Организационные структуры имеют большое число видов и форм.

Так существуют формальные и неформальные организационные структуры.

Формальная структура предприятия - это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр.

Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям и является отражением межличностных отношений в рамках структуры.

Рассмотрим только формальные организационные структуры.

Исторически в зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов - сложности, формализации и централизации (децентрализации) структуры делятся на две группы: механические и органические структуры.

Сложность - степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций. Различают дифференциацию по горизонтали и вертикали. Формализация определяется степенью однотипности управленческих правил и процедур. Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Организация развивается, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией.

Наиболее распространенным типом структуры в организациях является механический. Это тип организации, для которой характерны специализированное разделение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, нормативы работы, принципы найма, основанные на компетенции.

В определении сконцентрированы основные достоинства механических структур управления. Механические структуры имеют разветвленную структуру типов. На этой основе выделяют различные типы механических организационных структур (Рис. 1).

Рис. 1. Виды механических структур менеджмента.

Механические структуры описывают управленческие отношения во внутренней среде организации. Поэтому слабые стороны таких структур не проявляются при малой скорости изменений в среде организации. Они связаны с «жесткостью» организационного построения:

принцип работы механической организационной структуры основан на четком поддержании стандартов, правил и процедур. В итоге время прохождения сообщений и документов по всем уровням управления каждый из них вносит свои искажения, а принятие решений занимает значительное время, в итоге увеличивается временя ответной реакции организации на изменения;

люди не идеальны. Особенности поведения человека в организации таковы, что, формально используя имеющиеся руководящие документы, сотрудники, могут искажать идеальные бюрократические принципы построения организации.

Объективной основой последнего положения является невозможность учета и описания всего многообразия ситуаций. Поэтому сложно эффективно воздействовать на сотрудника организации, ссылающегося на существующие регламентирующие правила и инструкции. Манипулирование с многочисленными, не всегда доступными и часто противоречивыми документами позволяет задерживать решения и, таким образом, существенно усложнять взаимоотношения с клиентами, деловыми партнерами и представителями государственных органов.

Органические структуры являются системами открытого типа. Они не только преобразуют ресурсы, но и способны к самоорганизации. Развитие организации представляет последовательность автономных актов самоорганизации. Управление этим процессом осуществляется с помощью энергетически слабых воздействий (решений), влияющих на выбор того или иного конкретного пути развития. Воздействия реализуются в виде управленческих решений принимаемых в моменты, когда развивающаяся структура оказывается перед выбором нескольких примерно равноправных продолжений развития.

Наиболее известным графическим образом моделей развития является спираль. Она представляет собой главный и чрезвычайно устойчивый тип элементарных самоподдерживающих структур в однородных возбудимых средах.

Сходящаяся спираль отражает:

зависимость характера скачков от уровня развития организации;

изменение уровня организации от витка к витку;

единство цикличности и поступательности в процессе развития;

изменение временного интервала между скачками вследствие ускорения информационных процессов.

Органические структуры называют за их стремление к эволюционным изменениям. Органическая структура, позволяющая гибко и оперативно реагировать на изменения в окружающей среде

Адаптация к изменениям среды предприятия предполагает выполнение двух действий:

расширение функций сотрудников;

быструю реакцию в ответ на изменение состояния среды.

В бюрократических организациях существует ориентация на четко определенные роли и цели, в органической организации - описание работ может состоять из фразы: «Делай то, что считаешь необходимым, чтобы выполнить работу». Адаптивные структуры характеризуются меньшей детализацией используемых правил и процедур, децентрализацией управления и участием в принятии решений более широкого круга лиц, широко определяемой личной ответственностью исполнителей, небольшим числом уровней управления. Проблемой в последнем случае является то, что качественный состав и порядок взаимодействия сотрудников должны быть более высокими.

Адаптивные структуры включают различные организационные формы парирования изменений (Рис 2.).

Рис.2 Виды органических структур менеджмента.

Сравним механические и органические структуры.

Таблица 1

Анализ таблицы 1 позволяет сделать выводы относительно эффективности адаптивных организационных структур:

· они наиболее эффективны в условиях изменений среды и необходимости проведения преобразований;

· когда цели развития еще точно не определены;

· ориентированы на высокие технологии и творческий труд.

Функциональная структура. Этот вид структуры - результат разделения управления на отделы, каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении. Эффективна в малых и в некоторых средних фирмах.

Рис.3. Функциональная структура.

Наряду с достоинствами (профессиональное выполнение поставленных задач и исключения дублирования), возникает много трудностей из-за отсутствия ответственности за результаты всей организации. Функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач.

Дивизиональные структуры. Происходит выделение из своего состава отделов с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления остаются в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывает стратегию развития организации в целом, решает проблемы инвестирования. (Рис.4)

Структурирование организации по отделениям производится по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде

Структура управления оказывается усложненной за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.4 Дивизиональная региональная структура.

Линейная структура. Ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего, при этом ниже- стоящий подчиняется вышестоящему. Существует две разновидности: многоуровневая и плоская.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются высококвалифицированные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники возвращаются на свою постоянную должность.

Такие структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны.

Матричная структура управления построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства. Ее преимущества: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. Смысл заключается в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады, сводятся к следующему:

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем;

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

Выводы

1. Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством.

2. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

3. Существуют следующие типы структуры управления: линейная (иерархическая), функциональная, дивизиональная, бригадная, адаптивная.

4. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях - это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене - на уровне бригады - применяется линейная, в среднем - на уровне цеха - функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии

Т.е. организационная структура менеджмента инновационной организации должна устанавливать четкую взаимосвязь различных задач внутри коллектива, подчинив их достижению определенной цели. И конечным результатом логично задуманной организационной структуры является общее повышение эффективности работы инновационной организации.

2. Комплексный анализ деятельности и эффективности в ОАО «Центрдомнаремонт»

организационный менеджмент стратегический

2.1 Характеристика конкретного предприятия

Полное название - открытое акционерное общество ««Центрдомнаремонт».

Адрес - 307170, г. Железногорск, Курская область, РФ, р/с 3012000380019 в филиале ОАО «Свиб банк» по Курской области, код 331 УНН 600068756 ОКПО 04775399 тел.( 47148)9-42-27, 9-41-77

Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество.

Форма собственности -- частная с долей собственности государства в имуществе.

Целью создания общества является извлечение прибыли и удовлетворение потребностей клиентов в производимой продукции.

С 1994 года предприятие преобразовано в акционерное общество открытого типа. Основными видами деятельности ОАО «Центрдомнаремонт» являются: ремонт технологического оборудования предприятий «Втормет»: изготовление песта нестандартизировашюго оборудования и металлоконструкций для различных отраслей промышленности РФ; реставрация и ремонт крупногабаритных деталей; ремонт и изготовление запасных частей к крановому оборудованию, а также изготовление различных модификаций грейферов и широкой гаммы типоразмеров и конструкций резервуаров двустенных для АЗС и складов ГСМ. По-прежнему остается актуальной деятельность предприятия по ремонту гидравлических кран-манипуляторов.

Продукция, выпускаемая предприятием, является специфичной. Выпуск ее требует:

· наличие лицензий Проматомнадзора;

· высокой квалификации инженеров и рабочих различных

специальностей (гидравликов, электросварщиков, станочников);

· наличия оборудования, позволяющего обрабатывать крупногабаритные детали;

· наличия оборудования высокой точности;

· наличия специальных испытательных стендов;

· наличия дорогостоящих материалов (стеклотекстолит, бронзовое литье, эмаль-провод, медная лента и другие).

Открытое акционерное общество «Центрдомнаремонт» оказывает следующие услуги:

1. Монтаж, ремонт, наладка и обследование (диагностирование):

- ломоперерабатывающего оборудования (прессы, ножницы);

- грузоподъемного оборудования (мостовые и козловые краны, краны ГПК, стреловые краны, кран-балки, подкрановые пути) с выдачей разрешения на дальнейшую эксплуатацию.

2. Диагностирование методом неразрушающего контроля:

- сварных соединений трубопроводов;

- сосудов, работающих под давлением и технологических трубопроводов;

- резервуаров емкостью до 100 м. куб.

- грузоподъемных кранов мостового и стрелового типов.

3. Изготовление:

- нестандартного оборудования и металлоконструкций;

- запасных частей к ломоперерабатывающему оборудованию;

- навесов и трубопроводов для автозаправочных станций и дорожного сервиса;

- грейферов металлических гидравлических и электромеханических для погрузки (разгрузки) грузов и сыпучих материалов;

- коробов (раскрывающихся и опрокидывающихся) для транспортирования и складирования грузов;

- стопоров канатных различной грузоподъемности;

4. Ремонт:

- грузовых электромагнитов М-22, М-42, М-62 и др.;

- электродвигателей до 100 кВт (в т.ч. крановых)

- манипуляторов всех типов.

5. Реставрация (наплавка, механическая обработка):

- крупногабаритных деталей весом до 100 т. В том числе деталей вращения диаметром до 1100 мм;

- цилиндров диаметром до 400 мм, длиной 3000 мм;

- грузовых барабанов кранов, крановых колес и др.;

6. Подготовка и переаттестация сварщиков.

7. Оказание транспортных услуг.

Услугами акционерного общества пользуются предприятия и фирмы

Российской Федерации, Республики Беларусь, страны СНГ и Балтии. Процентное соотношение экспорта различными странами представлен на диаграмме

Рисунок 1. Процентное соотношение экспорта различными странами

Примечание. Источник: данные предприятия являются собственной разработкой.

Основными потребителями продукции ОАО «Центрдомнаремонт» являются предприятия, занимающиеся сбором и переработкой отходов черных и цветных металлов, предприятия нефтяной и газовой промышленности, торфобрикетные заводы, а также предприятия других сфер народного хозяйства, размещающие разовые заказы.

А теперь будет дана характеристика основных видов работ.

1. Монтаж, ремонт, наладка технологического и подъемно-транспортного оборудования. Этот вид деятельности существует с момента освоения предприятия и не прекращается спрос на него до настоящего времени. В акционерном обществе созданы бригады, которые выезжают на место работ и выполняют их там до сдачи оборудования в эксплуатацию.

2. Двустенные резервуары для хранения нефтепродуктов. Выпуск резервуаров освоен в 1998 году и основан на технических возможностях предприятия и том факте, что на территории РФ начато поэтапное внедрение Евростандарта « двойные стенки » заключающиеся в замене существующих резервуаров для хранения горюче-смазочных материалов, газа, ядохимикатов и жидких минеральных удобрений на экологически чистые резервуары с двойной оболочкой.

3. Грузозахватные приспособления (грейферы). Виды выпускаемых грейферов: механические (полипгрейферы), электромеханические, гидравлические, грейферы для сыпучих грузов.

4. Гидравлические пресс-ножницы. Это новый осваиваемый вид продукции, применяется для холодной резки черных металлов все возможной конфигурации.

5. Ремонт гидроманипуляторов. Участок по их ремонту организован в 1998 году, учитывая большой спрос работы на данный вид работы.

6. Ресторация и механообработка крупногабаритных деталей. Установленное на предприятием оборудование позволяет обрабатывать детали длинной до 12 метров и весом до 40 тон.

7. Грузовые электромагниты. Их используют все предприятия, работающие с черными металлами, и потребность в их ремонте не снижается.

Предприятия в основном работает под заказ, что обеспечивает прямые контакты с деловыми партнерам, гарантированный сбыт и своевременное поступления денежных средств. На каждый месяц формируется портфель заказов для отдельно взятого производственного подразделения. Основной формой расчета является предоплата. В размере 50% и окончательный расчет в течение нескольких дней после извещения о готовности заказа. Учитывая специфику работы ОАО «Центрдомнаремонт» спрос на его продукцию и услуги носит сезонный оттенок по видам деятельности. Это, прежде всего, связано с особенностями работы самого «Заказчика». Монтаж технологического оборудования и металлоконструкций, а так же монтажные работы целесообразней проводить в теплое время года, следовательно, появляется большая потребность в этих услугах.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Центрдомнаремонт»

Анализ технико-экономических показателей предприятия позволяет сделать выводы об эффективности и результативности его деятельности.

Проанализируем динамику основных технико-экономических показателей ОАО «Центрдомнаремонт» за 2006 - 2008 гг. (расчет проводится на основании бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств).

Основные технико-экономические ОАО «Центрдомнаремонт» представлены в таблице 1 (Приложение В). Базовым для расчетов является 2006 год.

Объем товарной продукции является одним из важнейших показателей, характеризующих масштаб производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Товарная продукция в фактических ценах в 2006 году составляла 58796 тыс. рублей, в 2007 году уже составила 47213 тыс. рублей, что говорит об уменьшении производства. В 2008 году производство товарной продукции увеличилось до 52524 тыс. руб.

Материальные затраты на выпуск товарной продукции в фактических ценах в 2006 году составили 13134 тыс. рублей, в 2007 году составляли уже 11498 тыс. рублей, а в 2008 году - 11902 тыс. руб. Уменьшение затрат связано с увеличение производства и получением большей прибыли.

Наименьший размер выручки от реализации приходился на 2007 год (34297 тыс. руб. в фактических ценах). По сравнению с 2006 годом (44242 тыс. руб.) снижение составило более 22,5 %. В 2008 году показатель увеличился на 5661 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом, что связано с увеличением производства.

Себестоимость реализованной ОАО «Центрдомнаремонт»продукции в течение нескольких последних лет превышает сумму полученной выручки. Это вызвано в основном с увеличением издержек производства и общим сокращением выпуска продукции.

Фондоотдача = Объем выпущенной продукции (товарной, валовой, реализованной) / общая среднегодовая стоимость основных фондов

Фондоотдача (2006 год) = 58796/34689 = 1,69

Фондоотдача (2007 год) = 47213/28397 = 1,66

Фондоотдача (2008 год) = 52524/25163 = 2,08

Расчет показателя фондоотдачи показывает, что в 2008году выпуск на 1 рубль стоимости основных фондов повысился из-за увеличения стоимости основных фондов, хотя их стоимость уменьшилась на 9776 тыс. руб. по сравнению с базовым годом.

Фондовооруженность = Общая среднегодовая стоимость основных фондов / среднесписочная численность работников

Фондовооруженность (2006 год) = 34689/560 = 61,9

Фондовооруженность (2007 год) = 28397/485 = 58,5

Фондовооруженность (2008 год) = 25163/452 = 55,7

Наиболее высокие показатели фондовооруженности наблюдаются в 2005 и 2006 годах. Это говорит о высокой степени вооруженности рабочих мест основными фондами.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств = Выпуск продукции / среднегодовой размер оборотных средств (в числе оборотов)

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2006 год) = 58796/15465 = 3,8

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2007год) = 47213/15655 = 3

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2008год) = 52524/15857 = 3,3

Расчет коэффициента оборачиваемости оборотных средств показывает, что в 2005 году было совершено большее количество оборотов, значит, предприятие работало более эффективно, чем в 2007 и 2008 годах.

Производительность труда = Объем производства реализации продукции / численность промышленно-производственного персонала

Производительность труда(2006год) = 56414,16 / 560 = 100,7

Производительность труда(2007 год) = 42831,36 / 485 = 88,3

Производительность труда(2008 год) = 48778,29 / 452 = 107,9

Производительность труда в 2006 году снизилась из-за уменьшения объема производства и реализации продукции, но в 2007 году - увеличилась, что говорит об эффективности и плодотворности труда на предприятии.

Рентабельность продукции = прибыль / себестоимость продукции

Рентабельность продукции (2006 год) = 44242 / 59943 = 0,7

Рентабельность продукции (2007 год) = 34297 / 47329 = 0,7

Рентабельность продукции (2008 год) = 32958 / 55683 = 0,6

Рентабельность продукции в 2008 году снизилась на 85,7 по сравнению с 2006 и 2007 годами, так как увеличилась себестоимость продукции и уменьшилась выручка от ее реализации [18].

Таким образом, проанализировав основные технико-экономические показатели ОАО «Центрдомнаремонт» за 3 года, можно сделать следующие выводы: наиболее эффективно предприятие функционировало в 2006 году, так как все показатели выше по сравнению с 2007 и 2008 годами, причем самыми низкими показателями в основном характеризуется 2007 год.

Но главной проблемой предприятия является нерентабельность производства, так как себестоимость продукции в течение трех лет превышает выручку от ее реализации.

Поэтому для обеспечения успешных результатов деятельности предприятию необходимо выработать четкую стратегию безубыточного развития производства и реализации продукции, что требует эффективных менеджерских решений.

Финансовое состояние предприятия устойчиво, текущие активы превышают текущие финансовые обязательства, оно является платежеспособным. Предприятие достаточно обеспеченно собственными средствами. Однако у него есть возможность привлекать заемные средства (коэффициент автономии > 0,5).Также видно, что предприятие стало более эффективно использовать вложенные средства (коэффициент текущей ликвидности снизился в 2008 году).

Для предприятия, из-за широкого спектра выполняемых работ, конкуренция существует по производству и ремонту отдельных видов продукции. Некоторые виды продукции и услуг на территории РФ производит только ОАО «Центрдомнаремонт» (реставрация крупногабаритных узлов, ремонт гидроманипуляторов и др.).

Сильными сторонами в конкурентной борьбе ОАО «Центрдомнаремонт» являются: большой парк оборудования (уникальные станки не встречающееся на предприятиях РФ), наличие технической документации, хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированного технического персонала, гарантия качества и послепродажное обслуживание.

Есть, конечно, и слабые стороны: недостаточный опыт в производстве и реализации новых видов продукции; недостаточные знания рынков Западной Европы (по номенклатуре и в целом); географическое удаление отдельных заказчиков, что делает продукцию неконкурентоспособной из-за транспортных расходов (Урал, Дальний Восток, Казахстан); потребность в более сильных каналах сбыта готовой продукции.

Одной из задач предприятия сегодня является определение уровня благополучия для выработки стратегии развития производства.

Таблица. Анализ структуры и квалифицированности персонала ОАО «Центрдомнаремонт»

Проведенная оценка эффективности менеджмента по разным критериям позволяет сделать следующие выводы:

В целом управление в ОАО «Центрдомнаремонт» можно считать эффективным, так как:

во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия показал возрастающую динамику эффективности управления.

во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала показал, что в 2007 году возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.

Основными недостатками, снижающими эффективность в ОАО «Центрдомнаремонт» является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре управления.

Комплексный анализ всех показателей эффективности и количественных и качественных, показал, что предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.

2.3 Анализ организационной структуры ОАО «Центрдомнаремонт»

Особенности организационной структуры ОАО «Центрдомнаремонт»

С 1994 года предприятие преобразовано в открытое акционерное общество ОАО «Центрдомнаремонт» с 47,5 % долей государственной собственности в имуществе предприятия. Свою деятельность по производству и реализации конкурентоспособных товаров и качественному оказанию услуг и вследствие этого получение прибыли общество осуществляет в соответствии с утвержденным собранием акционеров Уставом. Органами управления являются собрание акционеров, наблюдательный совет, дирекция.

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на некоторых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров, и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, в среднем составляет 452 человек. Инженерно-технический потенциал включает в себя 120 человек высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека. Организационная структура управления является линейно-функциональной.

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. Имеются три основные блока управления:

1) блок производства, содержащий три основных цеха, производственно-диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчиняющиеся заместителю генерального директора по производству;

2) блок технического развития, содержащий вспомогательные службы (ремонтная служба ОГЭ и ОГМ, строительный участок, автотранспортный участок, лаборатория сварки, электротехническая лаборатория, технический отдел, ОТК, хозяйственная служба), обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчиняющиеся главному инженеру;

3) блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному директору.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.

ОАО «Центрдомнаремонт» по организационно-правовой форме относится к негосударственному предприятию, являясь акционерным обществом. Условия производства и определили структуру управления. Как и на всех предприятиях аналогичного профиля принята линейно-функциональная структура управления.