Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Управление персоналом предприятия (на примере МУП «Гостиница «Славгород»)

управление персонал гостиница

Реферат

Тема работы «Управление персоналом предприятия (на примере МУП «ГОСТИНИЦА «СЛАВГОРОД»)».

Цель данной работы - изучение особенностей современной организации управления персоналом и разработка практических рекомендаций по их устранению для конкретного предприятия (МУП «Гостиница Славгород»).

Предмет исследования - управление персоналом.

В ходе исследования были использованы общенаучные методы (анализ и синтез), специальные (сводки, группировки, табличные и графические методы, математические методы расчетов, анкетирование персонала анализируемого предприятия).

Результатами написания данной курсовой работы должны стать:

1) анализ теоретических основ сущности и необходимости управления персоналом, классификации методов и особенностей управления в России;

2) изучение действующей системы управления персоналом в МУП «Гостиница Славгород»;

3) выработка рекомендаций по улучшению работы с персоналом в гостинице.

Область применения результатов - кадровая политика в гостинице, направленная на улучшение работы в области управления персоналом.

В ходе аналитической работы в исследуемой организации, были изучены такие вопросы управления персоналом, как организация оплаты труда, анализ производительности труда и использования рабочего времени; повышение квалификации персонала и анализ текучести кадров; проведен анализ состава кадров предприятия.

Вместе с тем следует указать, что следующий уровень управления кадрами на предприятии ещё не в полной мере соответствует современным требованиям и поставленным новым задачам на нынешнее время перед руководством предприятия. Актуальным остаётся вопрос о подготовке и повышении квалификации персонала. Не все руководители предприятия МУП «Гостиница Славгород» в полной мере владеют навыками в области управления персоналом, могут обосновывать принимаемые решения и оценивать результаты работы с позиций экономической эффективности производства.

Работа с кадрами проводится не систематически, недостаточна её глубина, нередко анализ управления персоналом ограничивается общей характеристикой «узких» мест.

Задача данного исследования в том, чтобы разработать наиболее оптимальные рекомендации, необходимые для создания эффективной системы управления персоналом.

Основными составляющими такой системы являются: более гибкие методы управления, увеличение размера заработной платы, пересмотр действующей системы премирования, внедрение моральных стимулов, создание кадровой службы на предприятии (тем более, что специалист менеджер на предприятии имеется - это зам. директора по общим вопросам).

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Сущность и необходимость управления персоналом предприятия

1.2 Классификация методов управления

1.3 Особенности российской системы управления персоналом

2. Анализ организации управления персоналом в МУП «Гостиница Славгород»

2.1 Характеристика деятельности МУП «Гостиница Славгород»

2.2 Анализ персонала МУП «Гостиница Славгород»

2.3 Оценка эффективности управления персоналом

3. Направления совершенствования управления персоналом в МУП «Гостиница Славгород»

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно она использует находящиеся в её распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации работы в целом, складывающийся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в т.ч. каждого сотрудника. Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления предприятия.

Вопросы управления персоналом рассматриваются на протяжении многих десятилетий, т.к. от управления персоналом на предприятиях зависит многое: моральный климат в коллективе, благосостояние каждого работника и всего коллектива. Для того чтобы предприятие получало прибыль, нужно, прежде всего, так организовать управление персоналом, чтобы избежать непредвиденных сбоев в работе не только отдельных участков, цехов, но и всего предприятия в целом. Только в этом случае можно будет обеспечить прочное финансовое положение, стабильную и прибыльную работу всего коллектива.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время кадры решают всё, т.е. кадровый потенциал - основа любой организации, предприятия, фирмы.

При написании работы были использованы труды таких авторов, как Мескон М.Х.,Волковой К.А., Травкина В.В., Кокорева В.П. и других, а также материалы отчетности по исследуемому предприятию

Цель данной работы - изучение особенностей современной организации управления персоналом и разработка практических рекомендаций по их устранению для конкретного предприятия (МУП «Гостиница Славгород»).

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Сущность и необходимость управления персоналом предприятия

В общем виде, управление персоналом сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов игнорировалась. То, какой системой управления обладает компания, в основном, определяется её политикой: философией управления, тенденциями к развитию людей «изнутри» или к найму их со стороны, акцентом на группу и в противовес отдельному индивиду. Как только это будет осознано в полной мере, можно будет так приспособить функции развития управления персоналом (отбор, развитие, оценку и вознаграждение), чтобы наиболее эффективно помочь компании в достижении её целей.

Управление персоналом - это вид деятельности. Который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия [6, с. 334].

Система управления персоналом - методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей. Основными системами управления персоналом являются: подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала [7, с.48].

Соответственно, управление персоналом (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении, развитии, оценки деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждение персонала за его усилия (рис.1.1).

Рисунок 1.1 - Модель управления персоналом

Управление персоналом выступает в качестве непрерывного процесса, направленного на целевые изменения мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, достижения высоких конечных результатов.

Наёмный работник отличается от других видов ресурсов (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что он имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать какие профессии являются социально приемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности[20, с. 108].

Люди играют специальную роль в развитии организаций. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают их методы достижения этих целей, в этом качестве - персонала организации - они нуждаются в управлении [7, с. 47].

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управлениями кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений [21, с. 363].

Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно - технического прогресса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно использовать имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. Другими словами, от того насколько организация определит своё место во внешней среде и выработает свой курс действий, направленный на занятие этого места и укрепление собственных позиций.

Чтобы система управления персоналом была достаточно эффективной, необходимо пройти в создании этой системы следующие этапы (на рисунке 1.2).

Рисунок 1.2 - Основные этапы создания системы управления персоналом

В действительности все идет не так гладко, как видно на рисунке. Возникает множество проблем:

- уход квалифицированных работников;

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность при решении производственных проблем;

- наличие проблемы «Мы - Они» (конфронтация администрации и персонала) [19, с. 14].

Эти проблемы и призвана решать система управления персонала, необходимость существования неоспорима. Эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха [10, с. 163].

Управление персоналом представляет собой особую часть управления в силу специфики его объекта - человека. Люди наделены интеллектом, способность к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течении длительного времени, их взаимодействие создает уникальную организационную динамику. В самом общем виде управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений (способности) и желания использовать эти навыки (мотивации) у её сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

1.2 Классификация методов управления персоналом

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом предприятия, построения, обоснования и реализации новой системы (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Методы управления персоналом

Методы обследования	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
1	2	3	4	5
Самообследование	Матричный	Метод6-5-3	Нормативный	Привлечение общественных организаций
Функционально - стоимостной анализ (ФСА)
Интервьюирование (беседа)	Системный анализ	Системный подход	Метод сравнений	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
Активное наблюдение рабочего дня	экономический	Метод аналогий
	Экспертно - аналитический метод
	Метод моделирования	Моделирование фактического и желаемого состояния объекта
Моментные наблюдения	Опытный метод
	Декомпозиция	Параметрический блочный
Фотография рабочего дня	Сравнений
	балансовый	Структуризация целей
Анкетирование, изучение документов	Корреляционный и регрессионный	Метод творческих совещаний	Расчет качественных и количественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов
	Главных компонентов	Метод коллективного блокнота
	Параметрический	Метод контрольных вопросов
	Нормативный
	Структуризации целей
	Последовательной подготовки	Морфологический анализ

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технология управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данного предприятия (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.) [9, с. 338].

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определения его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось её состояние, факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные [36, с. 339].

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимость можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом [21, с. 378].

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей предприятия в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям предприятия.

Экспертно - аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключения экспертов.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом даёт нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержания функций по управлению персоналом. Численности работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления предприятием в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом предприятия. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом предприятия пока недостаточно [6, с. 341].

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это даёт возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологические выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-функциональными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе [21,с.380].

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить, возможно, больше вариантов путём совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе три идеи и передаёт этот лист остальным членам группы, каждый из которых к уже предложенным вариантам добавляет свои три идеи. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты её выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и лучшее качество системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства [36,с.343].

Система методов управления персоналом приведена на рисунке 1.3

Организационно- распорядительные (административные)	Экономические	Социально- психологические
Формирование структуры органов управления Установление государственных заказов Утверждение административных норм и нормативов Издание приказов и распоряжений Подбор и расстановка кадров Разработка положений должностных инструкций и стандартов предприятий	Технико-экономический анализ Планирование Технико-экономическое обоснование Материальное стимулирование Ценообразование Налоговая система Экономические нормы и нормативы	Социальный анализ в коллективе работников Социальное планирование Участие работников в управлении Социальное развитие коллектива Моральное стимулирование Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата Развитие у работников инициативы и ответственности

Рисунок 1.3 - Система методов управления персоналом на предприятии

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения как однозначная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой ситуации и т.п.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Перечисленные методы, на основе совершенствования функций, структуры управления, регламентирования трудовой деятельности, нормирования и организации труда, четкой ответственности и исполнительности призваны обеспечить решение постоянно возникающих проблем производства [8,с.144].

1.3 Особенности российской системы управления персоналом

Существует известный постулат «Трудно учиться управлять тремя людьми, но если научишься, то потом их численность особого значения не имеет».

Конечно, при многочисленном персонале лично общаться с каждым сотрудником возможности нет. Больше приходится взаимодействовать с руководителями, а их не так уж много. Но что действительно тяжело в крупном бизнесе, так это «география». Как минимум один - два раза в год надо посетить каждую рабочую площадку, будь то предприятие или торговый центр. Наивно было бы полагать, что управление персоналом может стать легко управляемой сферой, такой, как например, производство.

Сбои случаются даже в работе самого совершенного механизма, а в управлении персоналом руководителю приходится иметь дело с людьми, т.е. с человеческими эмоциями, стремлениями, различным стилем мышления, интересами, наклонностями, привычкам. Зачастую сотрудник и сам не знает, чего он хочет: - менять работу, повышаться по должности, обучаться новому делу, приходить на работу раньше или позже, а руководитель обязан уже в силу своей ответственности обеспечить адекватную реакцию сотрудника на то или иное распоряжение.

Каким критериям должна удовлетворять эффективная система управления персоналом? Выделяют следующие ключевые параметры:

· ориентация на стратегию;

· комплексность (наличие всех ключевых HR-функций: оценки профессионального развития, стимулирования, продвижения);

· согласованность (взаимная координация вышеперечисленных функций);

· технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур работы);

· гибкость (возможность оперативного перенацеливания под новые стратегические задачи);

· активная вовлеченность линейного менеджмента. Существуют отдельные компоненты эффективной системы управления персоналом.

Ориентация на стратегию. Анализ стратегических целей, стоящих перед какой-либо компанией, позволяет выделить факторы успеха - шаги, необходимые для успешного выполнения поставленных задач. Помимо этого, анализ факторов успеха дает возможность определить стандарты делового поведения персонала компании, способствующие реализации стратегии на рынке.

Система оценки. Очень часто перед руководством компании стоят вопросы: по каким критериям проводить отбор новых менеджеров, определять сильные и слабые стороны уже работающих в организации сотрудников; как понять, готов ли менеджер к новым карьерным назначениям и т.п.

Рекомендуется решать эти вопросы путем конкретизации «модели компетенции» в «профилях успеха» ключевых менеджерских позиций. «Профиль успеха» - это разработанный для конкретной должности эталон профессионально-деловых, управленческих и личностных качеств, необходимых менеджеру для успешной работы внутри данной конкретной компании. Иными словами, «профили успеха» позволят уточнить сильные и слабые стороны уже работающих в компании управленцев, определить направления их дальнейшего развития, что поможет в свою очередь формированию группы управленческого резерва.

Система аттестации. Содержание: Эффективная аттестация включает оценку аттестуемых по ключевым показателям продуктивности их работы, а также оценку их соответствия корпоративным компетенциям и «профилям успеха».

Процедура: Аттестация строится в форме индивидуальных собеседований работников с непосредственными руководителями.

Результат: Аттестации оформляются в виде системы согласуемых оценок аттестуемых и руководителей, конкретных профессиональных планов, а также путей их достижения.

Система развития. Консультанты советуют использовать выявленные по итогам аттестации потребности развития менеджеров и специалистов для дальнейшей разработки эффективных программ профессионально-делового обучения для сотрудников. Залог результативности данных программ - их комплексность, предполагающая использование различных методов и форм развития, к которым относятся:

- развитие на рабочем месте путем включения в рабочие планы сотрудников задач, обладающих развивающим потенциалом;

- горизонтальная ротация менеджеров из центрального офиса компании в региональные подразделения и, наоборот, в смежные подразделения с целью получения ими более комплексного профессионально - управленческого опыта;

- специально построенная система наставничества со стороны более опытных коллег;

- проведение бизнес - тренингов и создание «центров - развития»;

- индивидуальная работа консультантов с менеджерами высшего звена (коучинг).

Система стимулирования. Корпоративные психологи пришли к выводу, что наиболее точно оценить вклад той или иной должности в результативность работы компании позволяет разработка корпоративной «системы грейдов».

В соответствии с этой системой каждая должность внутри компании фиксируется двумя основными измерениями: профессиональной специализацией и грейдом (уровнем позиции). Данные показатели позволяют точно задать «координаты» любой должности в пространстве всех должностных позиций организации.

Величина грейда определяется несколькими факторами: знаниями и навыками, предполагаемыми должностью; сложностью и новизной решаемых задач, уровнем ответственности и ценой ошибки.

Система планирования карьеры и замещений. Развивающимся компаниям на разных этапах их функционирования требуются разные специалисты. Бывает достаточно сложно понять, какие менеджеры могут понадобиться в перспективе, где их искать. Привлечение управленцев со стороны не является оптимальным решением. Главные недостатки внешних кандидатов - привычка к другой корпоративной культуре, незнание многих тонкостей жизнедеятельности новой компании, которые затрудняют их интеграцию в управленческую команду; другой серьезный риск - отсутствие у менеджеров устойчивой идентификации с новой организацией и, как следствие,- низкая лояльность.

- Как показывает опыт, альтернативным решением рассматриваемой проблемы является создание специальной корпоративной программы подготовки кадрового резерва.

Разработка и внедрение такой программы обеспечит преемственность менеджмента в компании, защитит от кризиса дефицита руководителей нового типа.

При этом необходимо отметить, что последовательно отстроенная система кадрового менеджмента, помогает компаниям работать более структурировано и гибко, а значит - эффективно.

Много воды утекло с тех пор, до неузнаваемости изменилась страна, мы вошли в рынок, изменились предприятия и условия работы, все процессы автоматизированы и стандартизированы. Но кадры как прежде, действительно решают все и теперь. Уловки работодателя, мечтающего приобрести и сохранить высококвалифицированный персонал, стары как мир - конкурентоспособная зарплата и соцпакет. Но результат в каждом случае разный.

Секрет успешной деятельности кроется в придуманной и целенаправленной политике проводимой в кадровой и социальной областях. Яркий пример, когда силы, время и деньги, потрачены на обеспечение эффективной и комфортной работы персонала, воздаются сторицей.

2. Анализ организации управления персоналом в МУП «Гостиница Славгород»

2.1 Характеристика деятельности МУП «Гостиница «Славгород»

Полное наименование предприятия - муниципальное унитарное предприятие «Гостиница Славгород». История развития ведет свой отсчет с августа 1982 года. Открывшаяся в тот период гостиница принадлежала Комбинату коммунальных предприятий и благоустройства (ККПБ). С 1992 года гостиница из данной структуры и осуществляет свою деятельность как самостоятельная организация, находящаяся в ведении муниципалитета и получившая наименование, действующее и сегодня.

Учредительным документом, регламентирующем деятельность предприятия является Устав, утвержденный Главой Администрации г. Славгорода 23.06.2003 г. № 411-в. Гостиница является коммерческой организацией, в своей деятельности опирается на ГК РФ, ФЗ «О муниципальных унитарных предприятиях». Учредителем является администрация г. Славгорода. Предприятие находится по адресу: Алтайский край, г. Славгород, ул. Ленина - 148.

Гостиница является единственной организацией в г. Славгороде и создана в целях удовлетворения общественных потребностей в результате осуществления следующих видов деятельности:

организации общественного питания (имеется кафе-бар);

предоставление услуг прачечной;

предоставление услуг платной автостоянки;

гостиничные услуги;

коммерческо-посредническая деятельность.

Источником формирования для осуществления деятельности выступают:

прибыль, получаемая по результатам ФХД;

заемные средства, в т.ч. кредиты банков;

амортизационные средства;

дотации из бюджета (на проведение ремонтных работ, на обновление оборудования и материальной базы);

добровольные взносы юридических и физических лиц.

Предприятие имеет право самостоятельное распоряжаться общей прибылью, часть которой (5%) поступает в резервный фонд, который используется доля покрытия убытков. Отчисления от прибыли могут также производиться в фонд развития производства и в фонд материального поощрения работников.

Гостиницу возглавляет руководитель - директор, назначаемый на должность и освобождаемый главой Администрации. В настоящий момент предприятие возглавляет Литау В.Ф., находящийся на этом посту 12 лет.

Наибольший удельный вес в формировании финансового результата занимают предоставляемые гостиничные услуги. Результаты деятельности предприятия предоставлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели деятельности МУП «Гостиница Славгород» за 2004- 2006 г.г

Показатели	ед. измерения	2004г.	2005г.	2006г.
1	2	3	4	5
1. Объем услуг в натуральном выражении	койко-сутки	12324	15344	16847
2.Доходы предъявленные без дотаций	тыс. руб.	3074	3254	4012
2.1. в т.ч. от населения	тыс. руб.	3074	3254	4012
3. Доходы оплаченные	тыс. руб.	3072	3254	4012
4. Расходы	тыс. руб.	3073	2945	3856
5. Финансовый результат	тыс. руб.	(1)	309	156
Продолжение таблицы 2.1
1	2	3	4	5
6. Среднесписочн численность работников	чел.	32	31	32
7. ФЗП с начала года	тыс. руб.	1534	1627	1684
8. Месячная ставка 1-го разряда	руб.	1210	1295	1344
9.Оклад руководителя	руб.	2977	3254	3406

На основании данных таблицы видно, что:

-показатели отчетности практически стабильны, т.е. наблюдается тенденция к росту в среднем на 12-16%, что положительно отражается на результате ФХД. Так, за 2006 г. прибыль от оказания услуг выросла до 156 тыс. руб.;

- финансово успешна ситуация с прочими видами деятельности: платная автостоянка и общественное питание. В 2004 г. от этих вдов деятельности получена прибыль 324 000 руб., в 2005 г. - 477 000 рублей, в 2006 г. - 560 000 руб.

На сегодняшний день гостиница располагает 98 жилыми номерами, общей площадью 752 кв.м. Анализ счетов за проживание показывает, что стоимость 1 суток обходится постояльцам в 230 рублей, согласно калькуляции себестоимость 180 рублей. За бронь взимается 25% стоимости, дополнительно телевизор, холодильник, телефон (10 руб./сут.) Каждый вновь прибывший заполняет анкету установленного образца, указывая личные данные.

Гостиница, как и любое другое предприятие, нуждается в системе управления, с помощью которой осуществляется эффективная деятельность.

За анализируемый период с 2004 по 2006 г.г. структура предприятия кардинальных изменений не претерпела, и общая схема выглядит следующим образом (рисунок 2.1.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Структура управления МУП «Гостиница Славгород»

Данная схема отражает, что управление осуществляется в разрезе видов деятельности, т.о. структура является дивизиональной.

Достоинством данной структуры можно указать:

улучшение координации работ вследствие подчинения подразделений одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

2.2 Анализ персонала МУП «Гостиница Славгород»

С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой работников.

Анализ следует начать с изучения динамики среднесписочной численности коллектива (таблица 2.2.)

Таблица 2.2 - Среднесписочная численность работников МУП «Гостиница Славгород» за 2004 -2006 г.г.

Отчетный период (полугодие)	2004 г.	2005 г.	2006г.
На 1-ое июля	31	32	31
На 12 января	32	31	32

Изучение динамики численности будет более полным, если анализ провести по категориям работников (таблица 2.3.)

Таблица 2.3 - Среднесписочная численность работников по категориям персонала

Категория персонала	2004г.	2005г.	2006г.
	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители Специалисты Служащие Рабочие	2 3 6 21	5,8 9,4 18,8 66	2 3 7 19	6,4 9,7 22,6 61,3	2 3 7 20	6,2 9,4 21,9 62,5
Итого	32	100	31	100	32	100

Данные таблицы отражают, что изменение итоговой численности персонала вызвано изменениями по 2-ум категориям: увеличение в 2006 году категории служащих на 1 человека (в штат введен 4 дежурный администратор).

Далее проведем качественный анализ кадров, изучив их по таким признакам, как уровень образования, стаж работы на этом предприятии, возраст, пол (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ работников по полу

Пол	2004г.	2005г.	2006г.
	чел	%	чел	%	чел	%
Женский	18	56,2	17	54,84	18	56,2
Мужской	14	43,8	14	45,16	14	43,8
Всего	32	100	31	100	32	100

Результаты таблицы свидетельствуют о том, что количество мужчин в коллективе не изменялось в абсолютном выражении, изменения затрагивали лишь женскую половину коллектива. При этом, практически все женщины занимаются непосредственно деятельностью гостиницы (15 человек, а мужчины работают на автостоянке).

Наибольший удельный вес занимают те работники, стаж которых на данном месте работы составляет от 5 до 15 лет. В коллективе предприятия преобладают работники, возраст которых 30 - 40 лет (около 40%) и возрастом 40 - 50 лет (около 30 %). Негативным фактором можно отметить то, что возрастная группа до 30 лет занимает всего 21 - 18%, причем наблюдается тенденция сокращения ее процентной доли в общей численности. Таким образом, коллектив можем охарактеризовать как относительно пожилой, в котором молодым кадрам с большой неохотой уступают место. Коллектив давно сложился во главе с руководителем и какие - либо преобразования не рассматриваются.

Трудовой коллектив по численному составу и уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Изменения такого рода характеризуются текучестью кадров.

Текучесть кадров важнейший показатель анализа использования трудовых кадров.

Анализ текучести на МУП «Гостиница Славгород» проведем, используя следующие коэффициенты:

1. Коэффициент выбытия кадров (К вк)

Квк=Рв /Р ср *100% (2.1.)

Рв - число уволенных по всем причинам за данный период, человек

Р ср - среднесписочная численность персонала, чел.

2. Коэффициент прибытия кадров (К пк)

Кпк= Рп/Р ср * 100% (2.2.)

Рп - численность принятых за данный период .

3. Коэффициент стабильности кадров (К ск)

Кск = 1-Рц / (Р срб + Рп) (2.3.)

Рц - число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины за отчетный период, человек

Рср б - среднесписочная численность персонала в предшествующем отчетном периоде, чел.

4. Коэффициент текучести кадров (К тк)

К тк = Рув / Р ср * 100% (2.4)

Р ув - число работников выбывших или уволенных за данный период времени чел.

Значения коэффициентов по предприятию представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Сводная таблица коэффициентов движения персонала (в % к общей численности)

Наименование коэффициентов	2004г.	2005г.	2006г.
1. Текучести кадров	9,3	3,2	3,1
2. Стабильности кадров	6,1	-	-
3. Выбытия кадров	9,3	3,2	3,1
4. Прибытия кадров	9,3	-	6,3

Коэффициент выбытия в 2006 г. составил 3.1.%, т.е. доля выбывших составила 0,031 от всей численности персонала, что меньше уровня 2005 и 2004 г.г. (уменьшился почти в 3 раза). Коэффициент стабильности в 2005 и 2006 г.г. не определен, т.к. уволенных в эти годы по 1 человеку и расчет не производится. Т.о. расчеты показывают, что на предприятии низкая текучесть кадров, что положительно влияет на работу предприятия в целом. Т.к. если наблюдаются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем, освоением работы.

Анализ структуры затрат показывает, что затраты на персонал занимают четвертое место поэтому необходимо изыскать резервы по сокращению этих затрат. Так при высокой текучести кадров растет и размер оплат за сверхурочные часы, повышается уровень заболеваемости. Все это в самом общем виде нежелательно для предприятия.

В процессе анализа выяснилось, что увольнение работников происходит по следующим причинам:

- по инициативе работника, т.е. по собственному желанию

- в связи с выходом на пенсию;

- в связи с прекращением действия временного трудового договора.

Для руководства предприятия важен не только сам показатель текучести, но анализ причин увольнения.

Большая часть уволившихся это (70%) , это люди пенсионного возраста. При этом следует учесть, что двое работающих мужчин, которым по 58 лет также должны будут вскоре покинуть предприятие. Увольнение вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от других видов увольнений. Выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с точностью по времени. Отношение руководства предприятия к пожилым сотрудникам является мерилом уровня цивилизованности взаимоотношений с сотрудниками-ветеранами.

Для правильной организации труда на предприятии необходимы не только высококвалифицированные сотрудники, но также нужно точно знать какое количество труда и времени потребуется для выполнения того или иного вида работ. Поэтому, одним из ключевых аспектов анализа управления персонала на предприятии и является анализ использования персоналом рабочего времени.

2.3 Оценка эффективности управления персоналом

Показатели использования рабочего времени имеют большое значение в системе трудовых показателей на предприятии. Используя данные за базисный и отчетные года, а также плановый баланс рабочего времени одного среднесписочного работника, можно произвести расчеты, представленные в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Данные об использовании рабочего времени

Показатели	Ед. измер.	Факт. Базисного года (2005)	Отчетный год (2006)	Факт. выполнение в отчетном году
			По плану	Факт.
					К базисн.	К плану
1. Календарный фонд	Дн.	365	365	365	1,00	1,00
2. Выходные и праздничные дни	Дн.	109	116	116	1,06	1,00
3. Номинальный фонд времени (1-2)	Дн.	256	249	249	0,97	1,00
4. Неявка на работу, в т.ч.	Дн.	31,92	38,6	47,95	1,50	1,24
А) очередные отпуска Б) отпуска по беременности и родам В) больничные Г) административные отпуска Д) простои Е) прогулы		20,9 - 10,6 - - 0,42	28 - 10,6 - - -	28 - 8,72 10,9 - 0,33	1,34 - 0,82 - - 0,79	1,00 - 0,82 - - -
5. Реальный фонд рабочего времени (п.3-п.4)	Дн.	224,08	210,4	201,05	0,89	0,96
6. Номинальная продолжительность рабочего дня	Дн.	7,82	7,99	7,95	1,02	0,99
Продолжение таблицы 2.6
7. Изменение продолжительности рабочего дня	Час.	0,10	-	0,07	0,7	-
А) увеличение за счет сверхурочной работы	Час.	0,10	-	0,07	0,7	-
8. Реальная производительность рабочего дня (п.6+п.7)	Час.	7,92	7,99	8,02	1,01	1,00
9. Годовой эффект. фонд 1 работника	Час.	1774,71	1681,09	1612,42	0,91	0,96

Разумеется, необходимо положительно оценить и тот факт, что увеличилась реальная продолжительность рабочего дня.

Данные таблицы дают возможность проанализировать использование реального фонда рабочего времени уменьшить на 13,86 дня, а фактически уменьшение составило (224,08-201,05) 23,03 дня. Следовательно, по этому виду наблюдается ухудшения исполнения, причинами такого явления может быть следующее:

- появление административных отпусков;

- увеличение продолжительности очередного отпуска.

Таким образом, формируются непроизводственные затраты рабочего времени.

Одним из показателей использования рабочего времени является показатель абсентизма (Аб), который определяется как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудником в течение года (Тп), к общему балансу рабочего времени (Тоб)

Аб=Тп/Т об * 100% (2.5.)

В данном показателе учитываются все пропуски кроме очередных и административных отпусков. В 2006 г. общий годовой баланс рабочего времени МУП «Города Славгорода» составил 51584 часа, пропущено было 289,6 ч. Соответственно

Аб = 289,6 / 51584 * 100% = 5,6%

В 2005 году Аб составил 7,4% . Анализируя причины неявок сотрудников на работу, были предприняты определенные меры и результат оказался «на лицо» - показатель Аб снизился на 1,8 %.

Анализ использования рабочего времени показывает основные направления дальнейшей работы по улучшению использования рабочего времени. Особое внимание нужно уделить:

- выявлению конкретных причин и обоснованности применения сверхурочных работ с тем, что бы принять неотложные меры по их сокращению, а возможно и ликвидации.

- тщательному изучению характера больничных и разработке мероприятий, которые обеспечили бы снижение заболеваемости (организация питания, улучшение охраны труда);

- упорядочению практики представления кратковременных отпусков.

Создание благоприятных условий труда способствует наилучшему использованию умственных и физических возможностей и обеспечивает достижение высокой производительности труда.

Известно, что в настоящее время почти весь прирост производительности труда обеспечивается за счет повышения технического уровня, организационно - технических мероприятий. Между производительностью труда и заработной платой существует тесная связь. При анализе заработной платы следует рассмотреть и проанализировать организацию и оплату труда.

Рассмотрим уровень динамики заработной платы по категориям персонала предприятия (таблица 2.7.), пользуясь данными штатного расписания.

Таблица 2.7 - Анализ динамики средней заработной платы за месяц по категориям персонала МУП«гостиница «Славгород»»

Категория персонала	2004г.	2005г.	2006г.
1. Руководители	1936	2125	2325
2. Специалисты	1090	1220	1540
3. Служащие	940	1085	1234
4. Рабочие	794	960	1147

Данные отражают динамику увеличения средней заработной платы (примерно на 7 - 10 %). При этом, следует отметить, что уровень действующей инфляции практически поглотил прирост. Предприятие находится в ведении городского бюджета, дополнительных средств в котором на увеличение заработной платы не имеется.

В настоящее время изменился подход к оплате труда. За основу берутся не затраты, а результаты труда - признание продукта труда в качестве товара рынком. Средства от реализации становятся высшим критерием для оценки количества и качества труда производителей и главным источником их личных доходов.

Любой фактор, вовлекаемый в производство. Должен быть оплачен. Анализ структуры затрат представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ структуры затрат за период 2004-2006 г.г

Элементы затрат	Удельный вес к итогу, %
	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Энергоресурсы	29,6	31,2	28,8
Заработная плата	6,8	7,6	10,4
Амортизация	4,7	5,1	6,4
Материалы и запчасти	3,8	3,9	2,7
Прочие расходы	55,1	52,2	51,7
Итого себестоимость	100	100	100

Данные таблицы показывают увеличение доли заработной платы в структуре затрат в 2005г. на 0,8 , в 2006 г. на 2,8%. Причиной увеличения послужил рост номинальной заработной платы с учетом инфляции. Эти данные также показывают, что повышение среднемесячной заработной платы связано с пересмотром в сторону повышения тарифных ставок (коэффициентов) и окладов в соответствии со сметой и от наличия средств, направленных на оплату труда персонала. Согласно штатному расписанию предприятия среднее увеличение тарифных коэффициентов произошло на 8 - 10%.

Если детально рассмотреть заработную плату дежурного администратора, то она состоит из следующих элементов (рисунок 2.1.):



Рисунок 2.1 - Структура заработной платы дежурного администратора

Составной частью заработной платы является оплата ночных часов, районного коэффициента.

Важным моментом в оплате труда является контрактная система - заключения контрактов на определенный срок между работодателем и исполнителем. В контракте оговаривается условия труда, права и обязанности сторон. Дополнительные гарантии, режим работы и уровень оплаты труда. А также срок действия контракта. В контракте изложены и последствия, которые могут наступить для сторон в случае досрочного расторжения контракта одной из сторон.

Основное преимущество контрактной системы - четкое распределение прав и обязанностей, как работника, так и руководства предприятия

Контрактная система найма и оплаты труда практикуется на предприятии более 6 лет.

На предприятии практикуется индивидуальная система контрактов, хотя в практике существует еще и коллективная. Заработная плата контрактников зависит от среднемесячной заработной платы по предприятию. Потом заработная плата корректируется на индивидуальный коэффициент, который у каждого свой. Средняя заработная плата является важным показателем хозяйству деятельности, материального благосостояния работников. Средняя заработная плата и выработка на одного работающего представлены в таблице 2.9

Таблица 2.9 - Средняя заработная плата и выработка на одного работающего

Показатель	Единица измерения	2005 г.	2006 г.	Темп прироста,%
Заработная плата	Руб.	1005,25	1204,29	119,8
Выработка	Руб.	100645,2	96062,5	95,5

Средняя заработная плата повысилась в 2006 г. по сравнению с 2005г. на 19,8 %, а выработка не составляет и 100%. Следствием повышения средней заработной платы явилось не перевыполнение норм выработки, а различного рода доплаты, что свидетельствует о неудовлетворенной организации труда на анализируемом предприятии.

На данном предприятии рост производительности труда не превысил темп роста среднемесячной заработной платы, произошло увеличение величины средней заработной платы одного работающего по сравнению с его производительностью труда на 24,3% (119,8 - 95,5). Этот факт говорит о том, что предприятие не могло обеспечить в отчетном периоде необходимого соответствия между темпами роста производительности туда и темпами роста средней заработной платы. Увеличение суммы заработной платы можно объяснить тем, что политика руководства предприятия в отчетном году была направлена на повышение среднего уровня заработной платы.

На предприятии на сегодняшний день кроме контрактной, действует и повременно-премиальная форма. При этой форме работник получает денежное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени. Составляющим элементом является тарифная ставка (абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий за единицу времени), которая служит для установления соотношения в оплате труда в зависимости от уровня квалификации.

Для руководителя, специалистов и служащих используется система должностных окладов (размер заработной платы в соответствии с занимаемой должностью). При этой форме предусмотрено получение премий на основании Положения о премировании, действующего в МУП «Гостиница Славгород». Размер премии колеблется в среднем от 8 до 14% по результатам работы за год. Особой стимулирующей роли такая величина не имеет.

Несколько слов необходимо сказать об аттестации. Она проводится согласно действующего Положения, но поскольку существенных материальных изменений работники не отмечают, то проходят ее преимущественно для подтверждения разряда.

3. Направления совершенствования управления персоналом в МУП «Гостиница Славгород»

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяется техника и технологии, клиенты и конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники предприятия. Система управления персоналом, которая хорошо сочеталась внешней средой пять лет назад, может находиться в состоянии конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему. Чтобы не допустить кризиса управления. Причинами грядущих перемен могут послужить технические нововведения, социальные политические, экономические изменения. Увеличение текучести кадров, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией - сигналы необходимости перемен.

При пересмотре методов управления персоналом не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организации предприятия. Данный конфликт может быть не мене болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие методов управления персоналом организационной структуре также является необходимым условием их эффективного функционирования. Но риск возникновения конфликта можно уменьшить за счет:

- разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам предприятия;

- объяснение выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и в целом всему коллективу;

- пробного внедрения новых методов в одном из подразделений с целью их отработки и оценки влияния на персонал.

Избежать конфликтов можно, если руководство будет прислушиваться при выборе методов управления к мнению самих работающих. Выборка для анкетирования составила 32 человека. Так, в ходе опроса, проведенного в МУП «Гостиница Славгород», было выяснено, что 50% всех опрошенных недовольны кадровой политикой, проводимой на предприятии. 22% - затруднялись ответить на этот вопрос, 16% - удовлетворены не в полной степени, 12% - довольны. Причем, положительно отзывались о кадровой политике предприятия сотрудники, проработавшие уже более 10 лет на данном предприятии. Из общего числа респондентов - 58% не стремились сделать карьеру за время работы на предприятии, а менее половины (42%)стремление такое имели. 83% опрошенных не меняли свою должность за последние 5 лет, 8% повысили, 9% перешли в другое подразделение. На вопрос о своем профессиональном росте 84% ответили, что хотели бы повысить профессиональный уровень, 16% никаких перемен не желают (сотрудники отработавшие более 10 лет). Здесь несколько слов следует сказать о возможности повышения квалификации. Руководству следует обратить внимание на значительную долю желающих обучаться. Проблема может быть решена следующим образом. В настоящее время в большинстве ВУЗов региона по профилю предприятия открыты курсы переподготовки, работают тематические семинары. Начинать следует не со всех желающих, а с 2-3 человек в год. Для чего можно использовать средства прибыли предприятия, а частично предусматривать оплату самими сотрудниками. Первые результаты не заставят себя ждать. Из числа опрошенных - 17% оценили на «отлично» организацию труда на предприятии, 33% - на «хорошо», 17% - на «удовлетворительно», 25% не довольны той системой оплаты труда, которая действует на предприятии, а 8% - просто возмущены. Высказали свою неудовлетворенность системой стимулирования более половины опрошенных (58%), 17% - согласны мириться с существующем положением дел, 17% - работу руководства оценивают «хорошо», а 8% - просто довольны работой предприятия и считают что все возможное на предприятии уже сделано. Что же касается условий труда, то 58% - ими не довольны, 17% - считают их вполне сносными, 8% считают, что условия соответствуют требованиям сегодняшнего дня, 17% - полностью довольны. При оценке перспективы служебного роста 50% ответили, что никогда не задумывались над этим вопросом; 8% ответили, что этот вопрос является чисто формальным, в действительности они пожаловались на недостаток времени и недостаточный уровень знаний, столь необходимые для профессионального роста, 42% ответили положительно на вопрос о перспективе роста. Взаимоотношения с коллегами оценили как нормальные 67%, а 33% считают их просто замечательными. В ответах о взаимоотношениях с непосредственным начальником 33% опрошенных ответили, что чувствуется напряженность, т.к. испытывают сложность в случаях, когда нужно покритиковать руководство; 42% оценили данные отношения хорошо, а 25% ответили, что не желают ничего лучше, нежели те отношения, которые у них сложились с начальником в настоящий момент. Взаимоотношения с руководством затруднялись оценить 8% из числа опрошенных, 8% - оценило на «отлично», большинство, т.е. 67% поставили «4» взаимоотношениям, а 17% не могли оценить объективно их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией. Социальной поддержкой сотрудников предприятия восхищаются 7% из числа опрошенных, 33% не могут пожаловаться на решение этого вопроса, 60% - не довольны принимаемыми решениями.