Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Рынок услуг, предоставляемых кадровыми агентствами

кадровый агентство

Введение

Актуальность поставленной темы заключается в том, что на современном этапе существования многие организации и предприятия не могут своевременно, быстро и качественно подобрать персонал, провести курсы повышения квалификации и аттестацию работников. Причинами является отсутствии специальных отделов в структуре или недостаточность времени, поэтому для них имеется необходимость воспользоваться услугами кадрового агентства, где хотят найти решение своих проблем. Для удовлетворения потребностей потребителей, соответственно кадровое агентство должно иметь возможность и перечень необходимых услуг.

Например: услуга нашего кадрового агентства для организаций -это предоставление кандидатов на вакантные должности, возможно для более качественного отбора провести подготовку, т.е. имеющихся кандидатов подготовить к собеседованию с работодателем, на основании требование ранее выставленных от организации, этим можно сэкономить время заказчика на подбор персонала.

Практическая проблема заключается в том, что услуги предоставляемые кадровым агентством имеют органичный ассортимент, т.к. является специфической сферой деятельности. Последствия этих ограничений проявляются в виде упущения выгод в денежной форме и лично удовлетворения.

Цель курсовой работы- исследование рынка услуг, оказываемых кадровым агентством и разработать новые направления для привлечения дополнительных потребителей и более качественного удовлетворения их потребностей.

Задачи курсовой работы:

1) Определить перечень услуг предоставляемых кадровым агентством в настоящее время.

2) Провести анализ какие из услуг наиболее востребованы, а какие нет.

3) Разработать, обосновать новые направления услуг, которые будут способствовать:

а)привлечению новых, дополнительных клиентов,

б)увеличению прибыли.

4) Для продвижения новых разработок использовать средства рекламы, выход на новые сегменты рынка.

5) С помощью внедрения новых видов услуг улучшается финансовый результат и укрепляется позиция на рынке.

Объект исследования данной курсовой работы: кадровое агентство «Карьера».

Предмет исследования: деятельность агентства в сфере управления человеческими ресурсами.

Услуга-это деятельность, выгоды или удовлетворение, которое продается отдельно или предлагается вместе с продажей товара. При организации деятельности необходимо учитывать потребности и способности клиентов. Наиболее важным при разработке услуг является не действительное состояние вещей, а восприятие их потребителями.

Свойства услуг:

1)услуги нельзя хранить

2)спрос на услуги изменчив

3)неосязаемость

4)эффективность

5)качество

Изучение данной темы важно для автора, потому что являясь сотрудником агентства буде не лишним провести анализ деятельности и увидеть сильные и слабые стороны, чтобы принять правильное решение для дальнейшей работы.

Основная часть

Первая глава: теоретическая

1.1 Общее понятие рынка труда и кадрового агентства

Переход к рыночной экономике неизбежно привёл к большим переменам в использовании трудовых ресурсов.

В современном обществе трудовые ресурсы - это своеобразный товар, для функционирования которого, как и любого иного ресурса, необходимо наличие соответствующих условий, прежде всего, определенной взаимосвязи тех, кому нужен этот ресурс с тем, кто может этот ресурс предоставить. Для эффективного и качественного функционирования данной взаимосвязи и создаются кадровые агентства.

Набор персонала организации заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. К средствам внешнего набора относятся: публикации объявлений в газетах, обращение в агентства по трудоустройству -кадровые .[9]

В настоящее время рынок без кадровых агентств немыслим. Именно кадровое агентство соединяют воедино тех, кому нужны трудовые ресурсы и тех, кто может качественно их предоставить. Современные кадровые агентства выполняют всю работу по подбору соответствующего персонала, а работодатель может в свою очередь сконцентрировать свои силы непосредственно на конкретном производстве, в сфере которого он функционирует.

По данным Рощина А.В., кадровое агентство - это организация, оказывающая услуги по подбору персонала для фирм - заказчиков .[8]

Как справедливо отмечает вышеупомянутый Рощин А.В., по сути, кадровое агентство - это посредник между работодателем и соискателем вакансии, своего рода буфер, являющийся гарантом того, что компания получит именно такого специалиста, который ей необходим, а специалист - достойные условия труда и обещанную компанией заработную плату .[8]

Как отмечает Аллин О.Н., именно кадровые агентства способствуют созданию цивилизованного рынка труда, и это касается не только человека, который ищет работу, но и работодателя. Специалисты кадровых агентств изучают динамику рынка труда, тенденции его развития, изменения уровня заработных плат и требований к кадрам, консультируют компании по кадровым вопросам, организуют и проводят семинары, «круглые столы», тренинги, публикуют материалы, посвященные рынку труда и управлению персоналом. Кроме того, кадровые агентства консультируют по вопросам планирования карьеры и оказывают помощь высококвалифицированным специалистам в получении достойной работы .[1]

По данным Рощина А.В., первые кадровые агентства в России появились в конце 80-х годов прошедшего столетия, а первой публикацией о рекрутменте в российской прессе стала статья Василия Захарько «Охотники за головами» («Известия», 20 сентября 1991 г.). Статья была написана под впечатлением, полученным от посещения одного из американских кадровых агентств, и рассказывает об организации его работы. В то время она послужила руководством к действию для начинающих российских рекрутеров, а дата ее публикации стала днем рождения отечественного рекрутмента и отмечается рекрутерами России и стран СНГ как День рекрутера проведением ряда бесплатных мероприятий, направленных на повышение цивилизованности рынка труда .[8]

В 1995 году, как утверждает Музыченко В.В., была выдвинута идея создания профессиональной организации рекрутеров, а через год состоялась первая конференция руководителей 50 ведущих кадровых агентств России и была утверждена Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), а также принят профессионально-этический кодекс консультанта по подбору персонала. Цель создания АКПП состоит в развитии цивилизованного рынка подбора персонала в РФ и странах СНГ и формировании профессионально-этических стандартов работы консультантов по подбору персонала .[6]

Деятельность любого кадрового агентства складывается из трех основных составляющих: поиск, оценка и подбор персонала на определенные вакансии, имеющиеся у работодателей. Особое внимание уделяется соответствию профессиональных и личностных компетенций кандидата требованиям работодателя.

1.2 Краткая характеристика деятельности кадровых агентств

Регулярно взаимодействуя с большим количеством компаний и огромным количеством кандидатов, кадровое агентство постоянно находится в центре потока актуальной информации о рынке труда. В динамично изменяющейся бизнес среде возможность оперативного получения актуальной информации позволяет быстро и полно анализировать текущие тенденции и, как следствие, принимать верные решения.

По мнению Одегова Ю.Г., кадровыми агентствами накоплен обширный опыт в исследованиях заработных плат и компенсаций для компаний - клиентов из различных сегментов бизнеса. Постоянно успешно выполняются масштабные региональные аналитические исследования рынка труда .[7]

Основные цели деятельности любого кадрового агентства (по данным Одегова Ю.Г.):

1) Предоставлять актуальную информацию об уровне заработных плат наиболее востребованных специалистов из наиболее динамичных, отраслей.

2) Наглядно демонстрировать тенденции в динамике изменений заработных плат.

Как утверждает Музыченко В.В., задачи кадровых агентств условно можно разделить на две группы .[6]

Первая группа - это задачи, относящиеся к клиенту:

а) поиск и подбор персонала в соответствии с требованиями работодателя;

б) надежность подбора, то есть представляемого специалиста;

в) подбор в строго оговоренный контрактом срок.

Задачи второй группы, относящейся к самому агентству:

а) рентабельность деятельности агентства,

б) поиск и обучение собственных кадров;

в) создание имени и продвижение марки на рынке кадровых услуг.

Команды специалистов аналитического отдела, специализирующихся на обзорах заработных плат и компенсаций, могут предоставить информацию, отражающую общие тенденции рынка, которая может служить базой лишь для формирования общей политики компании в отношении уровня зарплат и компенсаций. При этом важно понимать, что для непосредственного принятия решения об изменениях уровня заработных плат и компенсаций, необходимы более тонкие исследования конкретной отрасли бизнеса и анализ внутренней ситуации в конкретной компании.

Не секрет, что в последнее время становится сложно найти высококвалифицированного специалиста, который бы находился в свободном поиске нового места работы и готов бы был немедленно войти в штат какой-либо компании. Если работодатель точно знает, какого профиля сотрудник ему нужен, а также уверен, что сможете адекватно оценить его профессиональный уровень и предложить ему благоприятные условия работы, то для такого работодателя достаточно только провести подбор нескольких сотрудников, отвечающих заявленным работодателем требованиям.

Деятельность по подбору персонала можно разбить на несколько этапов.

Как пишет в своей книге Имаева А., для того чтобы кадровое агентство предоставило такую услугу как подбор персонала от работодателя необходимо, получить заявку на подбор .[2]

Первый этап подбора персонала - это получение заявки на подбор.

Заявка на подбор - это «стартовый» документ для процедуры подбора. Составляет его непосредственный руководитель, визирует начальник подразделения. В заявке указываются: дата открытия вакансии, название отдела, должностные обязанности и некоторые другие условия. К заявке прилагается копия должностной инструкции, если вакантная должность новая.

Заявки на подбор бывают:

а) плановые

б) внеплановые.

Как уточняет Магура М.И., к первым относятся те, которые содержат вакансии, указанные в плане подбора на текущий год и утвержденные генеральным директором. Они принимаются к исполнению автоматически. Исходя из числа этих вакансий, распределяются ресурсы группы подбора. Заполненная и завизированная заявка передается руководителю группы подбора для регистрации и экспертизы вакансии .[5]

Второй этап подбора персонала: Экспертиза вакансии.

Экспертиза вакансии служит ответом службы персонала на заявку руководителя и позволяет, по мнению Магуры М.И., сделать следующее:

1) Фиксировать дату поступления заявки в группу подбора (бывает так, что начальник заполняет ее, а передает только через неделю, что влечет за собой увеличение сроков подбора, а это влияет на KPI группы подбора).

2) Проверить наличие данной вакансии в соответствующих организационных документах. Если такой должности нет в штатном расписании, требуется служебная записка о введении новой единицы. Если ее нет в плане подбора, значит, она является внеплановой, что дает возможность предлагать руководителю подразделения иные формы подбора (через кадровое агентство, самостоятельно, силами группы подбора после закрытия одной из плановых вакансий).

Ознакомить руководителя с ситуацией на рынке - соответствуют ли требования к кандидату предлагаемому уровню оплаты (необходимо либо провести обзор заработных плат, либо иметь опыт подбора подобных специалистов) .[5]

По заявке сверяется наличие рабочего места. Если его нет - уточняются сроки его подготовки. Это очень важный момент: иногда бывает так, что сотрудник уже найден, а работать ему негде. Определяется категория, плановые сроки подбора. Руководитель получает информацию о том, кто из менеджеров по подбору назначен ответственным за закрытие данной вакансии.

Руководитель организации должен подтвердить возможность использования ресурса кадровых агентств с акцентом на бюджет подразделения, чтобы избежать ситуации, когда после закрытия вакансии и выхода специалиста на работу руководитель сообщает, что он был не в курсе необходимости оплаты.

Третий этап подбора персонала: Проведение собеседования.

При подборе персонала кадровыми агентствами особое внимание отводится технике проведения собеседований.

Итак, как справедливо отмечает Имаева А., при проведении собеседования рекрутерам нужно учитывать:

а) интервью следует проводить не с позиции вышестоящего, а с позиции сотрудничества с кандидатом;

б) во время беседы важно поддерживать позитивный настрой и излучать положительные эмоции. У претендента должно появиться желание работать именно в этой организации;

в) не только пришедший в компанию кандидат «продает» свои навыки - руководитель также «продает» свою компанию специалисту;

г) при формировании команды очень важную роль играет психологическая совместимость нового сотрудника как с начальником, так и с коллективом .[2]

Четвертый этап подбора персонала: Оценка кандидатов.

После проведения собеседования наступает момент оценки всех кандидатов. Специалист кадрового агентства, ответственный за собеседование, выявляет степень соответствия соискателя требованиям фирмы - заказчика, определяет целесообразность предъявления кандидата заказчику.

Таким образом, можно отметить, что любое кадровое агентство в своей профессиональной деятельности должно руководствоваться определенными задачами, касающимися, в первую очередь, фирмы - заказчика, а, затем, своими собственными интересами. Основная задача кадрового агентства при подборе персонала - это анализ и отбор кандидатов из числа всех возможных на рынке в данный момент.

Не все кадровые агентства могут себе позволить расширяет спектр услуг в виде: лизинг и аутстаффинг персонала, аутплейстмент, кадровый консалтинг, обучение сотрудников, провести анализ совпадения стратегических целей компании с личными планами кандидата. Кадровые агентства могут подбирать как квалифицированных рабочих, так и директоров предприятий. Все зависит от специализации оказываемых услуг. Есть агентства, подбирающие персонал по профессиональной, квалификационной или отраслевой принадлежности.

Таким образом, спектр деятельности кадровых агентств весьма широк и остается открытым. В настоящее время происходит некий спад их деятельности в связи с проходящим экономическим кризисом. Спросом пользуется в основном такой вид деятельности, как подбор персонала, а остальные виды деятельности, в связи с отсутствием в компаниях свободных денежных средств, особого развития в настоящее время не получили.

Еще один фактор не позволяющий расширить спектр услуг- это отсутствие высококвалифицированных кадров в нашем регионе /(Кемеровская область).

Для решения данной проблемы для нашего агентства можно предложить следующие пути решения:

- для привлечения денежных средств искать спонсора, новых клиентов,

- для поиска персонала выйти на рынки труда других регионов,

- повысить квалификацию менеджера для более эффективного общения и увеличение персональных навыков, курсы по обучению и переподготовке персонала.[2]

Обозначим подробно новые услуги, которые в будущем планируются включит в спектр:

Кадровый консалтинг

При подборе персонала кадровое агентство может предложить и такую услугу как кадровый консалтинг.

Скрибцова Е. дает следующее определение: консалтинг - это особая форма работы тренера-консультанта с организациями, которая выражается в том, что внешний, то есть независимый, консультант, специалист в том или ином вопросе, работает с компанией, помогая руководству компании самостоятельно найти выход из создавшихся проблемных ситуаций или найти новые перспективы роста. Предпочтительно, если консалтингу предшествует минимальный аудит для выяснения основных проблем и источников проблем организации.

Организация может как обратиться за консалтингом по всем направлениям, так и выбрать любой отдельный пункт из программы каждого направления консалтинговых услуг.

При кадровом консалтинге, кадровое агентство проводит профессиональную экспертизу вакансий, предоставляет заказчику консультации по различным аспектам кадровой политики, предоставляет информацию о ситуации на рынке труда, производит тестирование профессиональных навыков соискателей на вакансии и оценивает персонал фирмы.

Специалисты кадрового агентства могут проанализировать ситуацию на предприятии, в фирме и дать конкретные рекомендации, предложения оптимального способа решения кадровых задач.

При кадровом консалтинге оказываются следующие услуги

а) оценка персонала, тестирование кандидатов по заказу работодателя;

б) любые исследования на кадровом рынке:

в) сколько стоит специалист на рынке труда;

г) какие системы оплаты труда и мотивации используют конкуренты;

д) как построена организационная структура отделов, предприятий и фирм;

е) юридические консультации по трудовому, налоговому, гражданскому законодательству;

ж) адресный подбор персонала под личность руководителя;

з) кадровый аудит: комплексная диагностика, оценка персонала предприятиям различными методами;

и) разработка оптимальной организационной структуры предприятием;

к) оформление должностных инструкций согласно стандартам предприятия;

л) постановка системы мотивации персонала на предприятии (в т.ч. системы оплаты труда);

м) диагностика потребности в обучении;

л) консультации предприятий по их запросам.

Таким образом, спектр деятельности кадровых агентств весьма широк и остается открытым. В настоящее время происходит некий спад их деятельности в связи с проходящим экономическим кризисом. Спросом пользуется в основном такой вид деятельности, как подбор персонала, а остальные виды деятельности, в связи с отсутствием в компаниях свободных денежных средств, особого развития в настоящее время не получили.

Лизинг персонала_- форма изменения численности персонала, при которой самостоятельная фирма -кредитор передает на определенный рок одного или нескольких своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирме- заемщика, обязуя этих сотрудников в течении срока «аренды» работать на фирме-заемщика. При этом заключенный работниками с фирмой-кредитором трудовой договор сохраняет силу.

Метод «аутплейсмент»- консультации попадающих под увольнение сотрудников, проводимые (внешними) консультантами. При этом преследуются две цели:

1.помощь увольняющимся сотрудникам

2. облегчение начальнику процесса увольнения.

Курсы обучения определенных специалистов- заключение договора с различными центрами обучения по курсовым программам(1С: бухгалтерия), пользователь ПК, секретарь-делопроизводитель и другие.

Аутстаффинг- привлечение компанией внештатного специалиста, имеющего соответствующие знания и профессиональные навыки и опыт на время выполнения определенного проекта, а также с целью уклонения от соблюдения требований трудового законодательства. Под аутстаффингом часто понимают вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему уже выполняет компания-провайдер .[10]

2. Вторая глава: методическая

2.1 Характеристика Кадрового агентства «Карьера»

1) организационно- правовая форма предприятия: Индивидуальный предприниматель (ИП);

тип производства, номенклатура выпускаемой продукции/предоставляемых услуг:

Кадровый центр «Карьера» предоставляет следующие услуги:

· Работа с организациями/предприятия, разных форм собственности, прием заявок на подбор персонала;

· Предоставление информации соискателям, т.е. людям, которые нуждаются в работе, о свободных рабочих местах по их специальностям,

· Услуги правового сопровождения по вопросам трудоустройства;

· Ксерокопирование документов, составление резюме, подготовка к собеседование .

Миссия организации: Кадровый цент «Карьера» занимается подбором специалистов для организаций и предприятий всех форм собственности, путем предоставления информации о вакантных местах соискателям на платной основе, с целью экономии времени для обеих сторон, и получение определенной прибыли в собственных интересах.

Цели организации:

Долгосрочные цели для КЦ «Карьера» можно определить по следующим направлениям:

1)найти надежных партнеров для работы вахтовым методом, т.е. для того чтобы людям предлагать варианты работы по регионам, на длительные сроки;

2)наработать 2 базы клиентов, первая- это соискатели различных профессий и специальностей, вторая - местные работодатели: организации, шахты, разрезы, фирмы;

3)укрепить свои позиции на рынке.

Краткосрочные цели КЦ «Карьера»:

1)обеспечить базу кандидатов, которые находятся в настоящий момент на учете, вакантными местами или информацией о них;

2) найти вакантные места,

3) обеспечить себя финансовыми ресурсами, для оплаты затрат на телефон, аренду, рекламу.

В общем можно сделать вывод о том, что при постановке целей необходимо учитывать то, что они т. е. цели должны быть: достижимыми, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми.

По вопросу иерархичности, то в нашем агентстве цели являются все на одном уровне, т.к. от достижения одной напрямую зависит и другая- в общем движение по «кругу».

Организационная структура.

Тип организационной структуры:

а) по взаимодействию с внешней средой- механический тип(подход), т.к. организация характеризуется исполнительностью формальных правил и процедур, централизованное принятие решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.(в КЦ «Карьера» штат маленький, поэтому подчинение менеджера руководству, присуще, но менеджер имеет власть над соискателями, и поэтому напрямую действия менеджера мотивируют людей, т.е. соискателей.[4]

б) по взаимодействию подразделений: (схема 1)

Схема 1-Линейная структура управления Кадрового агентства «Карьера».

в) по взаимодействию с человеком: «работа-человек»

Человек отвечает сам за себя, субъект интереса- личность.

Среда организации: внутренняя и внешняя. Факторы внешней среды. Макроокружение.

1) Экономическая компонента: уровень риска имеется, но не большой, т.к. оборот КЦ не превышает 60 тыс. руб., нет имущества на балансе, закладные отсутствуют., в отношении степени конкуренции- в городе имеется 2 конкурента: Бизнес центр, агентство которое занимается аналогичными услугами, но у них спектр уже и они специализируются по другим направлениям, и государственное предприятие - Биржа.; деловая активность- привлекательность в нашем агентстве на хорошем уровне- обращаются люди различных специальностей, в том числе и топовые позиции, уровень управляющих, директоров, обычные рабочие специальности- это свидетельствует о доверии и надежде на плодотворную работу со стороны агентства.

2) Правовая компонента: все действия КЦ «Карьера» соответствуют настоящему Законодательству и всем правовым документам.

3) Социальная компонента: различные слои общества обращаются к нам за услугами в КЦ «Карьера», мы не отказываем ни кому. Запросы наших соискателей напрямую зависят от их социального статуса.

4) политическая компонента: политические организации не имеют к нам никакого отношения, только если они могут участвовать в роли нашего клиента на подбор персонала.

5) технологическая компонента: относиться к нашему КЦ «Карьера» лишь в плане технологического оснащения офиса орг. техникой. На будущее мы имеем цели по усовершенствованию нашего офиса в плане приобретение нового оборудования для проведения видеоконференции с отдаленными партнерами.

Факторы, которые относятся к макроокружению, для нашего кадрового центра являются косвенными и не имеют прямого воздействия .[4]

Факторы внутренней среды, микроокружение:

а) покупатель/потребитель поставщик.

Это две стороны т.е. у нас специфика работы заключается в том, что потребители и поставщики играют 2 роли одновременно, например: человек-соискатель, по специальности бухгалтер- это соискатель работы, по своей специальности, бухгалтер; который потребляет наши услуги в виде получения информации по свободным вакансиям и с другой стороны - это поставщик рабочей силы для работодателя, который нам дает заявку на подбор специалиста- бухгалтера., Поэтому аналогично и любое предприятие имеет двойное значение выступая в роли и потребителя и поставщика в работе с нашим кадровым центром: дает нам заявку на подбор персонала выступает в роли потребителя наших услуг, и тем самым является поставщиком - т.е. дает вариант вакантного места.

б) Конкуренты: на рынке в городе Белово имеется 2 организации. Это Агентство «Бизнес-центр»- которое оказывает немного другой спектр услуг и частично нашего профиля, тем самым мы являемся сильнее и более специализированными в вопросах по оказанию услуг в плане трудоустройства. Другой конкурент- это государственная Биржа труда, люди не верят в силу биржи, не нравятся варианты предлагаемым им т.к. государственное предложение имеет заработную плату соответствующую минимальной оплате труда.

Внутренне среда напрямую зависит от фактором прямого воздействия: потребители, поставщики, конкуренты, общее экономическое положении в городе, экономике, т.к. спрос на труд и рабочие места -это показатели которые складываются на основе работоспособности организации, ее функционирования в производственном плане.

Любые изменения, которые происходят как во внутренней так во внешней среде в нашем агентстве не остаются без внимания, и если этого требует ситуация то реакция на них от нашего предприятия следует немедленно: например появление нового предприятия, мы сразу связываемся с кадровой службой и предлагаем сотрудничество; если появляются поправки изменения в законодательстве по вопросам труда, то сообщаем нашим соискателям, по возможности .[4]

Метод SWOT- анализ факторов внешней среды.

Стратегическое управление- угрозы и возможности. Метод SWOT- это совместное изучение внешней и внутренней сред : сильные и слабые стороны, угрозы и возможности.(Таблица 1):

Таблица 1. Метод SWOT

	Возможности: 1.расширение банка данных работодателей 2. расширение банка соискателей 3.Поиск вариантов сотрудничество с другими регионами по подбору персонала	Угрозы: 1. появление сильного конкурента 2. кризис в работе организаций, отсутствие спроса на рабочую силу 3. отсутствие специалистов в базе данных 4. недостоверная информация, работа с ней
Сильные стороны: 1. прочное положение на рынке конкуренции; 2. наличие постоянных клиентов- работодателей; 3. создание базы данных соискателей.	Поле «СИВ» - сила и возможности В поле «СИВ» - Кадровый центр должен разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того ,чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде: - укрепить сильную сторону в плане усиления позиций на рынке, путем возможности поиска новых клиентов- работодателей, и получение положительных отзывов.	Поле «СИУ сила и угрозы В поле «СИВ» - стратегия должна предлагать использовать силы организации для устранения угроз: - работать продуктивно, качественно тем самым поддерживая монопольное место на рынке и это обеспечит и защит от появления конкурента потому, что они не будут видеть смысл создания второго агентства, т.к. город маленький и большинство людей все равно идут в КЦ «Карьера» (к нам).
Слабые стороны: 1. зависимость от экономической обстановки в стране, в регионе; 2. отсутствие надежных партнеров в других регионах.	Поле «СЛВ» слабость и возможности В поле «СЛВ»- стратегия КЦ должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости: - с помощью современных средств связи( интерне) найти партнера в другом регионе и наладить с ним контакты) тем самым преодолеть слабую сторону(отсутствие партнера за пределами области с помощью возможности).	Поле «СЛУ» слабость и угрозы В поле «СЛУ»- Кадровый центр должен выработать стратегию, которая позволит избавиться от слабости преодолеть/предотвратить нависшую угрозу: зависимость от изменений внешней среды: например- прошедший слух о кризисе это нависшая угроза- а слабая наша сторона, что мы зависим от экономического положения в регионе, значит нам нужно во время отреагировать и подготовиться , может к плотному потоку соискателей, либо заняться поискам вакантных мест заранее.

Следует помнить, что неиспользуемая возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот, предотвращенная угроза может стать возможностью, или создать у организации дополнительную сильную сторону.

Влияние возможностей на деятельность КЦ «Карьера».

а) сильное влияние- расширение базы данных соискателей и фирм, организаций- работодателей.

б) умеренное влияние- предоставление информации соискателям о вакантных местах, мы сообщаем всем, но не е реально дозвониться до всех- поэтому умеренное влияние на возможность.

в) малое влияние- это поиск и налаживание контактов в регионами в отношении сотрудничества.

С угрозами все проще, могу обозначить просто общие для нашего агентства:

- появление сильного конкурента,

- экономический спад в отношении рабочих, т.е. функционирующих фирм и организаций .[4]

Кадровый центр «Карьера» существует на рынке 3 года, кадровый состав небольшой, на данный момент 2 человека , руководитель и менеджер.

2.2 Инструментарий сбора информации о работе агентства

Для подробного изучения проблемы использовались следующие методы сбора информации:

1) Интервью (опрос)- выяснение позиции людей и получение от них справки по определенным вопросам, если речь шла о работодателе: готов ли он платить за услуги, какие направления его интересуют; с соискателем речь шла о его потребностях, выявление отрасли его работы, уровень образования, степень готовности оплатит наши услуги. Общее для данных интервью обозначается в виде опроса устной формы, не всегда диалог велся по определенной схеме. Личное интервью с соискателем имеет два результата: заключение договора на поиск работы для него или отказ от услуг. В случае положительного результата заключается договор и заполняется соответствующая анкета-резюме кандидата, на основании которой мы продолжаем работать, искать вакансии для соискателя.( Приложение А )

2) Телефонное интервью- наиболее распространенный метод в нашей работе по отношению к работодателям, так многие не имеют возможности приехать к нам для личного общения, если это работодатель из другого региона , но нет возможности присутствовать и телефону удобный выход из положения.

3) Методы эксперимент и наблюдение использовались вместе: эксперимент заключался в том, что размещались объявления по вакансиям для поиска специалистов в разные районы области и даже другие регионы, далее с помощью наблюдения выявляли наиболее активные из них и делали соответствующие выводы по отдаче от данной информации. Результаты были в виде новых резюме или заключенных договоров.

4) Метод панель- повторяющейся сбор данных у одной группы людей опрашиваемых через равные промежутки времени Этот метод использовался в большей части по отношению к работодателям, по вакансиям звоним периодически для более полной осведомленности по вакансия. При выявлении вакансии заполнялась анкета-заявка по телефону или через интернет. (Приложение Б)

3. Третья глава: практическая

3.1 Выводы по результатам исследования

1) Кадровое агентство «Карьера» существует в небольшом городе, где главная отрасль функционирования - угольная, крупных компаний не много, всё сосредоточенно в таких как шахта, разрез, обогатительная фабрика торговые компании имеют место в меньше количестве, в результате чего нет возможности работать платно с организациями, не могут они платить за услуги, в нашем случает оплачивают их соискатели так как многие не имеют свободного времени для поиска работы, смены ее.

2) В настоящее время наше агентство работает с организациями-работодателями из других регионов, которые готовы платить за подбор персонала. Обеспечить кадрами мы имеем возможность в силу причины того, что вакансии которые они нам дают связанны со специальностями распространенными в нашем регионе: например: Красноярский край, золотодобывающая компания «Полюс» нуждается в машинистах, водителях, бурильщиках.

3) На основании всех факторов приняли решение: Кадровый центр «Карьера» организовать как симбиоз, т.е. соединили оказание услуг работодателям и соискателям на платной основе, с исключением для местных работодателей.

4) Для дополнительного получение финансов в перечень услуг включили: составление резюме для соискателей, оказание правовой поддержки и консультации по возникающим вопроса трудового законодательства, работа с психологом.

Совершенствование изучаемой ситуации необходимо проводить незамедлительно и постоянно, в нашей работе очень важно общее положение на рынке труда в нашем городе и га его пределами, чтобы контролировать базу вакансии и соискателей, для привлечения новых соискателей размещать объявления в СМИ, для поиска новых вакансии проводить опрос, интервью и панель с организациями. Данные мероприятия выполняет менеджер, размещение вакансий каждую неделю в различных газетах, радио, на телевидение. Для работы с организациями, на территории города составлен определенный график, с компаниями из других регионов контактируем постоянно.[10]

В результате деятельности Кадрового центра «Карьера» возникаю трудности в работе, решение которых необходимо для положительных результатов работы, но иногда причина является очень серьезной для решения которой необходимо воздействие внешний организаций, например:

а) Первая трудность- нежелание определенной группы людей стремиться к работе, они получают пособие от Центра занятости и не считают острой необходимостью устраиваться на работу, тем самым реально хорошие специалист не приносят пользы для организаций, на данный момент это главная проблема в нашей работе.

б) Вторая трудность- работодатели, речь идем о том, что при подаче заявке на подбор персонала они дают критерии отбора и условия на которых готовы принять сотрудника, но в реальности условия приема могут быть другими, что не устраивает соискателя, получается предоставляют нам ложную информации.

Средства вложенные в работу Кадрового агентства «Карьера», окупаются полностью, на дополнительные мероприятия по рекламе и усовершенствованию работы, в плане технического оснащения выделить денежные средства имеется возможность. Несмотря на то, что не берется плата от работодателей, которые находятся на территории Беловского района, прибыль приносят платные договора с соискателями.

Главным успехом нашей работы является подбор персонала для организаций, это можно сделать имея обширную базу соискателей по разнообразным специальностям .[10]

3.2 Расчет показателей

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть меньшей или большей степенью достоверности изменены и отражены через его движение, как за рамки предприятия, так и различного рода перемещения внутри. В данном случае движение кадров - это совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне, и всех случаев их выбывания за пределы предприятия, а также внутриорганизационных перемещений.

Движение кадров делится на две группы: внешнее и внутреннее. Оценить внешнее движение персонала возможно с помощью набора следующих коэффициентов:

- общий коэффициент оборота кадров;

- частные коэффициенты оборота кадров: коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию;

- коэффициент сменяемости кадров;

- коэффициент стабильности кадров;

- коэффициент фактической текучести;

- коэффициент потенциальной текучести;

- коэффициент действенности (фактической реализации желания уволиться);

- коэффициент интенсивности текучести.

Рассмотрим основные:

Общий коэффициент оборота кадров определяется как отношение суммы числа принятых и уволенных работников к среднесписочному числу работников предприятия:

(1)

Таблица 1- Расчет общего коэффициента оборота кадров по подразделениям за 2008-2010 гг.

отдел год, квартал	Кадровый состав Агентства
2008	1 кв. 3 месяца	(3+0)/3*100=100
	2 кв.	(0+0)/3*100=0
	3 кв.	(0+0)/3*100=0
	4 кв.	(0+0)/3*100=0
2009	1 кв.	(0+1)/3*100=33.3
	2 кв.	(0+0)/2*100=0
	3 кв.	(0+0)/2*100=0
	4 кв.	(0+0)/2*100=0
2010	1 кв.	(0+1)/2*100=50
	2 кв.	(1+0)/2*100=50
	3 кв.	(0+0)/2*100=0
	4 кв.	(0+0)/2*100=0

Полученные результаты свидетельствуют о редкой смене персонала, стабильная ситуация в плане увольнения и приема сотрудника, в 2009 году 1 квартал уходит сотрудник, в 2010 уходит еще один, на замену ему подбирают нового, поэтому динамики резких скачков не наблюдается.

Средний коэффициент текучести в год в целом по предприятию составляет ????????????

Частные коэффициенты оборота кадров измеряются соответственно количество принятых или количества уволенных за определенных период к среднесписочной численности работающих

(2)

(3)

Таблица 2 - Расчет частного коэффициента оборота кадров по предприятию за 2008-2010 года - по приему.

отдел год, квартал	абонентский отдел
2008	1 кв.	3/3*100=100
	2 кв.	0/3*100=0
	3 кв.	0/3*100=0
	4 кв.	0/3*100=0
2009	1 кв.	0/3*100=0
	2 кв.	0/2*100=0
	3 кв.	0/2*100=0
	4 кв.	0/2*100=0
2010	1 кв.	0/1*100=0
	2 кв.	0/2*100=0
	3 кв.	0/2*100=0
	4 кв.	0/2*100=0

Таблица 3 - Расчет частного коэффициента оборота кадров по предприятию за 2008-2010 года - по увольнению.

отдел год, квартал	абонентский отдел
2008	1 кв.	0/3*100=0
	2 кв.	0/3*100=0
	3 кв.	0/3*100=0
	4 кв.	0/3*100=0
2009	1 кв.	1/3*100=33,3
	2 кв.	0/2*100=0
	3 кв.	0/2*100=0
	4 кв.	0/2*100=0
2010	1 кв.	1/2*100=50
	2 кв.	0/2*100=0
	3 кв.	0/2*100=0
	4 кв.	0/2*100=0

Согласно данным расчетам изменение коэффициентов оборота агентства за 2008-2010 годы по увольнению превышает коэффициент и по приему, так уволенных 2 человека а принятых 1 человек.

Коэффициент сменяемости кадров исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности работников.

Таблица 5 - Коэффициент сменяемости по предприятию

отдел год, квартал	абонентский отдел
2008	1 кв.	0/5*100=0
	2 кв.	?*100=25
	3 кв.	1/6*100=16,67
	4 кв.	1/8*100=12,5
2009	1 кв.	2/7*100=28,57
	2 кв.	0/8*100=0
	3 кв.	1/13*100=7,69
	4 кв.	1/14*100=7,14
2010	1 кв.	0/19*100=0
	2 кв.	1/17*100=5,88
	3 кв.	1/13*100=7,69
	4 кв.	0/14*100=0

Стабильность кадров принято характеризовать долей лиц, работающих продолжительный срок на данном предприятии, не менее пяти, в общей численности работников. Так как предприятие существует на рынке всего 3 года, то эту долю можно посчитать только на 2010 год:

Таким образом, стабильность на рассматриваемом предприятии на низком уровне.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия за анализируемый период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход, и т.п.) к среднесписочной численности за тот же период.

На рассматриваемом предприятии, данный коэффициент будет совпадать с частным коэффициентом оборота кадров по увольнению. Так как случаев принудительного увольнения, сокращения или выхода на пенсию не было.

Коэффициент фактической текучести также совпадает с частным коэффициентом оборота кадров по увольнению, так как рассчитывается как отношение числа уволенных по причинам текучести к среднесписочной численности.

Коэффициент потенциальной текучести рассчитывается по формуле:

, (4)

где численность неудовлетворенных - это численность работников, не удовлетворенных различными аспектами работ на предприятии и имеющих желание уволиться. Основания для неудовлетворенности работой на предприятии:

- неполное использование профессионально-личностных возможностей работника;

- отсутствие профессионального роста и карьерного продвижения;

- низкий уровень оплаты труда;

- неудовлетворенность режимов труда;

- проблемы в межличностных отношениях с сотрудниками коллектива и др.

Рассчитаем данный коэффициент по состоянию на конец 2010 года, так как большинство сотрудников не имеют стажа работы более года, или уже уволились, вследствие неудовлетворенности по одной из вышеперечисленных причин.

· неполное использование профессионально-личностных возможностей работника:

%

· отсутствие профессионального роста и карьерного продвижения:

%

· низкий уровень оплаты труда:

· неудовлетворенность режимов труда:

· проблемы в межличностных отношениях с сотрудниками коллектива:

Таким образом, потенциальную угрозу может составлять неудовлетворенность персонала уровнем оплаты труда и отсутствием карьерного и профессионального роста. Наименьшая угроза от неполного использования профессионально-личностных возможностей.

Для прогнозирования реальности перерастания потенциальной текучести в фактическую, особенно, когда известны отдельные причины текучести, используется коэффициент действенности. Он рассчитывается как отношение коэффициентов фактической и потенциальной текучести. Потенциальную текучесть возьмем средней по всем причинам, указанным выше:

Для сравнения уровня текучести у различных категорий персонала применяется коэффициент интенсивности текучести, который находят как отношение доли данной категории работников в общей численности, уволившихся по собственному желанию к доле данной категории работников в общей численности работников предприятия. Рассчитаем данный коэффициент по годам, и оформим результаты в таблицу.

Таблица 6 - коэффициент интенсивности текучести

отдел год	абонентский отдел
2008	0,5 / 0,3 = 1,66
2009	0,33 / 0,33 = 1
2010	0,26 / 0,39 = 0,66

Данный коэффициент показывает по сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше или ниже, чем в целом по предприятию. По полученным результатам можно судить о том, что наибольший уровень текучести был в отделе продаж в 2009 году, наименьший, когда увольнения отсутствовали - это в отделе продаж в 2008 году и отделе администрирования в 2008 и 2010 годах. В целом ситуация стабильнее в отделе администрирования, а дестабилизирована в отделе продаж.

Полученные в ходе данного исследования результаты показывают, что у рассматриваемой организации наблюдаются проблемы со стабильностью персонала, существуют проблемы, которые необходимо решать, так как, как было указано выше, стабильность и прибыльность предприятия в целом зависит от настроя персонала, от его намерений, и желания оставаться работать в компании.

Определение структуры и величины ущерба, связанного с движением персонала.

На рассматриваемом предприятии статистика по потерям или ущербам и их причинам не ведется. Для расчетов будем использоваться имеющиеся данные за 2010 год.

В структуру ущерба, вызванного текучестью кадров, можно включить четыре основные группы потерь:

1. потери, вызванные увольнением персонала

2. потери производительности сотрудников

3. потери, вызванные поиском, отбором и наймом новых сотрудников

4. потери на обучение принятого на работу сотрудника

Рассмотрим каждую группу отдельно.

Потери, вызванные увольнением сотрудника включают - выплаты выходных пособий, потери по судебным издержкам, потери, вызванные оформлением процедуры увольнения.

Прецедентов по первым двум составляющим не было. По третьей рассчитаем за 2010 год. Для этого перемножим стоимость работы лиц, причастных к оформлению увольнения в рублях на продолжительность процесса увольнения в часах и на число увольняемых сотрудников.

Управление персоналом входит в обязанности руководителя агентства. Его средняя зарплата за последний год была неизменной и составляла 20000, соответственно при 8 часовом рабочем дне один час стоит 120,48 рублей, то есть за 2010 год на это было затрачено 11204,64 рубля.

Вторая группа - потери производительности сотрудников. Потерь от простоя рабочего места на рассматриваемом предприятии не бывает, так как оно не занимается производством, а обслуживанием, и при увольнении сотрудника часть работ, которые он выполнял, переходят на тех, кто остался в компании. Рассчитаем данный вид потерь, как фактический от наличия вакантных мест.

В отделе обслуживания клиентов средняя заработная плата менеджера за 2010 год составила 10 000 рублей на человека. В течение года вакантные места были в первом квартале. При этом при наличии вакансии она была закрыта только во втором квартале. Остальные закрывали ввиду сокращения штата. Простоев в первом и втором квартале не было то есть ущерб отсутствует, так как обязанности вакантного места во время отсутствия исполнял руководитель

Потери в производительности труда сотрудников перед увольнением и в период адаптации посчитать не возможно, так как оценить оказание услуг, вследствие их несохраняемости, не представляется возможным.

У каждого сотрудника есть обязанности, которые он обязан выполнять, не смотря на загруженность и иные причины. Поэтому фотография рабочего дня практически всегда однотипна, по общему плану.

Потери в производительности труда сотрудников в период обучения отсутствуют, так как компания не направляет сотрудников ни на какие семинары, тренинги или курсы. А сотрудники, обучающиеся заочно, вынуждены уходить на сессию за свой счет или в счет отпуска.

Третья группа - потери, вызванные поиском, отбором и наймом новых сотрудников.

Затраты на размещение информации о вакансиях составляют в среднем 1000 рублей при открытии вакансий для клиентов можно отнести в данный раздел, за год эти затраты составили 12 000 рублей, так как в компании постоянно ведется поиск специалистов.

Затраты на проведение процедуры найма работников включают затраты на оплату труда и сопутствующие траты.

При отборе менеджера единичный случай за 3 года - одно собеседование занимало примерно 20 минут, при поиске нового сотрудника проводилось 5 собеседований. Занимается этим только один человек, соответственно затраты по данному виду составляют 7228,62 рублей. В сопутствующие траты включены офисные расходы - бумага, чернила, тонер - около 100 рублей.

Четвертую группу затрат составляет обучение принятого на работу сотрудника. Затраты на обучение с отрывом от производства отсутствуют. Затраты на организацию и проведение обучения на рабочем месте составляют три дня, и в дальнейшем вновь пришедший сотрудник постоянно чему-то обучается, так как у специалистов широкий круг обязанностей. Так, затраты на первичное обучение составляют 3 дня, или 39469,88 рублей в абонентском отделе, 17493,98 рубля в отделе продаж, 9397,59 рублей в отделе эксплуатации, и 14457,83 рублей в отделе администрирования.

Таким образом, суммарные затраты в течение 2010 года составили 154568,59, что составляет 0,67% от годового валового оборота. Но эта сумма не велики только за счет того, что образовавшиеся вакансии закрывались. Если их считать открытыми, тогда потери компании только от незанятых вакансий будут составлять 1323180,73 рублей, что составляет 6% от годового валового оборота.

Заключение

Краткие выводы по результатам выполнения работы:

1. Определили общий перечень услуг оказываемых кадровыми агентствами в настоящее время, выделили конкретно агентство «Карьера» с его особенностями двойного направления: «симбиоза», благодаря которому наблюдается спешное функционирование на рынке города Белово.

2. Выявили проблемы, которые могут возникнуть в процессе работы агентства и постарались найти пути решения каждой из них наиболее подходящими способами:

а) постоянное пополнение баз соискателей и работодателей;

б) работа с другими регионами, укрепление позиций на рынке;

в) помощь в подборе персонала организациям не имеющим специальных отделов для работы с персоналом;

г) помощь соискателям в подготовке к собеседованию: тренинг, составление резюме;

в) правовые консультации по возникающим трудовым вопросам.

Предложения по использованию результатов:

а) расширить рынок потребителей, работать со всеми организациями в городе и по возможности увеличить число из других регионов, тем самым база вакансий расширится. Сильная и обширная реклама в СМИ позволит привлечь как можно больше соискателей, также не плохо работает «сарафанное радио» так как город небольшой.

Кадровый центр «Карьера» представляет собой такую форму организации при которой индивидуальный потребитель и производитель взаимодействуют посредствам рынка с целью решения трех основных экономических проблем: что, как и для кого производить. Предприятие выступает как производитель и обеспечивает процесс воспроизводства на основе самоокупаемости и самостоятельности. ОТ успеха отдельных предприятий зависит объем валового национального продукта, социально-экономическое развитие общества, степень удовлетворенности в материальных и духовных благах населения страны.

Содержание категории организации управления включает в себя процессы подготовки, принятия и реализации управленческих решений; объем , сроки и методы регистрации, передачи и обработки информации; оснащение органов управления современной техникой и обеспечение ее эффективного использования; процесс формирования структуры органов управления; определение иерархического и функционального разделения обязанностей и функций; повышение квалификации. Формой организации управления Кадровым центров является его организационная структура управления: (линейно-функциональная).

Залогом эффективного функционирования фирмы в современных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней средах. Для активизации этого процесса необходима организационная структура управления, которой присущи важные свойства: целенаправленность, динамизм, устойчивость, гибкость, самообновление, адекватность, маневренность, мобильностью.

Главное в работе кадрового центра «Карьера» - это качественное оказание услуг соискателям и работодателям, благодаря постоянно пополняющимся базам данных и работе менеджера как связующего звена, сотрудника отдела персонала.

Список используемых источников

1. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин. - М.: Генезис, 2005. - 248 с.

2.Дятлов В.А, Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Управление персоналом,: Учеб.пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова- М.: «Издательство ПРИОР», 1998, - 512с.)

3. Имаева А. Будни рекрутера: от заявки до Job-offer / А. Имаева. - М.: Проспект, 2007. - 150 С.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Экономисть,2006, 670с.

5. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров / М.И. Магура. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. - 304 с.

6. Музыченко В.В. Управление персоналом / В.В. Музыченко. - М.: Академия, 2003. - 528 с.

7. Одегов Ю.Г., Карташова, Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности / Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2004. - 256 с.

8. Рощин, А.В. Услуги по подбору персонала в России / А.В. Рощин. - М.: Агентство США по международному развитию, 1996. - 245 с.