетенции. Матрица MKK (MCC) позволяет определить, какие проекты/продукты/бизнес-единицы (далее - проекты) в наибольшей степени способствуют реализации миссии и ключевых компетенций компании, чтобы ограниченные ресурсы были перераспределены на них в первую очередь. [11]
Структура матрицы МКК (MCC)
Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции. Каждая ось условно разделена на две части: значительное соответствие и слабое соответствие.
Вертикальная ось "Y" этой матрицы означает "соответствие миссии" (Fit to Mission). Это ответ на вопрос: насколько каждый проект способствует реализации миссии компании?
Ось "Х" - "соответствие ключевым компетенциям" (Fit to Core Competencies). Насколько каждый проект использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании?
Рис.6. Структура матрицы МКК (MCC)
Ответы на эти вопросы субъективны, поэтому во многом построение этой матрицы зависит от того, как сотрудники компании осознают миссию, ключевые компетенции компании, а также проекты. Эта матрица отталкивается от необходимости четкого однозначного понимания сотрудниками компании ее миссии и ключевых компетенций. [11]
Рис.7. Итоговая матрица МКК
Значения квадрантов матрицы МКК (MCC)
В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта при распределении ресурсов.
Рис.8. Матрица МКК
Двигатели (Drive) - верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие проекта мисси и ключевым компетенциям. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.
Истощители (Drain) - нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие миссии и ключевым компетенциям. Эти проекты - полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели, а значит, способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь. [11]
Отвлекающие внимание (Distractions) - это проекты, который попали в правый нижний квадрат, они зависят от ключевых компетенций, но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, т.к. отвлекают ее от достижения главной цели.
Растворители (Dilutions) - проекты в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны. [11]
Организация тем более сильна в долгосрочной перспективе, чем большая часть ее ресурсов сосредоточена на проектах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Проекты, попавшие в квадранты "Отвлекающие внимание" и "Растворители" должны быть превращены в двигатели или свернуты в рамках компании. Они могут быть, например, выделены в дочерние структуры или проданы. Если большая часть ресурсов расходуется не на "Двигатели" - то необходимо начать в первую очередь с пересмотра миссии компании, и ее ключевых компетенций. Возможно, они уже устарели и должны быть обновлены. [11]
Применение матрицы МКК (MCC)
Матрица наиболее полезна как инструмент стратегического анализа в следующих случаях:
· Как инструмент принятия решений о судьбе подразделений организации любого уровня: дивизионов, отделов, проектов и т.д. - до тех пор, пока возможно оценить влияние подразделения на достижение миссии компании,
· Она может использоваться при рассмотрении возможных вариантов миссии или ключевых компетенций - насколько они подходят существующей структуре бизнеса,
· Матрица может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа проектов/продуктов/бизнес-единиц компании. [11]
Недостатки матрицы МКК (MCC):
· В отличие от матрицы БКГ, данная матрица имеет слишком "широкий" взгляд на компанию
· Матрица анализирует проекты на высоком стратегическом уровне соответствия мисси компании, но не анализирует на уровне маркетинга его потенциальную успешность.
· Поскольку определение миссии и ключевых компетенций компании является субъективным - матрицу нельзя использовать для анализа конкурентов. [11]
Модифицированная матрица МКК (MCC)
Существует как минимум один модифицированный вариант матрицы МКК (MCC). Здесь значения по каждой шкале разбиваются на 3 сектора: низкое, среднее и высокое соответствие. [11]
Рис.9 Модифицированный вариант матрицы МКК
На схеме в каждый из квадрантов вписано наиболее предпочтительное решение для попавших в него проектов. [11]
4. Практическая часть
4.1 Текущая ситуация
A. Функционирование
1) Дохода от инвестиций сотрудники предприятия НВПМЭС практически не получают. Прибыль от инвестиций получает головная организация ФСКЕЭС. Инвестиции вкладываются в реконструкцию и модернизацию предприятия, что повышает надежность передачи электроэнергии.
2) Доля рынка 75 %
3) Прибыль складывается из платы за транзит электроэнергии потребителю, если не будет перебоев в передачи электроэнергии, то прибыль будет постоянная
4) Доход за акцию примерно 50 копеек в год.
5) Надежность - безаварийная работа, занимает 95 %
Б. Стратегическая позиция
1. Миссия организации - бесперебойное обеспечение эл. энергии как предприятий, так и населения.
Цели организации
Основными целями деятельности предприятия в части закрепленных магистральных электрических сетей являются:
Стратегия - дальнейшая реконструкция ПС, замена линий эл. передач, замена устаревшего оборудования на более современное, отвечающая соврем. технич. требованиям.
Политика предприятия - привлечение квалифицированного персонала для работы на современном оборудовании и повышение надежности работы оборудования и развитие системы охраны труда персонала, постоянное техническое обучение персонала для работы на современном оборудовании.
2. Цели являются ясно сформулированными.
3. Сфера деятельности - энергетика. Предприятие является энергетическим предприятием, Оно возникло в результате разделения РАО ЕЭС
4. Корпоративные цели - укрепление трудовой дисциплины, взаимовыручки, сплоченности коллектива, постоянное повышение технического уровня сотрудников организации.
Подобные документы
Необходимость, сущность, содержание и методика портфельного анализа, его основные цели и теоретические основы. Достоинства и недостатки портфельного анализа. Основные матричные методы оценки диверсифицированных компаний, их характеристика и преимущества.
лекция [44,3 K], добавлен 27.04.2009Понятие и этапы стратегического планирования. Стратегическое планирование в крупных компаниях, его преимущества и недостатки. Становление корпораций в России. Понятие портфельного анализа. Проведение портфельного анализа в корпорации "FABERLIC".
курсовая работа [224,3 K], добавлен 02.11.2009Анализ рынка и конкурентов как основных факторов внешней среды компании "Уралтранс". Оценка факторов внутренней среды предприятия, SWOT-анализ (сильные и слабые стороны филиала). Основные направления для поддержания эффективности управления предприятием.
курсовая работа [129,1 K], добавлен 02.02.2012Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.
дипломная работа [514,1 K], добавлен 19.10.2010Анализ внешней и внутренней среды учреждения. Разработка миссии и разработка стратегических целей. SWOT-анализ и разработка стратегических альтернатив. Разработка и оценка эффективности мероприятий стратегического управления финансами системы образования.
курсовая работа [822,3 K], добавлен 17.12.2012Классификация продукции по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли, распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Цели и основные этапы портфельного анализа, его достоинства и недостатки.
курсовая работа [145,2 K], добавлен 13.05.2010Цели, сущность и содержание, стратегические составляющие портфельного анализа диверсифицированной компании. Матричные методы оценки с помощью матрицы БКГ, Mc Kincey. Анализ стратегических позиций организации "Бест-ти" на рынке с помощью матрицы БКГ.
курсовая работа [299,3 K], добавлен 15.01.2014Характеристика фирмы. Стратегическое планирование. Миссия организации. Цели организации. Управление по целям. Оценка и анализ внешней и внутренней среды. Анализ стратегических альтернатив. Выбор и оценка стратегии и реализация стратегического плана.
курсовая работа [66,3 K], добавлен 13.12.2008Сущность и значение портфельного анализа, его основные цели и этапы. Модель для анализа ассортиментного портфеля компании, разработанная Бостонской консалтинговой группой (Матрица БКГ). Анализ основных достоинств и недостатков портфельного анализа.
презентация [634,6 K], добавлен 29.10.2015Разработка корпоративных стратегий гостиницы "Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)" с использованием методов портфельного анализа. Оценка состояния рынка и внешней среды; структура деятельности компании в туристическом бизнесе; инструменты контроля.
дипломная работа [4,7 M], добавлен 12.05.2013
