2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО «Центрдомнаремонт» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

3.2 Совершенствование структуры управления

Предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:

1. Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.

2. Согласование функций управления

3. Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.

Генеральный директор:

· главный инженер

· зам. Генерального директора по производству

· зам. Генерального директора по коммерции

· зам. Генерального директора по кадрам и социальным вопросам

· главный бухгалтер

· бюро маркетинга

· начальник ОТК

Из непосредственного подчинения Генерального директора выведены:

· финансовый отдел

· отдел кадров

Эти подразделения малочисленны и наличие их в подчинении у Генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость.

Указанные подразделения необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителей.

Подчинение начальника ОТК Генеральному директору обязательно. Т.к. он осуществляет контрольную функцию и должен быть независим. Подчинение Генеральному директору означает делегирование ему полномочий влиять на качество продукции от имени директора. Только в том случае можно надеяться на эффективный контроль качества продукции.

Введение должности Зам. Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам вызвано повышением роли работы с персоналом и улучшений социальных условий труда и отдыха. Задачей вновь введенной управленческой должности является координация всей работы с персоналом. Поэтому оправданным является введение в его структуру отдела кадров, административно-хозяйственного отдела, канцелярии и контрольно-пропускного отдела.

Таким образом, в подчинении зам Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам будет:

· отдел экономического прогнозирования цен

· материально-технический отдел

· отдел кадров

· контрольно-пропускной отдел

· столовая

Главный инженер.

Из непосредственного подчинения выведен газовый цех и передан главному энергетику, по причинам описанным выше. Теперь его структура управления будет выглядеть так:

· отдел технического контроля

· отдел капитального строительства

· АХО

· отдел главного механика

· отдел главного энергетика.

· Главного сварщика

· Хозяйственный участок

Заместитель Генерального директора по производству

Теперь его структура управления выглядит следующим образом:

· планово-производственный отдел

· производственно-диспетчерский отдел

· ремонтно-механический и электроремонтный отдел

Заместитель Генерального директора по коммерции (бюро маркетинга)

Эта структуру должна быть подвергнута более кардинальным изменениям, т.к. именно она играет главную роль в деятельности предприятия. Во-первых, необходимо создать мощную маркетинговую структуру на базе отела внешнеэкономических связей и отдела сбыта.

Функции и структуры вновь созданного отдела следует рассмотреть отдельно. Для ОАО “центрдомнаремонт” на 2008 год достаточна численность отдела маркетинга не более 15 человек, с учетом введенных в него специалистов по рекламе и сбыту.

Задачи отдела должны быть четко сформулированы и формализованы в руководящих документах.

Вновь созданный отдел маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию. Именно он должен будет кардинально изменить политику предприятия. При правильном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет.

Рис. Функциональная структура отдела маркетинга.

Такое мощное предприятие, каким является «Центрдомнаремонт», не может быть убыточным. Все дело в квалификации высшего звена управления. Необходимо объединить транспортные цеха в одно подразделение, из специалистов этих цехов создать управляющий отдел - отдел логистики.

Центральный склад подчинить напрямую отделу маркетинга. После этих преобразований структура зам. Генерального директора по коммерции будет выглядеть так:

· Отдел маркетинга

· Отдел снабжения

· Отдел логистики с транспортным цехом

Наличие в подчинении у зам. Генерального директора по коммерции только трех субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия.

Главный бухгалтер.

В подчинение гл. бухгалтера необходимо перевести финансовый отдел, т.к. в новых экономических условиях роль главного бухгалтера резко повысилась. Он должен быть не только фиксатором движения материальных и денежных ресурсов, но и руководителем финансов предприятия.

Отдел технического контроля. Кроме изменения подчиненности отдела целесообразно передать ему руководство испытательно-производственной лабораторией.

Таким образом, предложенная структура управления предприятием будет выглядеть следующим образом.

Для качественного и эффективного исполнения маркетинговых исследований необходимо предусмотреть в финансовом плане предприятия соответсвующую статью расходов. На 2009 год затраты по этой статье могут быть в размере 45000 тыс. руб.

Направление их следующее

реклама - 33000 тыс. рублей.

исследование рынка - 12000 тыс. рублей.

Учитывая, что на сегменте рынка в котором действует «Центрдомнаремонт» преобладает неценовая конкуренция, итогом маркетинговых исследований должны быть предложения по:

изменению или улучшению качественных показателей продукции

создание новой продукции

выработка оптимальной схемы продвижения продукции на рынке.

В качестве отправной точки для проведения рекламной компании можно использовать то, что «Центрдомнаремонт» является старейшим предприятием отрасли, хранителем национальных традиций производства и т.п.

Сектору исследования рынка необходимо изучить региональный спрос на свою продукцию и в качестве первоочередной меры разработать стратегию проникновения на эти рынки, что даст значительное увеличение реализации продукции, так как качество аналогичных продуктов в регионах зачастую уступает качеству продуктов «Центрдомнаремонт». Наряду с изучением и завоеванием рынков сбыта отделу маркетинга следует серьезно заняться стратегией обеспечения предприятия исходным сырьем.

Опыт различных фирм показывает, что грамотно организованная рекламная кампания увеличивает объем продаж на 10% без каких-либо изменений технических характеристик или потребительских свойств товара. Таким образом, проведение комплекса маркетинговых исследований и реализация мероприятий по его результатам создаст предпосылки увеличения объемов реализации в расчете на год не менее, чем на 30% и, соответственно производство в том же соотношении. «Преимуществом» предприятия является то, что оно имеет низкий коэффициент использования мощности, следовательно для увеличения объема производства не потребуется дополнительных капитальных вложений.

Заключение

Таким образом, эффективность управления - сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). Но определение результатов управленческой деятельности - одна из основных проблем, которые возникают при оценке управления.

В результате исследования критериев и методов оценки эффективности управления было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности управленческой деятельности.

Были рассмотрены различные пути повышения эффективности менеджмента с учетом всех элементов деятельности предприятия. Они, направлены в основном на усовершенствование профессионализма, уровня квалификации, личных и деловых качеств самого руководителя или на изменение стратегии предприятия, ее организационной структуры, технологий производства, условий труда и отдыха, коммуникационные процессы и т.д. Предприятие также самостоятельно выбирает пути и методы повышения эффективности менеджмента, исходя из специфики своей деятельности, сложившейся организационной структуры управления, экономических и социальных результатов деятельности, финансовых ресурсов и многого другого.

В курсовой работе была проанализирована деятельность ОАО «Центрдомнаремонт» за 2006-2008 гг. Предприятие уже много лет занимается монтажом, ремонтом, наладкой технологического и подъемно-транспортного оборудования, имеет сложившийся рынок потребителей, поставщиков, сотрудничает как с российскими, так и иностранными партнерами. В результате анализа основных технико-экономических показателей деятельности предприятия было выяснено, что 2006год характеризуется более высокими показателями, чем 2007 и 2008года. В 2007 году показатели сильно уменьшились, в том числе величина основных и оборотных средств предприятия, выпуск продукции, а также среднесписочная численность работников. В 2008 году предприятие вновь начало набирать обороты своей деятельности, немного увеличив показатели. Основной проблемой организации является превышение себестоимости продукции над выручкой от ее реализации в течение нескольких лет. Ее необходимо устранить, выработав определенную стратегию безубыточного производства, что требует грамотных менеджерских решений.

Оценка эффективности управления в ОАО «Центрдомнаремонт» была произведена с учетом экономической и социальной эффективности. Расчет количественных показателей на основе затрат предприятия на управленческую деятельность и прибыльности деятельности показал, что с 2006 по 2008 года наблюдается динамика роста этих показателей, то есть эффективность менеджмента в 2008 году самая высокая.

Также были рассмотрены основные аспекты деятельности предприятия, по которым оценивается социальная эффективность управления. Сильные и слабые стороны.

Комплексный анализ всех показателей ОАО «Центрдомнаремонт» показал, что предприятию необходимо повышать эффективность менеджмента.

Мероприятия по усовершенствованию управленческой деятельности в организации и пути повышения эффективности менеджмента были предложены, исходя из выявленных недостатков в системе управления.

Предложение по изменению организационной структуры управления является эффективным для предприятия, так как оно сотрудничает с разными географическими рынками потребителей. Построение по региональному принципу повысит концентрацию внимания руководителей на каждом регионе, что будет способствовать повышению эффективности реализации и продвижения продукции, а также общей результативности деятельности предприятия.

Таким образом, эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.

Список использованных источников

1. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислянова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школв, 2001. - 367 с.

2. Менеджмент: Конспект лекций/Авт.- сост. В.М. Гавриленко. - М.: Приор.-издат., 2004. - 160 с.

3. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. - М.: ПБОЮЛ, 2002. - 264 с.

4. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во РАГС, 2000. - 568 с.

5. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. - 440 с.

6. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/ Под ред. А.К. Казанцева. - М.: ИНФА - М, 1999. - 252 с.

7. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М.,2003. - 224с.

8. Часть 2. Социально-психологические аспекты менеджмента: учебное пособие/ В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева. - Орел: Орел ГТУ, 2008. - 89 с.

9. Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2002. - 479с. - (Учебники и учебные пособия)

10. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. - № 2, 2008

11. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2001. 367 с.

12. Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек и др. Мн.: БГЭУ, 2002. 112 с.

13. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2002.

Приложение

Основные показатели результатов хозяйственной деятельности организации (предприятия) за 2006 -- 2008 годы (три последних года)

Таблица. Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Центрдомнаремонт»

Организационная структура ОАО «Центрдомнаремонт»

Размещено на Allbest.ru