Анализ функций управления по уровням и звеньям аппарата управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты функций управления

1.1 Функциональное разделение труда в процессе управления и его характеристика

1.2 Классификация и содержание функций управления (менеджмента)

2. Характеристика ЗАО «ГОТЭК»

2.1 Структура ЗАО «ГОТЭК» и виды производимой продукции

2.2 Анализ основных технико-экономических и финансовых показателей ЗАО «ГОТЭК»

2.3 Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления ЗАО «ГОТЭК»

3. Совершенствование функций управления

3.1 Предложения по совершенствованию функций управления в ЗАО «ГОТЭК»

3.2 Оценка эффективности предложений по совершенствованию функций управления ЗАО «ГОТЭК"

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

Менеджмент - это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата. Менеджмент - это особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования, для которой характерны: рыночные механизмы развития экономики, предполагающие наличие конкуренции, свободы предпринимательства и принятия хозяйственных решений, миграционные механизмы при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования, что, в свою очередь, приводит к необходимости гибкости и адаптации в поведении фирмы па рынке. А это невозможно без: ориентации на человеческий фактор, высокого профессионализма, творчества менеджера. Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

Менеджмент - это процесс управления в организациях, наука об управлении, искусство управления и люди, составляющие орган управления.

Функция управления - это обособившийся вид управленческой деятельности.

Актуальность исследования обусловлена тем, что функции управления имеют большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления. Процесс реализации функции отвечает на вопрос: какова логическая последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоя. Структура функции отвечает на вопрос: как или каким образом связаны между собой все действия. Как правило, на предприятии функцию планирования осуществляет не одно подразделение, а несколько. И ведущую роль играет отдел (служба) планирования. При этом не следует умалять вклада финансового отдела, бухгалтерии, отдела снабжения, сбыта, маркетинга и т. д. На основе содержания, процесса и структуры функции проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции. Кроме того, данная деятельность позволяет выделить новые функции или, наоборот, изъять функции за ненадобностью.

Процесс управления хозяйственной деятельностью заключается в выполнении общих и специфических функций. В практике управления между органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются или дублируются.

Объект исследования: ЗАО «ГОТЭК».

Предмет исследования: анализ функций управления на примере ЗАО «ГОТЭК».

Цель исследования: исходя из теоретических и методологических особенностей управления, провести анализ функций управления по уровням и звеньям аппарата управления.

Выделяем следующие задачи:

1. Изучить функциональное разделение труда в процессе управления;

2. Охарактеризовать функции управления;

3. Исследовать теоретические аспекты разделения труда на предприятиях;

4. Дать характеристику основных производственных показателей ЗАО «ГОТЭК»;

5. Сделать анализ функций управления данного предприятия;

6. Разработать рекомендации по улучшению функций управления ЗАО «ГОТЭК»;

Методы исследования: теоретический анализ литературы по исследуемой проблеме, сравнительно-исторический метод, монографический, аналитический, логический и другие.

Информационной базой для написания работы послужили: учебная, научная, методическая литература по рассматриваемому вопросу, проблемные статьи, электронные ресурсы удаленного доступа.

Структура курсовой работы: введение, основная часть, состоящая из трех глав, каждая из которых состоит из трех разделов, заключение, список использованной литературы и приложения.

эффективность управление разделение труд



1. Теоретические аспекты функций управления

1.1 Функциональное разделение труда в процессе управления и его характеристика

Управление - элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Таким образом, технологию управления можно определить как совокупность методов, реализуемых в процессе функционирования системы, которые обеспечивают сохранение ее структуры и поддерживают режимы ее деятельности.

Управление предприятием предназначено для сохранения его миссии и осуществляется путем противодействия разрушению предприятия в результате его взаимодействия с внешней средой. Рассматривая процесс управления предприятием как технологию, можно представить его совокупностью циклов, выполняемых работниками аппарата управления, на основе разделения труда. В соответствии с элементами управляемого объекта (труд, средства труда, технология производства, предметы труда, экономические связи и отношения) можно определить и содержание процесса управления как:

управление процессом труда (основного и вспомогательного персонала предприятия);

управление движением и запасами предметов труда (материальными потоками - ресурсами);

управление орудиями и средствами труда (зданиями, сооружениями, оборудованием);

управление процессами производства (основного и вспомогательного);

управление экономическими связями и отношениями как выраженной стоимостной формой производственного процесса.

Все элементы объекта управления связаны между собой через труд в рамках определенной кооперации. Поэтому главным в процессе управления является управление системой совместного труда.

Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда. Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении. Профессиональное разделение труда в процессе управления обусловлено усложнением управленческой деятельности и дифференциацией функций управления, что потребовало привлечения в сферу управления различных специалистов. Квалификационное разделение труда в процессе управления предполагает наличие различных по уровню сложности процедур и операций. Это требует использование различных должностных категорий в штате управленческого аппарата. Содержание труда упомянутых категорий работников определяется процессами. Операциями, приемами труда, существующими связями в системе управления, которые возникают при выполнении тех или других функций управления.

Операционно-техническое разделение труда в процессе управления обусловлено его динамикой. Процесс управления в динамике можно представить с помощью элементов, (трудовые движения), операций и процедур. Сочетание элементов процесса составляет его технологию. Понятие "операция" имеет широкий смысл и охватывает всякие целесообразные действия: производственные, коммерческие, технологические, экономические, управленческие и другие. Операцию можно рассматривать как совокупность элементов трудовых процессов, выполняемых работниками управленческого аппарата. Операция является первичным звеном в совместном процессе труда по управлению предприятием и имеет особое значение с точки зрения организации этого процесса. Операции в процессе управления определяют разделение труда между его участниками. Комбинирование операций определяет кооперацию труда.

Рациональное комбинирование операций обеспечивает сочетание операций во времени и в пространстве. Операцию управления расчленяют на отдельные элементы, выполнение которых необходимо для выполнения всей операции. Научный подход к анализу и проектированию управленческих операций возможен при условии разработки организационной модели, достаточно хорошо отражающей свойства и характеристики объекта и пригодной для изучения ее качественными и количественными методами. Закономерное, последовательное прохождение операции во времени и пространстве в совокупности составляет процесс управления предприятием. Таким образом, управленческий процесс складывается из большего или меньшего числа последовательных или параллельных операций и процедур, составляющих в целом технологию управления.

Чтобы правильно организовать каждый функциональный процесс в системе управления, необходимо:

· определить количество, последовательность и характер операций, составляющих процесс;

· подобрать (разработать) для каждой операции соответствующие способы, приемы (методику),

· технические средства; определить оптимальные условия протекания процесса во времени и среде.

Большое значение имеет анализ, исследование организационных операций, описание их, типизация и стандартизация, а отсюда и проектирование, совмещение однородных операций, перевод их на машинное исполнение в целях снижения трудоемкости процесса управления. Смена операций, их сочетание, взаимосвязь, переход друг в друга определяется процедурами, которые представляют собой совокупность разнообразных управленческих операций, выполняемых по определенной схеме (алгоритму).

Понятие "процедура" отражает порядок подготовки, рассмотрения, обсуждения, выполнения ряда последовательных и параллельных операций в процессе управления, предписание о порядке выполнения какой-либо работы в аппарате управления. Понятие "технология управления" тесно связано с процессом алгоритмизации операций и процедур в рамках тех или иных функций управляющей системы. Алгоритм исследуемого (проектируемого) организационного или информационного процесса представляет собой правила последовательной организации определенных, связанных друг с другом операций, на которые этот процесс может быть разложен и которые должны быть осуществлены для достижения цели, стоящей перед данной управляющей системой. При этом весь процесс как бы разлагается сверху вниз, т.е. от конкретной функции управленческого аппарата к подфункции (части функции), от подфункции к конкретной процедуре и далее к операции. Управленческая процедура представляет собой систему последовательно реализуемых предписаний (правил) о выполнении в определенном порядке организационных, информационных и других операций, приводящих к решению задач, стоящих перед системой управления.

Операции и процедуры различаются по ряду признаков и подразделяются на:

1. По должностным признакам: творческие, логические, технические. Удельный вес творческих операций у руководителей составляет до 60%, у специалистов - 40%, у технических исполнителей - до 20%.

2. По содержанию: информационные, логико-мыслительные, организационные.

3. По степени повторяемости: повторяющиеся, неповторяющиеся.

4. По уровню механовооруженности: ручные, механизированные, автоматизированные, машинно-ручные.

5. По характеру сочетания во времени: последовательные; параллельные; последовательно-параллельные.

Технология процесса управления состоит из четырех основных функций: планирование, учет, анализ и регулирование (рисунок 1).

Рисунок 1 - Схематическое изображение процесса управления

Планирование - процесс принятия решения, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе "Анализ".

Учет - процесс получения объективной информации о складывающейся на объекте ситуации путем сбора фактических значений параметров и их обработки по заданным алгоритмам.

Анализ - процесс генерирования альтернатив на основании складывающейся на объекте ситуации и желаемых значений параметров, задаваемых ЛПР на фазе "Планирование", с одной стороны, и постановка диагноза и выявление причин отклонения движения системы от заданной траектории, с другой стороны.

Регулирование - процесс формирования и контроль исполнения заданий предприятию и его подразделениям для реализации выбранного на фазе "Планирование" решения.

Решение - нахождение связи между существующим и желаемым состоянием.

Качество управления определяется заданным критерием, правилами принятия решения и используемой информацией. Рассматривая пути становления и развития управленческих технологий, следует отметить, что базой управления являются информационные технологии, потому история управления тесно связана с историей становления информационных технологий. Долгое время основными инструментами подготовки информации для принятия решений была память человека, а устройствами ввода/вывода выступали только его язык и слух. Первая и вторая информационные революции наступили после изобретения письменности и книгопечатания. Эти две революции создавали принципиально новые информационные технологии накопления и распространения информации, усиливая память человеку. Поскольку в эпоху книгопечатания основным носителем информации являлась бумага, то такие информационные технологии называют бумажными технологиями. Следует отметить, что с появлением бумаги модернизации подвергались лишь процессы хранения информации, а процессы обработки информации традиционно возлагались на человеческий мозг. Ситуация существенно изменилась с изобретением ЭВМ, (третья информационная революция).

Понятие персонала предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях применяется классификация работников по категориям. В составе персонала предприятий выделяют три категории работников:

а) персонал управления;

б) оперативный персонал;

в) вспомогательный персонал.

Деление персонала предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации.

Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности предприятия. Основными видами разделения труда являются функциональное, технологическое и квалификационное.

Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала -- управления, оперативного и вспомогательного. На крупных предприятиях, имеющих сложную структуру управления, труд персонала управления подлежит более углубленному функциональному разделению, которое получает свое отражение в схеме организационной структуры управления данным предприятием.

Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям оперативного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного технологических процессов.

Квалификационное разделение труда определяется различием функций, выполняемых на предприятии, по уровню их сложности.

Глубина разделения труда на предприятиях диктуется в первую очередь их размерами и общим объемом их деятельности. На небольших предприятиях возможности разделения труда существенно ограничены, что определяет необходимость его совмещения при проектировании трудовых процессов.

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование на предприятиях определенной системы норм труда. Эта система, чаще всего включает в себя: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

Итак, повышение эффективности процессов управления, рационализация структуры и методов деятельности управленческого аппарата, обеспечение должного соотношения прав и ответственности органов и служащих в принятии и исполнении решений зависят от содержания работы органов управления, от правильного определения их функций. Четкое представление о том, что должен делать орган управления и что он делает, позволяет искать наиболее эффективные пути реализации его задач, обеспечивать деятельность этого органа материальными, техническими, организационными, правовыми средствами, обогащать формы и методы его работы.

1.2 Классификация и содержание функций управления (менеджмента)

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. К ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рисунок 2).

Рисунок 2 - Поле управления

Если вспомнить модель производственного процесса, то последнюю схему можно расширить до трехмерной (рисунок 3).

Рисунок 3 - Объем управления

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация оборудования;

- организацию материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализацию ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.



2. Характеристика ЗАО «ГОТЭК»

2.1 Структура ЗАО «ГОТЭК» и виды производимой продукции

Объектом изучения данной курсовой работы является группа предприятий «ГОТЭК» - крупнейший в Российской Федерации производитель современной упаковки и упаковочных материалов, лидер отечественного рынка по ассортименту выпускаемой продукции. Свою миссию компания «ГОТЭК» видит в том, чтобы создавать рациональные упаковочные решения для каждого клиента, точно зная как это сделать лучше и эффективнее всех на рынке.

Компания начала серийный выпуск продукции еще в конце 60-х годов ХХ века.

На протяжении всех лет существования предприятие ЗАО «ГОТЕК» участвует в различных областных, всероссийских и международных конкурсах и выставках, занимает призовые места, получает дипломы и становится лауреатом премий. Кроме того постоянно внедряется новейшее оборудование, применяются современные технологии, достижения науки и техники.

По мнению экспертов отечественного потребительского рынка, группа «ГОТЭК» входит в сотню наиболее успешных и самых быстрорастущих компаний России.

Демонстрируя приверженность общепринятым в мировой практике нормам ведения бизнеса, «ГОТЭК» всецело придерживается высоких международных стандартов корпоративного управления и декларирует свою полную открытость. Компания следует политике высокой социальной ответственности перед собственными сотрудниками и членами их семей, перед населением ряда регионов, в которых она работает, перед всем гражданским обществом в целом.

Сегодня она представляет собой объединение из 12 юридических лиц (таблица 1). Центром является Управляющая компания группы предприятий «ГОТЭК», определяющая стратегию развития всех бизнес-единиц (схема 1).

Схема 1- Виды компаний ЗАО «ГОТЭК»

ЗАО «Управляющая компания группы предприятий «ГОТЭК» - компания, осуществляющая единое стратегическое развитие группы предприятий и определяющая их инвестиционную политику.

Таблица 1. Компании ЗАО «ГОТЭК»

№ п/п	Название производственной компании	Вид деятельности
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ КОМПАНИИ:
1	ЗАО «ГОТЭК», ЗАО «ГОТЭК-ЦЕНТР», ЗАО «ГОТЭК Северо-Запад»	предприятия по производству гофрированного картона, транспортной и потребительской упаковки с многоцветной флексографской печатью.
2	ЗАО «ПОЛИПАК»	компания по производству гибкой упаковки на основе полимерных и бумажных материалов с многоцветной флексографской печатью
3	ЗАО «ГОТЭК-ЛИТАР»	компания по производству упаковки из формованной бумажной массы.
4	ЗАО «ГОТЭК-ПРИНТ»	полиграфическая компания по производству упаковки из картона и пластика с многоцветной офсетной печатью.
КОМПАНИИ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ УСЛУГИ:
1	ООО «ГОТЭК-ЦПУ» (Центр предоставления услуг)	компания, осуществляющая функции финансового, бухгалтерского учета и логистики для всех предприятий группы «ГОТЭК».
2	ЗАО «ГОТЭК-АВТО»	автомобильная компания, оказывающая транспортные услуги предприятиям группы «ГОТЭК».
3	ЗАО «ГОТЭК-СТРОЙ»	компания, оказывающая строительные услуги предприятиям группы «ГОТЭК».

Планомерное следование стратегии развития позволяет компании успешно конкурировать, развивать существующие и осваивать новые направления бизнеса. А также реализовать стратегию географического расширения группы предприятий «ГОТЭК», которая позволит ей не только территориально приблизиться к стратегическим клиентам, но и стать игроком № 1 на российском рынке упаковки из гофрокартона. Наличие мощной производственно-технологической базы, финансовая мощь, национальный масштаб бизнеса и профессионализм сотрудников гарантируют это лидерство.

На протяжении вот уже сорока лет, являясь лидером упаковочной отрасли, группа предприятий «ГОТЭК» незыблемо следует принципам эффективного и ответственного корпоративного управления. Оно является важным аргументом в пользу успешности группы в глазах всех заинтересованных сторон, включая инвесторов, клиентов, поставщиков, партнеров, сотрудников и акционеров нашей компании.

Наименование предприятия: ЗАО «ГОТЭК».

Организационно-правовая форма данной организации: закрытое акционерное общество.

Форма собственности: частная.

Размеры организации: оценивается как крупное, так как численность рабочих для производства около 30000 человек.

Организационная структура управления ЗАО «ГОТЭК» имеет линейно-функциональный вид и относится к бюрократическому типу (приложение А).

Основные достоинства данной организационной структуры на предприятии:

- высокие требования по качеству выпускаемой продукции, которые контролируются на нескольких этапах работы;

- возможность ввода новых отделов без изменения вида организационной структуры.

К числу недостатков организационной структуры предприятия следует отнести:

- несвоевременность выполнения работ, запаздывания, задержки или отсутствие необходимых средств, информации и т.д.

- незавершённость, неподготовленность предоставляемых средств, информации, материалов, требующих исправления и т.п.

- избыточность, в том числе невыполнение ненужных работ, указаний по выполнению несвойственных функций.

Основные виды деятельности и характеристика выпускаемой продукции: группа предприятий «ГОТЭК» - одна из крупнейших компаний упаковочной отрасли России, лидер по ассортименту выпускаемой продукции. Компания производит широкий спектр различных видов продукции:

1. Упаковку из гофрокартона с флексографской печатью. Ассортимент продукции: четырехклапанные ящики, изделия сложной конфигурации (высечная продукция), крупногабаритная тара, гофрокартон.

2. Упаковку с офсетной печатью из картона и пластика. Ассортимент продукции: упаковка из металлизированного картона и пластика, новогодняя подарочная упаковка, упаковка из картона хром-эрзац, упаковка из кашированного гофрокартона.

3. Гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов. Ассортимент продукции: пленка полиэтиленовая без печати, пленка полиэтиленовая с печатью, пленки однослойные, пленки многослойные, упаковка на бумажной основе.

4. Упаковку из формованной бумажной массы. Ассортимент новой продукции: транспортный лоток для 10 яиц (Эконом-10), розничная упаковка Эмери 2х6 для 12 яиц.

Долгосрочная стратегия развития бизнеса ЗАО «ГОТЭК» позволила выйти на новые рынки сбыта, наладить партнерские отношения с крупными клиентами, поставщиками оборудования и материалов.

2.2 Анализ основных технико-экономических и финансовых показателей ЗАО «ГОТЭК»

Для анализа финансового состояния предприятия необходимо проанализировать основные показатели ликвидности, платежеспособности, рентабельности, финансовой устойчивости и оборачиваемости активов, а также проанализировать динамику выручки, себестоимости и прибыли предприятия. За основу были взяты официальные данные бухгалтерской отчетности - формы 1-2 (приложение Б).

Из приведенных в таблице 2 данных следует, что наибольший удельный вес в активах предприятия приходится на основные средства (62,49% в 2005г., 45,85% в 2006г., 43,01% в 2007г.). Отрицательным фактором является, уменьшение запасов на 5418 тыс. руб. т.к. это не гарантирует непрерывность процесса из-за недостаточного количества сырья и материалов. Также на протяжении исследуемого периода наблюдается значительное увеличение краткосрочных финансовых вложений на 782890 тыс. руб. в 2007г. по сравнению с 2005г., на 95% по сравнению с 2006г. В исследуемом субъекте наблюдается резкое увеличение дебиторской задолженности с 14% в 2005г. до 24,49% в 2007г. Незначительная доля приходится на денежные средства, причем наблюдается тенденция к снижению.

Таблица 2. Размер и состав имущества в ЗАО «ГОТЭК»

Показатели	2005г.	2006г.	2007г.	Темп роста, %	Абс. отклонение, тыс.руб.
	тыс. руб.	в % к?	тыс. руб.	в % к?	тыс. руб.	в % к?	2007/ 2005	2007/ 2006	2007/ 2005	2007/ 2006
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Внеоборотные активы	1802385	62,49	1256182	45,85	1784605	43,01	274,46	142,07	1243689	528423
Нематериальные активы	20	0,0001	39	0,001	27	0,001	135	69,23	7	-12
Основные средства	142685	6025	72838	2,66	72668	1,75	50,93	99,77	-70017	-170
Незавершенное строительство	34598	1,52	7743	0,28	552262	13,31	1596,2	7132,4	517664	554519
Долгосрочные финансовые вложения	358656	15,71	1174227	42,86	1156698	27,87	322,51	98,51	798042	-17529
Отложенные налоговые активы	4957	0,22	1335	0,05	2950	0,07	59,51	220,97	-2007	1615
Оборотные активы	1081709	21,08	1483513	54,15	2365123	56,99	100,98	159,43	23093	881610
Запасы	306282	10,62	380113	13,87	374695	9,03	122,34	98,57	68413	-5418
НДС по приобретенным ценностям	33142	1,15	13221	0,48	11169	0,27	33,70	84,48	-21973	-2052
Дебиторская задолженность	403625	14,00	568138	20,74	1016492	24,49	251,84	178,92	612867	448354
Краткосрочные финансовые вложения	159156	5,51	481275	17,57	942046	22,70	591,90	195,73	728890	523771
Денежные средства	142651	4,95	40766	1,49	20721	0,49	14,52	50,83	-121930	-20045
Баланс	2884094	100	2739695	100	4149728	100	143,88	151,46	1265654	1410033

Для того чтобы более основательно убедиться о качественном составе покрытия имущества, проанализируем показатели по исследуемому предприятию - состав и источники покрытия имущества.

Таблица 3. Размер и состав источников имущества в ЗАО «ГОТЭК»

Показатели	2005г.	2006г.	2007г.	Темп роста, %	Абс. отклонение, тыс. руб.
	тыс. руб.	в % к?	тыс. руб.	в % к?	тыс. руб.	в % к?	2007/ 2005	2007/ 2006	2007/ 2005	2007/ 2006
Капитал и резервы	133530	4,63	120170	4,39	74182	1,79	55,55	61,73	-59348	-45988
Уставный капитал	69	0,0024	69	0,0026	69	0,0017	100	100	0	0
Добавочный капитал	19942	0,69	19936	0,73	18887	0,46	94,71	94,71	-1055	-1049
Резервный капитал	10	0,0004	10	0, 0004	10	0,0003	100	100	0	0
Нераспределенная прибыль	113529	3,94	100164	3,66	55216	1,33	48,64	55,13	-55313	--44848
Долгосрочные обязательства	2092831	72,56	1513857	55,26	2069737	49,88	98,90	136,72	-23094	-55880
Займы и кредиты	2085090	9,88	1504740	54,9	2055602	49,54	98,59	136,61	-29488	-1249
Отложенные налоговые обязательства	7741	0,27	9117	0,33	14135	0,34	182,6	155,04	6394	5018
Краткосрочные обязательства	657713	22,8	1105659	40,36	2005809	4,83	304,97	181,41	1348	900

Продолжение таблицы 3.

Показатели	2005г.	2006г.	2007г.	Темп роста, %	Абс. отклонение, тыс. руб.
	тыс. руб.	в % к?	тыс. руб.	в % к?	тыс. руб.	в % к?	2007/ 2005	2007/ 2006	2007/ 2005	2007/ 2006
Займы и кредиты	410901	14,25	831319	30,34	1479368	35,65	360,03	177,95	1068467	648049
Кредиторская задолженность	243885	8,46	260954	9,53	525603	12,67	215,51	201,42	281718	264649
Баланс	2884094	100	2739695	100	4149728	100	143,88	151,47	1265634	1410033

Приведенные данные (таблица 3) свидетельствуют о том, что на собственные источники в большем приходится на добавочный капитал и нераспределенную прибыль . Незначительная доля приходится на уставный капитал всего. Для того чтобы сделать соответствующую оценку создавшемуся положению необходимо указать на то, что состав пассивов не отвечает уровню ведения рыночной экономики. В частности, важно, чтобы возрастала сумма нераспределенной прибыли, как основного источника накопления богатства. Величина нераспределенной прибыли имеет тенденцию к снижению, на 58313 тыс. руб. в 2007г. по сравнению с 2005г. и на 44848 тыс. руб. по сравнению с 2006г. соответственно. Собственный капитал предприятия имеет тенденцию к снижению в исследуемый период времени практически на 40%.

Что касается займов и привлеченных средств, то нужно говорить о стабильности кредиторской задолженности. Что касается кредитов и займов то имеется тенденция к снижению в 2оо6 году на 29488 тыс. руб., однако затем следует рост в 2007г.

На данный период приведенные данные свидетельствуют о том, что доля нераспределенной прибыли предприятия очень мала, но и имеет тенденцию к росту, а в 2005г. ее размер равен 148416 тыс. руб. (в 2004г. нераспределенная прибыль была равна нулю). Также на предприятии наблюдается снижение долгосрочных займов и кредитов, оно составляет 411372 тыс. руб.

Рассчитаем показатели ликвидности и платежеспособности работы предприятия.

Таблица 4. Анализ ликвидности и платежеспособности ЗАО «ГОТЭК»

Показатели	Расчетная формула	2005	2006	2007
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабл)	(ден. ср-ва + кр. фин. вл.)/ крат.обяз.	0,46	0,51	0,48
Коэффициент промежуточной ликвидности (Кпл)	(ден. ср-ва + кр. фин. вл. + ДЗ)/ крат.обяз.	1,12	0,97	0,99
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)	об. активы/ крат.обяз.	1,64	1,34	1,18

Как видно из таблицы 4 к концу отчетного периода К_абл увеличился с 0,46 до 0,48, что является положительным моментом. Но следует заметить, что только 48% краткосрочных обязательств может быть погашено на дату составления баланса. Это также значит, что предприятие находится в зависимости от надежности своих покупателей.

К_пл снизился с 1,12 (в 2005г.) до 0,99 (в 2007г.) что является отрицательной тенденцией. Данный коэффициент показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет денежной наличности, но и за счет поступлений от дебиторов.

К_тл показывает, что на один рубль текущих обязательств в 2005г. приходится 1,64 руб., а в 2007г. -1,18. Тенденция снижения данного коэффициента является негативным моментом.

Одним из важнейших составляющих анализ финансовой деятельности предприятия является анализ финансовой устойчивости данного предприятия (таблица 5).

Таблица 5. Анализ финансовой устойчивости предприятия

Показатели	Расчетная формула	2005	2006	2007
Коэффициент фин. независимости	соб. к / А	0,12 2,05 20,6 1,8 14,5 6,3	0,08 1,1 21,8 0,9 11,5 3,6	0,03 0,9 54,9 0,8 25,1 4,9
Коэффициент фин. устойчивости.	(соб. к +долг. кредиты и займы)/А
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	заем. ср-ва/соб. ср-ва
Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами	(соб.к+вн.А)/об.ср-ва
Коэффициент маневренности собственного капитала	(соб.к+вн.А)/соб.к
Коэффициент обеспечения запасов и затрат собственными источниками финансирования	(соб.к+вн.А)/запасы

За отчетный период коэффициент финансовой независимости снизился с 0,12(в 2005г.) до 0,03(в 2007г). Это означает, что лишь 3% имущества предприятия формируется за счет собственных средств. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств увеличился с 20,6 в 2005г. до 54,9 в 2007г. это неблагоприятная тенденция. Таким образом, данный коэффициент показывает, что на один рубль собственных средств приходится 54,9 заемных. Коэффициент обеспечения запасов и затрат собственными источниками финансирования снижается это неблагоприятная тенденция. Данный коэффициент показывает, какое количество запасов и затрат формируется за счет собственного капитала предприятия. Следовательно, для формирования запасов и затрат предприятия вынуждено привлекать кредиты. Но это, естественно приведет к увеличению себестоимости продукции, а, следовательно, и снижение прибыли.

Таблица 6. Анализ показателей рентабельности предприятия

Показатели	Расчетная формула	2005	2006	2007
Активы		2884094	2739695	4149728
Основной капитал		142685	72838	72668
Собственный капитал		133550	120179	74182
Оборотные активы		1081709	1483513	2365123
Рентабельность (убыточность) продаж	Прибыль от реал. продукции / ВРП	0,05	0,04	0,02
Рентабельность продукции	Прибыль от реал. продукции / себестоимость	0,06	0,05	0,03
Рентабельность активов по чистой прибыли	ЧП / А	0,0169	0,0167	0,0033
Рентабельность основного капитала по ЧП	ЧП / основной К	0,3409	0,6263	0,1858
Рентабельность собственного капитала по ЧП	ЧП / собственный К	0,3642	0,3796	0,1821
Рентабельность текущих активов по ЧП	ЧП / оборотные ср-ва	0,0450	0,0308	0,0057

Рассчитав показатели рентабельности можно видеть, что за исследуемый период времени все показатели имеют динамику к снижению. Все это говорит о неблагоприятной тенденции развития предприятия в целом. Поэтому, для дальнейшего функционирования, особенно в условиях финансовой нестабильности, необходимо менять организацию управления предприятием, перед этим изучив и определив все отрицательные и положительные стороны в работе ЗАО «ГОТЭК».

2.3 Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления ЗАО «ГОТЭК»

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

- установление соотношения полномочий должностей;

- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:

Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип двойного подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

В ЗАО «ГОТЭК» используется линейно-функциональная организационная структура приложение А, краткая схема линейно-функциональной структуры управления изображена на рисунке 4.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рисунок 4 - Структура управления ЗАО «ГОТЭК»

Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Среди недостатков линейного и функционального построения - разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным.

Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель. Распределение полномочий в ЗАО «ГОТЭК» является децентрализованным. Уровень децентрализации можно расценивать как средний т.к.:

- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, составляет около 50% от общего объема решений (чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации);

- некоторые руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов;

- руководство высшего звена проверяет повседневные решения подчиненных, ему руководителей, но не достаточно часто, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Главным источником недостатков в системе управления является высшее руководство ЗАО.

Существование столь большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

- линейные отношения;

- функциональные отношения;

- отношения управленческого аппарата;

- литеральные отношения.

Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными.

Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы по поручению начальника управления, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

Литеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные - это отношения между служащими одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные - это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах.

В ЗАО «ГОТЭК» имеют место все перечисленные виды взаимоотношений, но наиболее преобладающими являются линейные, функциональные и отношения управленческого аппарата.

Преимущества: экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки проявляются в том, что помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей. Используется не достаточно хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей.

Проанализируем следующие функции управления ЗАО «ГОТЭК»:

- определение целей и планирование;

- организация исполнения, координация и стимулирование деятельности исполнителей;

- учет и контроль исполнения.

Существующая на данный момент времени организационная структура ЗАО «ГОТЭК» формально соответствует документально определенной цели - получение прибыли.

Однако она не позволяет эффективно развивать бизнес, в том числе и увеличивать прибыль. Этому способствует отсутствие четко разработанных организационных документов, которые должны представлять комплекс взаимоувязанных документов, регламентирующих структуру, задачи и функции ЗАО «ГОТЭК», организацию его работы, права, обязанности и ответственность руководителей, менеджеров и обеспечивающего персонала. Практически руководством ЗАО «ГОТЭК» разработан один документ - «Структура и задачи ЗАО «ГОТЭК» и его подразделений, должностные обязанности сотрудников», который не в полной мере отвечает требованиям, предъявляемым к организационным документам.

У руководителей ЗАО «ГОТЭК» отсутствует единый подход к определению целей, стоящих перед ЗАО «ГОТЭК» и формулированию задач, с помощью которых эти цели могут быть достигнуты.

Текущая организация работы по привлечению новых клиентов находится, мягко говоря, в удрученном состоянии. Результаты проведенной оценки эффективности воздействия на потенциальных клиентов типовых макетов рекламы фирмы позволяют отнести их к разряду объявлений. Следовательно, высока вероятность того, что в ЗАО «ГОТЭК»обращаются только те клиенты, которые для себя ранее уже приняли решение воспользоваться услугами, а ЗАО «ГОТЭК» выбран ими по случайному признаку.

В своей практической деятельности руководители слабо претворяют в жизнь (реализуют) основные функции, которые обязан комплексно выполнять любой управленец:

> планирование;

> организация;

> управление персоналом;

> руководство;

> контроль.

Основная причина - недостаточно развитые управленческие навыки, знания и умения.



Рисунок 5 Распределение функций управления руководящего состава ЗАО «ГОТЭК»

Общая система управления имеет четко выраженные т. н. «вертикальные» связи и гораздо менее - «горизонтальные», что делает ее крайне неустойчивой по отношению к внешним воздействиям а, по сути, зависимой по критерию эффективность только от физического здоровья и желания трудиться Генерального директора. При таком подходе практически исключается творчество и инициатива со стороны руководителей отделов - они выполняют только исполнительские функции.

Функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия: 1. на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации; 2. исходя из требований рынка и возможностей организации устанавливаются ее цели; 3. исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратегии; 4. для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации; 5. практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов; 6. планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

В ЗАО «ГОТЭК» функция планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль несомненно играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в свой области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга (был сокращен 01.01.2009 г.), НИОКР и др.

Мотивировать значит побуждать, как управленческая категория, это воздействие на побуждающие факторы человека, под влиянием которых у него возникает потребность работать так, чтобы содействовать достижению целей. Таким образом, мотивация является функцией управления.

Анализ существующих в организации подходов к стимулированию труда. Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. Осуществляется с помощью поощрения, различают материальное и моральное поощрение. В ЗАО «ГОТЭК» используются следующие виды материального поощрения труда (совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов):

- базовая заработная плата;

- премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера.

И некоторые виды морального стимулирования (стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа):

- вручение наград,

- вручение грамот.

Структуризация потребностей работников. Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей. Нужно превратить работу из занятия по производству и реализации продукции в занятие по реализации потребностей работника.

Всем известная иерархия потребностей Маслоу работает и на нашем предприятии. Она включает в себя следующее:

- удобство рабочего места и его техническая оснащенность находятся на высоком уровне у директора и главных менеджеров отдела сбыта и заметно хуже у рядовых сотрудников,