5. Дивизиональные цели - контроль за работой подразделений НВПМЭС предприятия по Саратовской области, создание системы управления охраны труда в подразделениях.

Функциональные цели:

обеспечение надежного функционирования, повышения эффективности работы и развития Единой энергетической системы Российской Федерации, включая изолированные энергосистемы;

создание условий для эффективного функционирования оптового рынка электроэнергии;

реализация государственной политики в электроэнергетике;

эксплуатация электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства и технологическое управление ими;

эксплуатация сетей технологической связи, средств измерений и учета, оборудования релейной защиты и противоаварийной автоматики и иного, связанного с функционирование электросетевого хозяйства, технологического оборудования, а также технологическое управление ими;

реализация научно-технической политики и внедрения новых прогрессивных видов техники и технологий;

получение Обществом прибыли

Цели совместимы друг с другом, с миссией, стратегий, с внутренней средой. С внешней средой не совместимы.

5. Стратегия - дальнейшая реконструкция ПС, замена линий эл. передач, замена устаревшего оборудования на более современное, отвечающая соврем. технич. требованиям

Стратегия не совместима с внешней средой предприятия. Стратегия совместима только с внутренней средой. Взаимодействие с внешней средой только ФСКЕЭС.

4.2 Стратегическое управление

A. Совет директоров

1. Так как предприятие является филиалом юр. лица, находящегося в Москве, то совет директоров находится в этом городе. В него входит генеральный директор ФСКЭЕЭС (от нашего предприятия), представитель Газпрома, Нефтяной компании и др. Члены совета директоров - внешние, влиять на него наше предприятие не может.

2. 75 % акций принадлежит государству, а остальные между другими акционерами.

3. 25 % акций имеют широкое хождение.

4. Члены совета директоров привлекают инвестиции и контролируют деятельность НВ ПМЭС, регулирует финансы

5. Совет директоров существует 5 лет

6. Они одобряют предложения и определяют задачи и развитие предприятия на перспективу.

Б. Высшее руководство

1. В Высшее руководство входит - генеральный директор ФСКЕЭС он совмещает должность председателя правления

2. Высшее руководство дает директивы, распоряжения и приказы, выдает стандарты, инструкции, методику в той или иной области. и мн. др. НВПМЭС их выполняет. Стиль управления высшего руководства - авторитарный, Генеральный директор имеет высшее образование, опыт работы. Степень влияния - основное.

3. Высшее руководство не является ответственным за деятельность предприятия. Является ответственным НВ ПМЭС

4. Систематически ведется контроль, за исполнением решений

5. 75 % вовлечения членов правления в процесс стратегического менеджмента

6. Так как стиль управления высшего руководства авторитарный, то ведется беспрекословное выполнение вышестоящих распоряжений

7. Продуктивно и своевременно правление взаимодействует с советом директоров

8. Высшие управляющие достаточно подготовлены к тому, чтобы справиться с будущими проблемами

4.3 Внешняя среда. Угрозы и возможности

A. Макроокружение

Таблица 6. SWOT-анализ

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны

Сильные стороны предприятия НВ ПМЭС

1. все сотрудники качественно выполняют свою работу

2. отличная дисциплина

3. предприятие передает качественную электроэнергию

4. строгая отчетность

5. предприятие обеспечивает своим сотрудникам страховку, медицинское обслуживание в крупных мед. центрах

6. предприятие за хорошую работу сотрудникам выдает премии

7. зарплата средняя

8. четкое распределение обязанностей по отраслям

9. широкое информационное обеспечение

10. высокая технологическая оснащенность оборудования как на предпр. так и на ПС

11. контроль за работой оборудования и своевременное выявление неполадок

12. переобучение, обучение кадров за счет предприятия

Слабые стороны предприятия НВ ПМЭС

1. жесткий контроль за работой сотрудников,

2. на предприятии коллега - коллеге соперник,

3. у директора нет прав на собственность предприятия,

4. предприятие не владеет денежными средствами, а только распределяет выделенные средства сверху на нужды предприятия и жестко за свои действия отчитывается,

5. на качество передаваемой эл. энергии, а, следовательно, на само предприятие и ПС влияют природные условия на прим. был снегопад, линии эл. передач порвались, следовательно, передача эл. энергии приостановилась, и у предприятия начались проблемы,

6. предприятие может развиваться только в одном направлении,

7. большая текучка кадров,

8. сложный подбор кадров, берут только с опытом работы от 5 лет и с высшим образованием и работой в энергетике,

9. сдача экзаменов на техническую безопасность,

10. работа на предприятии вредная, так как это раб. с эл. энергией,

11. дежурство раз в год,

12. частые командировки,

13. нервная работа,

14. загруженность на 110 %.

Возможности предприятия НВ ПМЭС:

1) создание новых ПС

2) закупка современного оборудования

3) привлечение денежных средств на расширение предпр.

4) привлечение квалифицированного и молодого персонала

5) передача более качественной эл. энергии и быстро.

Угрозы НВ ПМЭС

1) Не выделение денежных средств МЭС Волги приведет к остановке работы предпр.

2) Ухудшение природных условий приведут к поломке оборудования и обрыву проводов на ПС и, следовательно, к приостановке передачи эл. энергии

3) Предприятие могут реструктуризировать, так как предприятие является филиалом

4) Задержка зарплаты приведет к забастовке рабочих и к приостановке работы предприятия

5) Конфликты могут серьезно повлиять на работу предприятия

6) Не выполнения задания приведет к возникновению проблем на предприятии и к приостановке всей работы, к увольнению, к авариям на ПС

7) При поломке оборудования, если его нечем заменить и нет средств на его ремонт, передача эл. энергии приостанавливается

Этому предприятию необходимо работать над отношениями внутри коллектива и относится к сотрудникам как к людям.

Таблица 7. EFAS - анализ

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка	Комментарии
Возможности
Улучшение эк. обстановки в стране	0,05	1	0,05	Приведет к повышению зарплаты на предприятии
Увеличение инвестирования	0,1	4	0,4	Приведет к расширению предприятия, создания новых ПС, закупке современного оборудования, найму доп. персонала
Выделение денежных средств МЭС Волги НВ ПМЭС	0,2	5	1	Приведет к ремонту сломанного оборудования и замене устаревшего оборудования на современное. Следовательно, к передаче более качественной эл. энергии
Увеличение клиентов предприятия	0,1	3	0,3	Приведет к прибыли
Безработица	0,05	2	0,1	Она приводит к увеличению конкуренции на 1 вакансию, следовательно, можно выбрать более квалифицированный персонал
Угрозы
Кризис в стране	0,05	1	0,05	Приведет к уменьшению и задержке заработной платы и к приостановке работы предприятия
Реструктуризация предприятия	0,2	5	1	Приведет к массовому увольнению сотрудников
Потеря клиентов, уменьшение клиентов	0,05	3	0,15	Приведет к убыткам и к разорению предприятия
Отсутствие выделения денежных средств МЭС Волги и отсутствие инвестиций в целом	0,1	4	0,4	Приведет к приостановке передачи эл. энергии следовательно к убыткам, к приостановке планового расширения предприятия
Ухудшение Климатических условий	0,1	5	0,5	Приведет к поломке оборудования и к приостановке передачи эл. энергии
Суммарная оценка	1		3,95

Реакция предприятия на эти факторы выше среднего, что говорит, что предприятию необходимо работать над уменьшением степени реакции на эти факторы, т.е. снизить степень воздействия на эти факторы.

Таблица 8. PEST - анализ PEST - анализ тенденций, имеющих существенное значение для общей стратегии НВПМЭС на перспективу до конца ______г.

Политика (Р)	Экономика (Е)
1	Выборы президента РФ	1	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), в том числе динамика ВВП по годам стратегической перспективы
2	Выборы Государственной думы РФ	2	Инфляция
3	Изменение законодательства РФ	3	Динамика курса российского рубля к доллару США.
4	Отношения Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом	4	Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
5	Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности	5	Инвестиционная активность
6	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	6	Динамика занятости
…		7	Платежеспособный спрос населения
		8	Платежеспособный спрос главных потребителей продукта организации
		9	Экспертно - импортная политика по продукту организации
		10	Основные внешние издержки для организации в том числе:
		10.1	затраты на энергоносители
		10.2	затраты на транспортировку
		10.3	затраты на сырье и комплектующие
		10.4	коммуникационные издержки
		10.5	прочие затраты
		…
Социум (S)	Технология (T)
1	Изменение в базовых ценностях	1	Государственная технологическая политика
2	Изменения в уровне и стиле жизни	2	Значимые тенденции в области НИОКР
3	Экологический фактор	3	Новые патенты
4	Здоровый образ жизни	4	Оценки стоимости изменения и адаптации новых технологий
5	Отношение к работе и отдыху	5	Новые продукты
6	Отношение к образованию	6	Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации
7	Демографические изменения	…
8	Изменения в структуре доходов
9	Изменение в структуре расходов
10	Изменения в основных потребительских предпочтениях на продукт организации
…

Политика

1. Президент может создать закон, который на пример запрещает оптовую торговлю или заморозит цены, тогда многие предприятия разоряться, если цены заморожены - прибыль уменьшится

2. Если больше левых будет, то они изменят законы вместе с президентом.

3. Если отменят частную собственность, то предприятие перестанет существовать

4. Предприятие является ОАО и соблюдает все законы РФ.

5. Правительство может снизить или зафиксировать цены на эл. энергию.

Предприятие является монополистом, изменение конкуренции возможно, если возникнут новые предприятия аналогичные нашему

Экономика

1. Если в стане кризис, то директор предприятия снижает заработную плату и перестает выплачивать премии;

2. С увеличением инфляции увеличивается цена на эл. энергию. Если увеличивается инфляция необходимо и увеличивать зарплату сотрудникам, но такого не произойдет;

3. Оплата поставки эл. энергии происходит только в рублях и изменение курса доллара никак на это не влияет;

4. НВПМЭС не берет кредитов, поэтому ставка рефинансирования не влияет на предпр.;

5. Чем больше инвестиций, тем больше возможностей они дают. На пример можно построить дополнительные ПС или закупить новое и современное оборудование или отремонтировать старое, создать новый филиал;

6. Чем больше процент безработицы, тем больше конкуренция и больше шанс выбрать квалифицированных специалистов;

7. Чем больше у людей денег тем меньше у них долгов по эл. энергии, они все оплачивают во время. Они чаще устанавливают счетчики;

8. Если предприятие во время не оплатило эл. энергию с него взимается штраф, если во время не оплачивается, услуга свет отключают;

9. Филиал НВПМЭС предоставляет эл. энергию только по г. Саратову, а передачу эл. энергии в др. города осуществляют другие филиалы МЭС Волги. НВПМЭС является посредником, т.е. только передает эл. энергию населению;

10. Основные внешние издержки - основные затраты - затраты на покупку и ремонт оборудования, и затраты на провода, затраты на замену ПК и оргтехники - минимум.

Социум

1) Без эл. энергии невозможно прожить, люди от нее не откажутся и поэтому клиенты будут всегда;

2) Возможно, если все переедут в деревни и откажутся от света, он необходим даже в деревнях т.к. без света не возможно даже вскипятить воду;

3) Эл. Энергия не вредна для человека, и для природы;

4) Эл. энергия не мешает, везти здоровый образ жизни, а наоборот помогает на прим. сбросить лишний вес - на прим. многие занимаются гимнастикой по кассетам, просмотр кассет возможен только при подаче эл. энергии;

5) Многие люди предпочитают отдыхать после работы у телевизора, просматривая интересный фильм, это помогает людям расслабится и отвлечься;

6) Люди, имеющие высшее образование стали более требовательными в отношении качества предоставляемых услуг, наше предприятие старается им угодить, постоянно повышая качество передачи эл энергии;

7) Чем больше население - тем больше, потенциальных клиентов у предприятия;

8) Чем больше у человека доход, тем быстрее он старается оплатить счет за эл. энергию;

9) Чем больше у человека расходов, тем больше у него долгов;

10) Без эл. энергии человек не мыслит свою жизнь, поэтому он от нее не откажется.

Технология

1) Если государство решит расширить энергетику, то вложит свои средства в развитие нашего предприятия;

2) Используя современное оборудование, передача эл. энергии и стала более быстрой и качественной;

3) На данный момент нет новых предложений;

4) Для того чтобы внедрить новые технологии и расширить предприятие необходимо много ден. Средств, которых у предпр. нет. Расширение возможно только через инвестиции;

5) Новые продукты пока нее появились;

6) Предприятие постоянно повышает качество эл. энергии за счет ремонта оборудования на ПС и замены на более современное.

С помощью PEST анализа я определила влияние вышеприведенных факторов на предприятие и выяснил что экономические факторы сильно влияют на деятельность предприятия.

Рассмотрим рынок услуг (передача эл. энергии)

Проблема Звезда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Собака Дойная корова

Рис.10 Матрица БКГ

Предприятие в данном случае является Звездой, так как предприятие является монополистом. Звезда приносит значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности.

Матрица Абеля

Сегментами рынка являются физические лица трудоспособного возраста и юридические лица, имеющие помещение, проживающие в городе Саратове. МЭС планирует поставлять эл. энергию по России, тогда количество клиентов у предприятия. увеличится.

Технология. Для того чтобы поставлять эл. энергию по России необходимо в городах построить ПС, закупить новое оборудование, нанять квалифицированный персонал, создать благоприятные условия для работы оборудования, закупить провода, организовать филиалы.

Характеристика потребностей - людям сложно прожить без электроэнергии

Рис.11 Матрица Абеля

С помощью матрицы Абеля предприятия нашло способы развития предприятия, разработала систему увеличения клиентов и пути расширения предприятия.

4.4 Внутренняя среда - сильные и слабые стороны предприятия

А. Структура предприятия

1. Линейно - Функциональная. Разделение на отделы по функциям, каждый отдел имеет начальника, заместителя им подчинятся специалисты. Процесс принятия решений является централизованным. Предприятие структурировано по функциональному принципу

2. Структура понятна работникам предприятия.

3. Структура соответствует корпоративным целям, стратегиям и программам, так как структура утверждена и спущена вниз Правлением Совета Директоров ФСКЕЭС

4. Стандартная структура для всех предприятий сетевых энергетич. предпр.

Б. Корпоративная культура

1. Сотрудники предприятия разделяют сложившуюся корпоративную культуру,

2. Она соответствует текущим целям и программам предприятия, на прим. повышение квалификации,

3. Предприятие нацелено на результат на прим. безаварийная работа оборудования. Люди готовы работать допоздна, чтобы добиться идеального результата.

В. Ресурсы и сферы деятельности предприятия

1) Маркетинг:

a) Предприятие не является маркетинговым. Маркетинговые функции осуществляет вышестоящая организация ОАО ФСК ЕЭС,

b) Предприятие является монополистом, и конкурентов у него нет.

2) Финансы:

1. Финансы выделяются ФСК ЕЭС. Цели - получение средств на проведение ремонтной компании по текущей деятельности и выполнение целевых и инвестиционных программ и содержание эксплуатационного персонала. Так как финансы выделяются ФСК ЕЭС только на определенные цели, то стратегии и политики финансов у предприятия нет. Текущие цели, ярко выраженные, они соответствуют корпоративной стратегии и факторам внешней и внутренней среды;

2. НВ ПМЭС дает информацию о затратах на ремонт ПС и ЛЭП, а ФСК ЕЭС определяет тариф. Чем выше затраты на ремонт оборудования тем выше тариф. на эл. эн. Выделяется норматив на ремонт, не превышающий конкретную сумму. Поддерживают полученные результаты прошлые и ожидаемые стратегические решения;

3. Предприятие НВПМЭС является филиалом ОАО ФСКЕЭС, в который входят предприятия всех регионов Р.Ф., т.е. конкурентов нет;

4. Финансовые управляющие используют концепции и методы для совершенствования финансовой деятельности, такие как бюджетирование и инвестиционный анализ;

5. Заместитель генерального директора по финансам и экономике распределяет средства и контролирует их строгое и конкретное распределение.

3) НИОКР

1. Цели - повышение надежности работы ПС, снабжение эл. энергией потребителей,

2. Стратегия - реконструкция ПС, замена старого оборудования на более современное,

3. Программа - полная реконструкция ПС,

4. Все выше сказанное является четко выраженными,

5. Цели, стратегии и политика соответствуют корпоративной стратегии и факторам внешней и внутренней среды,

6. Чем более современные технологии используются, тем больше повышается надежность работы оборудования.

7. Не соответствует существующее сочетание фундаментальных, прикладных и опытно-конструкторских исследований корпоративной миссии и стратегии предприятия,

8. Предприятие не получает прибыль от НИОКР, оно получает только техническую выгоду, т.е. повышается надежность работы предприятия, меньше аварий, меньше убытков,

9. Конкурентоспособна используемая технология. НВПМЭС в НИОКР, вкладывают меньше денег, чем в других предприятиях,

10. На прямую, НВПМЭС не занимается НИОКР, так как не имеет возможности и специалистов, структура организации также не позволяет заниматься НИОКР. НИОКР занимается подрядная организация, которая участвует в тендере на выполнение НИОКР,

11. Управляющего нет.

4) Производство:

Предприятие НВПМЭС является посредником, т.е. только передает электроэнергию, а производит ее электростанция.

1. Организация имеет оборудование для передачи эл. энергии, это оборудование ПС (автотрансформаторы, трансформаторы, выключатели, разъединители, и линии эл. передач). Возраст оборудования от 5 до 40 лет. Оборудование кот. более 40 лет, требуется замена. Такого оборудования на ПС около.40%;

2. Оборудование чувствительно к природным катаклизмам, на прим. жара - что может привести к пожарам, так как оборудование пожароопасное, низкие температуры могут привести к замораживанию оборудования и выводу его из строя, гололед - может быть обрыв линий эл. передач, ураганы и ветры могут привести к повреждению опор линий эл. передач, гроза - может вывести оборудования ПС из строя полностью, что потребует замены на новое. Наводнение может затопить оборудование на ПС;

3. Ручной труд используется при ремонте и переключении оборудования на старом, где нет автоматического регулирования параметров оборудования, 50% ручного труда используется;

4. Конкурентов нет, так предприятие является монополистом;

5. Предприятие повышает качество передачи эл. энергии на 20 % в год

6. Затраты на ремонт оборудования увеличились на 10 %. Основные затраты - затраты на ремонт оборудования. Финансирование на замену старого оборудования на новое увеличилось на 20 %. В дальнейшем планируется полностью заменить все устаревшее оборудование. Планируется заменить 10 % устаревшего оборудования в год. Через 4 года - произойдет полная замена устаревшего оборудования;

7. Все денежные средства выделяются с верху, наше предприятие только распределяет их. От предприятия не зависит поставка денежных средств, увеличить их или уменьшить предприятие не может;

8. Чтобы улучшить качество поставляемой эл. энергии сотрудники предприятия бережно используют оборудование, создают благоприятные условия для работы оборудования, заменяют не исправные части оборудования за счет финансирования сверху;

9. Начальник ПС. Ему подчиняются инженеры, они следят за работой оборудования, а начальник ПС сообщает НВПМЭС о неисправностях оборудования, предлагает методы эффективной работы оборудования. Наше предприятие за счет средств полученных сверху распределяет средства на ремонт оборудования;

10. Начальник ПС планирует полностью заменить устаревшее оборудование через 5 лет, сделать его автоматизированным, что существенно повлияет на качество поставляемой услуги.

5) Управление персоналом:

1. Цели - повышение квалификации персонала, привлечение новых специалистов, уменьшение текучести кадров, повышение трудовой дисциплины;

2. Стратегия - увеличение численности квалифицированного персонала, привлечение молодых специалистов с высшим образованием, заключение договоров с высшими учебными заведениями на предоставление практики студентам;

3. На предприятии существует программа повышения квалификации персонала раз в 5 лет. На месяц в Москве, по окончании курсов специалист, сдает экзамен по квалификации, в случае успешной сдачи экзаменов специалисту присваивается более высокий разряд, что увеличивает зарплату;

4. Цели, стратегии, программы соответствуют корпоративной стратегии и факторам внутренней среды предприятия;

5. Рабочий персонал предприятия сдает экзамены раз в три года на подтверждение квалификации. Специалисты проходят аттестацию раз в три года на соответствии с занимаемой должности. Если они подтверждают свою квалификацию, место за ними сохраняется, если нет, то либо их увольняют, либо понижают в должности, снижают зарплату;

6. Текучесть кадров 5 %, увольнений - 1% так как на предприятии авторитарный стиль управления, очень много работы. Люди держаться за зарплату. Забастовок не было. Система подготовки кадров удовлетворительная, качество трудовой жизни работников - удовлетворительное. В целом работа персонала - удовлетворительная. Каждый сам за себя, каждый делает подножку друг другу;

7. Со временем отношения внутри коллектива не изменились. На данный момент предприятие занимается решением проблем коллектива - проводятся спартакиады, общие праздники отмечают вместе;

8. Подкрепляют полученные результаты прошлые и ожидаемые стратегические решения;

9. Предприятие сильно уступает по работе с персоналом по сравнению с другими предприятиями;

10. Управляющие персоналом используют анализ труда (тар. ставки), система вознаграждения (в зависимости от стажа и от качества выполненной работы, программы обучения (раз в 5 лет), эстетика труда), профсоюзов нет;

11. Начальник подразделения решает проблемы своего персонала, проводит аттестацию, организует работу персонала;

12. Начальник отдела кадров осуществляет прием и увольнение сотрудников, мед. страхование, организацию обучения персонала, аттестация персонала.

6) Информационные системы.

1. Цель - передача информации, распоряжений, приказов, предоставление отчетности;

2. Стратегия - своевременная передача информации;

3. Программы - обеспечение каждый участок предприятия электронной связью, подключение современных программ в области отчетности;

4. Эти программы соответствуют корпоративной стратегии и факторам внешней и внутренней среды;

5. Так как имеется современное инф. обеспечение передача информации - быстрая и качественная. ИС функционируют замечательно. Когда предприятие не использует современные системы передачи информации данные терялись, было много волокиты. С появлением на предприятии современных систем передача инф. стала быстрее и качественней, отчеты передавались очень быстро, что позволяло ускорить работу предпр. с пом. ИС, распоряжения передавались по Интернету и с пом. инф. программ;

6. С появлением на предпр. ИС предпр. стало работать более эффективно;

7. Поддерживают полученные результаты прошлые и ожидаемые стратегические решения;

8. Предприятия в лидерах по качеству иссп. инф. систем;

9. Управляющие используют ИС известные концепции и методы для совершенствования деятельности корпорации в области информации;

10. Инженер по инф. системам и технологиям - поставляет новые программы, обучает и сопровождает (поддержание ее в рабочем состоянии) инф. обеспечение, исправляет неисправности.

4.5 Анализ стратегических факторов

1. В связи с демократическими изменениями в 90-х форма собственности из государственной сменилось на акционерную, что в дальнейшем привело разделение РАОЕЭС на дочерние предприятия (МРСК, ФСК, ТГК). Нижневолжское ПМЭС филиал ОАО ФСК ЕЭС Разделение произошло, чтобы заинтересовать акционеров в получении прибыли и привлечение инвестиций в энергетику

2. Краткосрочные планы - поддержание в рабочем состоянии оборудования, безаварийная работа предприятия, качественнaя передача эл. энергии

3. Долгосрочные - строительство новых линий эл. передач, расширение предприятий, реконструкция ПС, увеличение мощностей ПС, замена устаревшего оборудования на современное.

Финансовые факторы (наличие инвестиций в предприятие, увеличение финансирования на ремонт и реконструкцию предприятия), технологические (применение нового оборудования, ремонт оборудования), природные (отсутствие техногенных аварий, отсутствие снежных бурь, ледяного дождя, пожара и пр.), человеческий фактор (наличие квалифицированного персонала)

Внешние факторы - природные, привлечение инвестиций со стороны

Внутренние факторы - технологические, человеческий фактор, наличие средств на ремонт оборудования и профилактические мероприятия (выделяются вышестоящими органами)

Б. Миссия и цели правильные, так как своевременный ремонт оборудования приводит к бесперебойной передаче эл. энергии заданных параметров.

Основными целями предприятия является бесперебойная передача эл. энергии и своевременный ремонт оборудования, Цели и стратегии совпадают, следовательно, их менять не надо.

4.6 Стратегические альтернативы

А. Цели предприятия могут быть достигнуты на основе тщательной и последовательной реализации существующей стратегии. Так как последовательное выполнение ремонтов, замена сломанного оборудования и привлечение инвестиций приведет к повышению надежности передачи эл. энергии. Следовательно, до потребителя дойдет эл. энергия нормативных параметров.

Б. Так как наше предприятие может только передавать эл. энергию, перепрофилироваться оно не может.

1. Целью корпоративной стратегии является внедрение нового оборудования и повышение квалификации персонала, увеличивается срок службы оборудования до 15 лет и внедрение автоматики требуется меньше затрат на ремонт, требуется меньше персонала, это ведет к уменьшению затрат предприятия. Рост персонала возможен только при создании новых мощностей ПС и новых ЛЭП

2. Внедрение нового оборудования и автоматически увеличивает срок службы оборудования, что ведет к снижению издержек на ремонт.

3. Так как предприятие не может выполнять других функций, то альтернативы нет и быть не может.

4.7 Рекомендации

1. Все оборудование предпр. может только передавать эл. энергию и перепрофилировать его не возможно и в связи с тем, что оно является монополистом на рынке оно всегда будет передавать эл. энергию. Альтернатив ему не требуется. В любой кризисной ситуации оно будет работать так. Без. эл. энергии не может существовать государство;

2. Строительство новых ПС и новых ЛЭП может привести к росту численности персонала, кот. будет обслуживать новые мощности, но это требует больших инвестиций;

3. Главная цель предприятия - безаварийная работа оборудования, т.е. бесперебойное передача эл. энергии, это возможно при полной замене старого оборудования новым, и при наличии квалифицированного персонала, для этого необходимо много денежных средств, т.е. привлечение больших инвестиций со стороны;

4. Полная замена старого оборудования на новое требует больших мат. затрат, необходимы вливание в предприятие значительных инвестиций;

5. При создании ЛЭП необходимо нанимать и обучать новый персонал для работы на новом оборудовании;

6. Разработать систему поощрения персонала, чтобы он был заинтересован в безаварийной работе оборудования.

4.8 Реализация

А. Для того чтобы выполнить эту программу необходимо

1. Разработать проект на реконструкцию и создание новых ПС и ЛЭП,

2. Выбрать оборудование согласно проекту,

3. Cоставить смету затрат на реализацию выше указ. проектов,

4. Найти инвесторов, которые бы вкладывали деньги в закупку нового оборудования, разработчика проекта и компанию на выполнение работы по реконструкции предпр., которые выделяют основные средства на ремонт оборудования,

5. Найти поставщиков оборудования и заключить с ними договора на поставку оборудования согласно проекту,

6. Методом тендера найти подрядную организацию, кот. провела бы замену оборудования и пуско-наладочных работ,

7. Нанять и обучить необходимый персонал (если требуется персонал), заключить договора,

8. Выработать систему надбавок и премий, мотивировать персонал,

9. Заключить договора на обслуживание с водоканалом, Ростехнадзором, теплогенерирующими компаниями на обслуживание и обеспечение новых объектов,

7. Техническое задание на разработку проекта дают технические службы предпр. (сл. ПС, ЛЭП и пр.). Тех. задание утверждается главным инженером предпр., согласуется с новыми органами власти и выдается проектному институту для разработки проекта,

8. За реализацию проекта отвечает директор предпр. ФСК ищет инвесторов и отвечает за выделение средств.

Особенности программы:

1. Программа выполняться только при наличии инвестиций,

2. Бюджет не может быть формальным,

3. Индивидуальные планы составляются на основе стратегий предприятия, т.е. приоритеты и расписание программ соответствуют индивидуальным планам,

4. Нет необходимости разрабатывать новые процедуры управления данная система управления себя оправдала.

4.9 Оценка и контроль

А. Существующая информационная система не может обеспечить удовлетворительную. инф. связь. Так как связь локальна, не всегда она хорошо работает, т.е. не всегда доступна эл. почта. Результаты функционирования могут влиять только в районе своих подразделений. Информация оперативна

Б. Меры контроля - еженедельные отчеты, внезапные проверки

Используется система. вознаграждения, премиальная система, расчет и выплата ден. ср. по категориям. Система вознаграждения не совсем эффективна так как если ошибется один человек - отвечают все, следовательно, за ошибку снижается зарплата или люди лишаются премии.

У предприятия есть существенный минус - плохие отношения директора к подчиненными и в коллективе в целом. Предприятие является монополистом, на него влияют в основном экономические факторы. Особую роль играют природные условия, их ухудшения приведут к поломке оборудования и прекращению подачи эл. энергии. Одной из основных проблем предприятия является отсутствие ден. ср. на ремонт оборудования. В целом предприятие процветает.

портфельный анализ стратегическое управление

Заключение

Сущность портфельного анализа состоит в подробном анализе предприятия с помощью различных матриц, определение конкурентоспособности предприятия выявление СЕБ которые не приносят доход.

Портфельный анализ - это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты

Достоинствами портфельного анализа являются

· возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации,

· применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов,

· акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации, и ее основных конкурентов,

· Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации.

Матрица БКГ. Используется для стабильного рынка, для одной компании. Это двухмерная матрица: по 1 оси - фиксируются значения внутренних факторов (Ось X), а по 2-ой - внешних факторов (Ось Y).

Матрица Ансоффа, предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Матрица McKincey - General Electric состоит, из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие "привлекательность рынка", а фактор доли рынка - в стратегическое положение. Цель построения данной матрицы - принятие решений по приоритетам по инвестициям для каждой СЕБ.

Суть матрицы Абеля - найти новое применение конкретному товару (товару кот. приносит малый доход), расширить сегмент рынка.

Суть модели АДЛ/ЛС - сравнение товаров на разных стадиях развития и определение перспектив каждого конкретного товара; будет ли он приносить доход. Модель позволяет выявить товары, которые не принесут доход и вовремя от них избавится.

PIMS позволяет оценить предприятие по всем 37 факторам, что дает полную картину о жизнеспособности предприятия.

Модель Шелл/ДПМ позволяет оценить конкурентоспособность БЕ и определить ее дальнейшую стратегию развития.

Матрица MCC: Mission and Core Competencies позволяет оценить качество работы подразделений, предприятия и возможно ликвидировать те подразделения, которые на данный момент не нужны.

Портфельный анализ необходим для:

· согласования бизнес стратегий (деловых стратегий)

· распределения финансовых и кадровых ресурсов между СЕБ

· проведения структурных изменений компании.

НВПМЭС хорошо работает, но необходимо работать с персоналом, улаживать конфликты.

Список использованных источников

1. Маркова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент Курс лекций М, ИНФА М 2010 г.

2. Юрлов Ф.Ф.К.Б. Галкин Т.А. Малова Д.А. Корнилов Особенности и возможности применения портфельного анализа при стратегическом планировании и управлении на предприятии М. 2010 г.

3. Д.А. Корнилов Основы маркетинга уч. пособие ч.1 М. 2010 г.

4. Васильев В.Н. Конспект лекций М. 2010 г.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление М 2010 г.

6. Гольдштейн П.В. Стратегический менеджмент М 2010 г.

7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент М 2010 г

8. Права и обязанности сотрудников НВПМЭС

Сайты Интернет

8. www.marketopedia.ru

9. www.distant. isu.edu.ua

10. www.market-pages.ru

11. www.stplan.ru

Приложнение

Таблицы

1. Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

2. Матрица Ансоффа

3. Базовые стратегии роста компании

4. Зависимость величины дохода от доли рынка

5. Переменные конкурентоспособности и привлекательности рынка

6. SWOT - анализ

7. EFAS - анализ

8. PEST - анализ

Рисунки

1. Матрица БКГ

2. Матрица MC Kincey-General Electric

3. Матрица Абеля

4. Матрица ADL/LS

5. Модель Шелл/ДПМ

6. Структурная матрица МСС

7. Итоговая матрица МСС

8. Матрица МСС

9. Модернизированная вариация матрицы МСС

10. Матрица БКГ для НВПМЭС

11. Матрица Абеля для НВПМЭС

Размещено на Allbest.ru