Разработка кадровой политики учреждения здравоохранения на примере Шумихинской ЦРБ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка кадровой политики учреждения здравоохранения (На примере Шумихинской ЦРБ)

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты разработки кадровой политики

1.1 Сущность и типы кадровой политики

1.2 Направления и инструментарий кадровой политики

1.3 Отечественный и зарубежный опыт формирования кадровой политики

1.4 Алгоритм анализа кадровой ситуации в учреждении

Глава 2. Алгоритм анализа кадровой ситуации в ЦРБ Шумихинского муниципального района

2.1 Общая характеристика ЦРБ Шумихинского муниципального района

2.2 Анализ структуры персонала ЦРБ Шумихинского муниципального района

2.3 Анализ типа и направлений кадровой политики

2.4 Анализ показателей результативности и эффективности реализации действующей кадровой политики

2.5 Выявление проблем реализации кадровой политики

Библиографический список

Введение

разработка кадровая политика учреждение здравоохранение

Проблема формирования, развития и рационального использование трудовых ресурсов является одной из наиболее важных для предприятия любой формы собственности вне зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла оно находится. В период экономических преобразований, происходящих в нашей стране, высокую актуальность приобрела необходимость формирования кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Необходимость формирования (или изменения) кадровой политики возникает у компаний в периоды: изменения его миссии и стратегии; значительных изменений на рынке либо технологических изменений в отрасли, в которой оно функционирует; реорганизации, кризисных ситуаций. Также она может быть обусловлена переходом предприятия с одной стадии жизненного цикла на другую; поглощения или слияния с другим предприятием. То есть, связана с внесением больших корректировок в их повседневную деятельность, обусловленных внешними воздействиями.

Проблемы формирования кадровой политики в настоящее время актуальны и для Центральной районной больницы Шумихинского муниципального района.

Все это обусловило объект, предмет, цель и задачи выпускной квалификационной работы.

Объект исследования - Центральная районная больница Шумихинского муниципального района.

Предмет исследования - кадровая политика ЦРБ Шумихинского муниципального района.

Цель исследования разработка кадровой политики ЦРБ Шумихинского муниципального района.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть виды и направления кадровой политики

2. Изучить отечественный и зарубежный опыт формирования кадровой политики.

3. Исследовать структуру персонала ЦРБ Шумихинского муниципального района

4. Определить тип и направления кадровой политики ЦРБ Шумихинского муниципального района

5. Рассчитать показатели результативности и эффективности действующей кадровой политики ЦРБ Шумихинского муниципального района

6. Выявить проблемы реализации кадровой политики ЦРБ Шумихинского муниципального района

7. Сформировать кадровую политику ЦРБ Шумихинского муниципального района на основе анализа.

В процессе исследования были использованы следующие методы:

сравнительный анализ;

обобщение;

системный анализ;

синтез;

социологический опрос.

При написании работы использовались труда следующих авторов: Армстронг М., Базаров Т.Ю., Блинов А.В., Василевская О.П., Бутурлин М.А., Журавлев П.В., Карташов С.А., Исаенко А., Кибанов А.Я., Комисарова Т.А., Кузнецова Н.В., Маренков Н.Л., Свистунов В., Шекшня В.Е и другие.

Информационной базой исследования являются внутренние документы ЦРБ Шумихинского муниципального района.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы в текущей деятельности ЦРБ Шумихинского муниципального района с целью повышения эффективности проведения кадровой политики.

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты разработки кадровой политики

1.1 Сущность и типы кадровой политики

Термин «политика», пришедший еще из древнего мира (от греч. рolitika), означает искусство управления государством. Если проводить аналогию понятий, то кадровая политика - это искусство управления теми, кто населяет это государство.

В основном мы воспринимаем это понятие как некий документ, в котором отражены правила и нормы конкретного работодателя в отношении наемного персонала, возможности и ограничения, которые получает человек, становясь сотрудником компании. Истоки такой трактовки, скорее всего, лежат в английском толковании этого термина, так как основная часть модных HR-новинок приходит к нам как раз с туманного Альбиона. Русскому слову «политика» в английском языке соответствуют, по крайней мере, три понятия:

- «politics» - связано с борьбой за власть, за ее удержание, завоевание;

- «policy» - программа решения тех или иных проблем, программа деятельности той или иной власти;

- «polity» - формальное и неформальное становление политического порядка.

На наш взгляд, как раз два последних значения и лежат в основе российского восприятия термина кадровой политики.

Кадровая политика является важным инструментом развития компании. На микроуровне она определяется как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды.

В широком толковании «кадровая политика - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, найм, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируется и согласовывается с общим пониманием целей и задач организации), набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации». Это единство таких мер, как обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой и создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд. При этом на кадровую политику, на содержание и специфику конкретных кадровых программ и мероприятий влияют факторы двух типов - внешние (по отношению к организации) и внутренние. В свою очередь внешние факторы могут быть разделены на две группы: нормативные ограничения и состояние на рынке труда.

Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Центральный аспект, определяющий принципы кадровой политики, - восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий «объект-субъект» в содержании понятия «персонал». Здесь очевидна зависимость решения данной проблемы от ряда субъективных и объективных факторов. В первом случае это личностные характеристики первого руководителя и собственника предприятия, их образованность в области экономических, правовых наук, понимание социальной ответственности. Во втором - это внешние и внутренние факторы. Например, степень «исчерпанности» потенциала материальных и финансовых факторов на предприятии, уровень и перспективы развития кадрового потенциала по различным направлениям.

Не существует единой унифицированной формы, по которой необходимо разрабатывать кадровую политику. В ней могут содержаться такие разделы, как:

1. Принципы и подходы к управлению персоналом.

2. Философия, миссия компании и ценности.

3. Стратегические планы компании.

4. Правила взаимодействия с партнерами и коллегами.

5. Политика в области привлечения и удержания.

6. Мотивационные программы.

7. Стандарты деятельности и правила поведения.

8. Условия и график работы.

9. Подходы к обучению и развитию сотрудников, возможности для карьерного роста.

Это совершенно не означает, что при формулировке кадровой политики необходимо описать все направления деятельности. Конечно, в идеале кадровая политика компании должна быть направлена на то, чтобы создать для персонала максимально комфортные условия труда, адекватную систему оплаты труда, программу обучения, программу карьерного роста, социальный пакет, программу корпоративных мероприятий.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Таким образом, кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:

- на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

- на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Цель кадровой политики организации -- обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

1.2 Направления и инструментарий кадровой политики

Рассмотрим направления и инструментарий кадровой политики предприятия. Главными направлениями кадровой политики являются:

- определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- развитие социальных отношений;

- определение путей развития кадров, обучения, переобучение, повышение их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижение, омоложение, стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией т.п.

В рамках каждого из направлений предприятие реализует целый комплекс функций. Так, для формирования и совершенствования системы найма и отбора персонала необходимо:

- Планирование текущей и перспективной потребности в персонале с учетом развития производства, уходом на пенсию и несоответствия занимаемым должностям, по результатам оценки работы;

- Постоянное изучение ситуации на рынке труда города, области, региона и разработка планов своевременного реагирования на изменения;

- Создание условий для закрепления трудовых династий и развития преемственности поколений;

- Ориентация при подборе и найме на вакантные должности руководителей и специалистов и на внутренние резервы, на развитие, обучение персонала и на внешний найм;

- Ориентация при отборе на перспективные молодые кадры посредством сотрудничества с учебными заведениями и привлечения молодежи для работы на предприятии;

- Подготовка работников из числа несовершеннолетней молодежи;

- Индивидуальный подход к каждому кандидату на трудоустройство при приеме на работу;

- Пополнение кадрового состава специалистов и руководителей из числа кандидатов с высшим образованием и опытом работы в соответствующей сфере деятельности.

Для формирования и совершенствования управления процессом адаптации персонала:

- Знакомство работников с традициями предприятия, организационной культурой и основными нормативными документами предприятия;

- Развитие наставничества;

- Создание морально-психологического климата в коллективах, способствующего выполнению производственных заданий с максимальной выгодой для производства;

- Проведение социально-психологических исследований по изучению морально-психологического климата, удовлетворенности трудом работников предприятия и проведение корректирующих мероприятий по результатам исследований;

Для формирования и совершенствования процесса профессионального развития работников:

- Создание условий для повышения квалификации перспективным работникам предприятия;

- Организация планомерной и систематической работы по подготовке и повышению квалификации персонала;

- Организация планомерной, систематической работы с молодыми специалистами предприятия;

- Профориентационная работа с учащимися школ и молодыми работниками;

- Учет индивидуальных особенностей при организации профессионального обучения;

- Мониторинг результативности и эффективности обучения;

- Создание условий для повышения квалификации перспективным работникам;

- Планирование и систематизация работы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала;

- Разработка и реализация индивидуальных планов развития персонала.

Для формирования и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда:

- Изучение причин неудовлетворенности трудом;

- Использование материальных и нематериальных методов поощрения и признания работников за результаты деятельности;

- Мотивация работников через возможность карьерного роста, профессионального развития, повышения квалификации, социальных льгот на предприятии;

Для формирования и совершенствования процесса управления карьерой работников:

- Работа по формированию, подготовке, стажировке и обучению кадрового резерва предприятия;

- Работа над индивидуальными планами карьерного роста сотрудников предприятия;

- Оценка персонала с целью выявления потенциала работников и возможностью его эффективного использования.

Для формирования и совершенствования системы оценки персонала:

- Периодическое проведение аттестации работников;

- Совершенствование системы оценки персонала при отборе, приеме на работу, перемещениях, формировании кадрового резерва, организации стажировок молодых специалистов (тестирование, интервью);

- Создание условий для вовлечения персонала в процесс управления предприятием

- Привлечение работников предприятия к участию в корпоративных мероприятиях.

- Вовлечение в процесс управления персоналом руководителей подразделений с использование современных персонал-технологий;

- Совершенствование системы оперативной, объективной информированности трудовых коллективов;

- Выработка системы быстрого, справедливого и эффективного решения индивидуальных проблем работников.

Для реализации каждого из направлений кадровой политики используется целый комплекс инструментов и мероприятий. Основные представлены в таблице 1.

Таблица 1. Пути реализации кадровой политики предприятия

N	Направления деятельности	Мероприятия в рамках управления кадровым потенциалом
1	Планирование кадрового состава	Расчет количественной и качественной потребности в персонале. Программа привлечения, сокращения и подготовки персонала
2	Набор персонала	Отбор источников, через которые будет производиться отбор кандидатов. Подготовка программы (технологии) набора персонала
3	Оценка и аттестация персонала	Формулирование целей оценки и аттестации. Выделение формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности
4	Разработка мотивационного механизма	Разработка принципов стимулирования, структуры заработной платы и льгот. Создание ресурсной базы поддержания системы мотивации. Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности
5	Обучение и развитие персонала	Определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков
6	Оценка трудовой деятельности	Определение критериев оценки эффективности трудовой деятельности и доведение их до персонала. Разработка методик оценки трудовой деятельности
7	Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры	Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников и планирования карьеры
8	Подготовка руководящих кадров (создание резерва)	Подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Реализация программ и оценка ее эффективности.
9	Сокращение персонала.	Определение целей и степени необходимости в сокращении персонала. Разработка программ высвобождения персонала с учетом требования сохранения организационной культуры

Следует отметить, что все направления кадровой политики предприятия взаимоувязаны, и если речь идет об обучении и развитии, то это значит, что результат мероприятий направлен и на планирование кадрового состава, и на набор персонала, и на разработку мотивационного механизма, и на оценку трудовой деятельности, и т.п.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт формирования кадровой политики

Кадровая политика, как и любой управленческий инструмент, подвержена влиянию общества, тенденций рынка, национальных особенностей, особенностей культуры и бизнеса.

Так, например, британские компании традиционно рассматривают кадровую политику как сильную репутационную и конкурентную составляющую бизнеса. Именно в Англии появился стандарт Investors in People (IiP) - система, которая сбалансировала интересы работников и работодателей. Стандарт был разработан и внедрен в 1991 году при участии Конфедерации британской индустрии, Конгресса профсоюзов Великобритании, Института управления персоналом, ведущих специалистов крупнейших компаний. Процесс стандартизации регулировался Министерством по вопросам занятости Великобритании и правительственными чиновниками до создания в 1993 году компании «Investors in People».

На сегодняшний день компания сертифицирует организации и продает франшизу по всему миру. Investors in People поощряет организации, которые достигают предписанных стандартов. Знаком этого является размещение логотипа на фасаде офиса, визитках и корпоративных презентационных материалах.

Итак, стандарт качества Investors in People - это:

- стандартизированная система качественного управления людьми для эффективного развития бизнеса;

- интеграция стратегии управления людьми в стратегию управления бизнесом;

- международный эталон, оценивающий, насколько успешно компания развивает людей и управляет ими и как это соотносится с целями и задачами бизнеса.

Ключевые принципы стандарта качества Investors in People:

- развитие стратегий для улучшения результативности деятельности организации;

- принятие мер по улучшению результативности деятельности организации;

- оценка влияния инвестиций в развитие персонала на результаты деятельности организации.

На растущем российском рынке еще нельзя провести стандартизацию, но уже можно отметить устойчивую тенденцию усиления значимости кадровой политики. Основанием для внесения существенных изменений в кадровую политику (а в ряде случаев формирования новой кадровой политики) в отечественной и зарубежной практике является:

- пассивности и безразличия персонала к выполняемой работе;

- чрезмерной централизации управленческих функций, снижающей эффективность процесса управления;

- нежелания способных и компетентных работников занимать руководящие должности на предприятии;

- постоянных и необоснованных протестов со стороны персонала против любых нововведений;

- ухудшение показателей эффективности и качества трудовой деятельности, т.е. появление негативных тенденций в сфере управления персоналом.

При этом в ряде случаев возможно возникновение ситуации, когда целью формирования и реализации новой кадровой политики может стать необходимость изменения организационной культуры. В качестве примеров подобной ситуации можно привести:

- конфликт внутриорганизационных ценностей и претерпевших изменение ценностей внешней среды (подобная ситуация сложилась на отечественных предприятиях в начале реализации рыночных реформ); сильное расхождение субкультур в крупных организациях, делающее затруднительным совместное рассмотрение проблем;

- несоответствие реальных действий тем, которые предаются гласности;

- выход деятельности компании на международный уровень, создание совместных предприятий со смешанным по национальной принадлежности коллективом.

Таким образом, импульсом к формированию новой кадровой политики выступает выявление несоответствия между характеристиками человеческих ресурсов предприятия, организационной культуры и тем уровнем, на котором они должны находиться в связи с изменением внешней или внутренней среды предприятия, которое оказывается невозможно устранить, опираясь на имеющуюся политику, прежними, традиционными методами.

В настоящее время систему управления персоналом отечественных предприятий можно охарактеризовать все еще как «переходную». В большинстве своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом в соответствие с требованиями, диктуемыми рыночной системой хозяйствования.

Ориентируются они при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом. Как показывает практика функционирования отечественных предприятий, их руководство и кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения организационной культуры.

Данные социологического опроса руководителей предприятий промышленных городов России показывают, что эти вопросы никогда не интересовали более 20% опрошенных, а менее половины из них озадачены лишь созданием системы внутриорганизационных ценностей. Это свидетельствует о том, что проводимые на предприятиях преобразования, в т.ч. и сферы управления персоналом, требующие переориентации на новую философию работы, а следовательно, смены системы приоритетов и критериев оценки, теряют такой мощный рычаг воздействия, как организационная культура.

В этой связи возникает необходимость формирования специального подразделения (группы, бюро, в зависимости от размера и финансовых возможностей предприятия), занимающегося изучением, целенаправленным развитием и укреплением организационной культуры в тесном взаимодействии с руководителями различных звеньев управления и неформальными лидерами, что позволит своевременно получать необходимую информацию, а также избежать односторонности и субъективизма.

Перечисленные выше особенности ситуации, сложившейся на промышленных предприятиях, позволяют нам говорить об инновационном характере процесса формирования современной (новой по отношению к существовавшей в дорыночный период) кадровой политики, когда совершенствуются и методы работы с персоналом, и качество самого объекта воздействия.

Будучи нацелена на постоянное совершенствование и развитие человеческого потенциала, повышение рациональности его использования, новая кадровая политика предприятия приводит в итоге к:

а) повышению производительности труда, его эффективности;

б) сокращению затрат рабочего времени, экономии материальных ресурсов в процессе производства;

в) совершенствованию качественных характеристик персонала предприятия, что, на наш взгляд, можно рассматривать не только как основу достижения конкурентоспособности, сокращения производственных затрат, повышения прибыльности, но и как критерии, отличающие простые изменения от инновационных, поскольку они выводят организацию на новый качественный уровень.

Крупнейшие компании нефтяной отрасли, такие как НК «Роснефть», «ЛУКОЙЛ», «Татнефть», «ТНК-ВР» заинтересованы в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работников с точки зрения совокупности их профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Ценности и стереотипы организационной культуры, сложившейся в условиях командно-административной системы и претерпевшей стихийные изменения в период становления рынка, существенно затрудняют проведение кадровых преобразований, а в ряде случаев выступают явным препятствием на пути восприятия новых поведенческих моделей, развития инициативности и творчества.

Вступив в XXI век, российские руководители должны понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом невозможно серьезно говорить о достижении новых высот в повышении эффективности и невозможно победить в конкурентной борьбе.

Отечественный и зарубежный опыт формирования кадровой политики свидетельствует о том, что при формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Формирование кадровой политики в области использования персонала предполагает определение основ взаимодействия подразделений предприятия, принципы расстановки кадров, разработку подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате и стимулировании его труда, определение характера взаимоотношений руководителей и подчиненных (стиль управления). Вместе с тем разрабатываются основные положения по охране труда и технике безопасности, а также определяются принципы и подходы к решению (и предотвращению возникновения) конфликтных ситуаций.

В целом процесс формирования кадровой политики может состоять из следующих этапов, схематично показанных на рис. 2

Рис. 2 Этапы формирования кадровой политики

Кадровая политика в области развития персонала как в зарубежных, так и в отечественных компаниях в настоящее время предполагает определение позиций предприятия в отношении обучения и повышения квалификации персонала, планирования карьеры, принципов работы с кадровым резервом и адаптации новых сотрудников. Сюда же относится и разработка основ социального обеспечения персонала предприятия, определяющая позиции последнего в отношении развития социальной инфраструктуры.

Если говорить о путях реализации кадровой политики, то они осуществляются по направлениям деятельности, соответствующих основным этапам формирования, развития и использования кадрового потенциала.

Обозначение условий формирования и путей реализации кадровой политики позволяет определить набор необходимых мероприятий для управленческого воздействия, но никоим образом не характеризует их внутреннее содержание. В общем, модель кадровой политики предприятия определяется его стратегией и стилем управления первых руководителей. В том случае если предприятие ставит перед собой амбициозные цели, то, на наш взгляд, необходимо придерживаться принципиального положения: кадры предприятия - это ценный ресурс, в который необходимо инвестировать средства для достижения стратегических целей предприятия, и в том числе сохранения его конкурентоспособности в долгосрочном временном горизонте.

С учетом изложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика:

- обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников;

- создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

1.4 Алгоритм анализа кадровой ситуации в учреждении

Анализ кадровой ситуации в учреждении включает в себя несколько этапов. Среди основных можно выделить:

1. исследование основных организационных и экономических характеристик предприятия (учреждения)

2. анализ структуры персонала предприятия (учреждения)

3. анализ типа и направлений кадровой политики

4. анализ показателей результативности и эффективности реализации действующей кадровой политики.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

1. Исследование основных организационных и экономических характеристик предприятия учреждения включает:

- исследование сферы деятельности предприятия (ассортимента предоставляемых услуг либо реализуемых товаров), внешней среды предприятия (учреждения)

- анализ внутренней среды предприятия, в том числе организационной структуры и субъекта управления персоналом предприятия

- анализ основных экономических показателей деятельности предприятия.

Для анализа оценки происходящих HR-процессов в компании необходимо также воспользоваться методом SWOT. Это поможет определить наиболее сильные и слабые стороны компании в области управления персоналом.

Метод SWOT (в переводе с английского - сила, слабость, возможности, угрозы) применяется для анализа и совместного изучения внутренней и внешней среды. С его помощью можно установить связь между силой и слабостью, которые присущи организации, а также ее внешними угрозами и возможностями.

Для начала с учетом конкретной ситуации, в которой находится компания, составляют список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. Затем устанавливаются связи между ними. Для этого рисуют матрицу SWOT (см. Рис. 3):

Рис. 3 Матрица SWOT

Слева выделяют и заполняют два раздела (сильные стороны - слабые стороны) и сверху также выделяют и заполняют два раздела (возможности и угрозы).

На пересечении разделов образуются четыре поля. На каждом из них нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании.

В отношении пар, выбранных с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле СЛВ, стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся в поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

2. Анализ структуры персонала предприятия

Сущность анализа структуры персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Для полного анализа структуры персонала любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

3. Анализ типа и направлений кадровой политики

При оценке типа кадровой политики критериями могут выступать:

-- жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации -- на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса -- на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

-- место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

-- система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

-- уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв -- на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес-поведения сотрудников и самой организации.

Для мониторинга типа и направлений кадровой политики целесообразно также проводить опросы среди руководителей, сотрудников и кандидатов. Такая многосторонняя оценка даст более объективную картину соответствия целей кадровой политики и результатов, которые она позволяет достигать компании. Но, как известно, нет предела совершенству. Так и кадровая политика: она эффективна только в своем развитии.

4. Анализ показателей результативности и эффективности реализации действующей кадровой политики.

Существует несколько индикаторов, по которым можно судить об эффективности существующей кадровой политики. Важнейшими из них являются:

- практичность, то есть отражение происходящих процессов. Например, одна из крупнейших консалтинговых компаний включила в свою кадровую политику схему, отображающую маршруты карьеры, то есть возможные пути карьерного роста для разных категорий персонала, начиная с самых младших должностей и заканчивая первыми позициями в компании. Такая схема позволяет выращивать и удерживать сотрудников внутри компании и, бесспорно, привлекательна для молодых специалистов;

- направленность, то есть определение ориентиров для достижения целей. Например, в случае, когда компания планирует значительное расширение сети своих розничных магазинов, она неизбежно столкнется с дефицитом персонала и необходимостью набора его в очень сжатые сроки. Соответственно, кадровая полтика компании в этот период должна быть ориентирована на формирование привлекательного имиджа компании на рынке. Кадровая политика должна служить инструментом для обеспечения компании необходимым в этот период персоналом. Почему в одни компании при относительно невысоком уровне оплаты труда стоит очередь из кандидатов, а в другие - нет? Это, в том числе, результат грамотной кадровой политики;

- своевременность. Поясним на следующем примере: консалтинговый бизнес сегодня остро нуждается в квалифицированных специалистах. Раньше в большинстве компаний основным методом обучения было «обучение в действии», то есть в ходе консультационных проектов на конкретных заказах опытные консультанты передавали свои знания молодым сотрудникам. Сегодня применение данного способа становится затруднительным, так как потребности заказчиков опережают возможности исполнителей и у них просто не остается времени на длительную подготовку. Постановка систем внутреннего обучения и кадрового резерва отчасти может решить такую проблему, но это долгосрочные инвестиции в персонал;

- гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

- степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

- действенность, то есть ориентированность на результат предпринятых действий. Некоторые кадровые политики, декларируемые на сайтах компаний, кардинально расходятся с той информацией, которую получают кандидаты на собеседовании. Таким образом, цель, ради которой была сформулирована эта кадровая политика, не только не достигается, но и имеет обратный эффект. Разочарованные кандидаты формируют негативное отношение к компании.

Экономические показатели по работе с персоналом можно проанализировать по следующим разделам: потребность в персонале, структура персонала, рабочее время, движение персонала, расходы на персонал.

1. Потребность в персонале:

Численность персонала:

Чп=Фп/Пп*100%(1)

где Фп - фактический персонал, Пп - плановая численность персонала.

2. Структура занятости (Прил. 2)

Доля рабочих:

Др=Кр/Окз*100%(2)

где Кр - количество рабочих, Окз - общее кол-во занятых

Доля женщин:

Дж=Кж/Окз(3)

где Кж - количество женщин, Окз - общее кол-во занятых

Доля молодёжи:

Дм=Км/Окз(4)

где Км - кол-во молодёжи, Окз - общее кол-во занятых

Доля сотрудников старше 50 лет:

Дств=Ксств/Окз(5)

где Ксств - Кол-во сотрудников старше 50 лет, Окз - общее кол-во занятых

Доля сотрудников без высшего образования:

Дсбво=Ксбво/Окз(6)

где Ксбво - Кол-во сотрудников без высшего образования, Окз - общее кол-во занятых,

3. Рабочее время

Номинальное рабочее время одного сотрудника в год: 2016 часов в год

Среднее фактически отработанное рабочее время по данным бухгалтерии за 2007 год: 2003 часа в год.

Коэффициент фактического рабочего времени:

Кфрвр=Фрв/Нрв(7)

где Фрв - фактическое рабочее время, Нрв - номинальное рабочее время

Коэффициент потерь рабочего времени на одного сотрудника в год:

потери рабочего времени на одного сотрудника: 2016-2003=13 часов в год

Кпрв=Прв/Нрв(8)

где, Прв - потери рабочего времени, Нрв - номинальное рабочее время

Коэффициент заболеваемости:

Кз=Чпб/Фкрд*100%(9)

где, Чпб - число пропусков по болезни в год, Фкрд - фактическое кол-во раб. дней/год

Коэффициент производственного травматизма:

Кпт=Чпт/Окз*100%(10)

где, Чтп - число производственных травм, Окз - количество занятых,

4. Движение персонала

Коэффициент приёма кадров

Кпк=Кпр/Счз*100%(11)

где, Кпр - Кол-во принятых на работу за год, Счз - среднесписочная численность занятых

Коэффициент выбытия кадров:

Квк=Уп/Счз*100%(12)

где, Уп - уход персонала за год, Счз - среднесписочная численность занятых

Коэффициент текучести кадров:

Ктк=Чвг*Счз*100%(13)

где, Чвг - число выбывших за год (учитывается только уход работающих по собственному желанию)

По итогам первой главы можно сделать следующие выводы.

Таким образом, кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного и способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации управления ее персоналом. Она является частью общей политики организации должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Существует несколько классификаций кадровой политики выделяемых по различным основаниям. Процесс формирования кадровой политики организации включает в себя ряд последовательных этапов. Работа по формированию кадровой политики идет по следующим направлениям: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка кадров; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Глава 2. Алгоритм анализа кадровой ситуации в ЦРБ Шумихинского муниципального района

2.1 Общая характеристика ЦРБ Шумихинского муниципального района

Муниципальное учреждение здравоохранения Центральная районная больница Шумихинского муниципального района (сокращенное наименование - ЦРБ Шумихинского муниципального района) является многопрофильным центром высококвалифицированной специализированной медицинской помощи населению Шумихинского муниципального района. Место нахождения учреждения: Курганская обл., г. Шумиха, ул. Советская, 125

Муниципальное учреждение ЦРБ Шумихинского муниципального района является некоммерческой организацией. Учреждение осуществляет деятельность, определенную Уставом, в целях охраны здоровья граждан, путем оказания лечебно-диагностической, профилактической и реабилитационной помощи населению.

Предметом деятельности учреждения является удовлетворение потребностей населения в квалифицированной медицинской помощи.

Основными задачами деятельности ЦРБ Шумихинского муниципального района являются:

1) обеспечение обслуживаемого населения своевременной и качественной специализированной медицинской помощью, осуществляемой в стационарных и амбулаторных условиях;

2) организация работы по повышению квалификации медицинских кадров;

3) изучение состояния здоровья населения, изучение, обобщение и распространение передового опыта работы;

4) координация организационно-методической работы специализированных учреждений;

5) планирование и организация выездной работы специализированных бригад и поликлиник, врачей-кураторов с целью оказания лечебно-консультативной и методической помощи в поселениях района.

Цели деятельности ЦРБ Шумихинского района заключаются не только в лечении населения Шумихинского района, но также в формировании здорового образа жизни населения.

Стратегические цели:

повышение качества оказываемых услуг;

увеличение объема оказываемых услуг;

продвижение своих услуг;

внедрение дополнительных и новых видов услуг;

уменьшение уровня безработицы в сельской местности.

Для решения конкретной цели за период с 2000 по 2009гг руководством ЦРБ Шумихинского района решаются следующие задачи:

повышение качества оказываемых услуг:

создание собственной лаборатории;

использование качественных технологий;

привлечение высококвалифицированных специалистов;

контроль за соблюдением норм.

увеличение объема оказываемых услуг:

приобретение современного оборудования;

привлечение инвесторов;

использование новых технологий и научных открытий.

продвижение своих услуг:

подбор специализированных кадров;

организация обучения;

развитие социальных программ.

В составе поликлиники оборудованы: врачебные терапевтические отделения; физиотерапевтическое отделение; дневной стационар; отделение профилактики, хирургическое, офтальмологическое, неврологическое, эндокринологическое, кардиологическое, урологическое отделения; процедурные кабинеты; клинико-диагностическая, химическая и биохимическая лаборатории; инфекционный кабинет; отделения УЗИ и эндоскопии; стоматологический кабинет; рентгенологическое отделение; стерилизационная; отделение восстановительной медицины; стол справок; регистратура.

Основными принято считать отделения, которые непосредственно участвуют в лечении пациентов больницы (хирургическое, терапевтическое, эндокринологическое). В таких отделениях существуют следующие должности: врач, заведующий отделением; врачи; медицинские сёстры; санитарки.

В больнице есть так же и вспомогательные отделения (гараж, пищеблок, приёмный покой, прачечная). Здесь могут быть такие должности, как: уборщицы служебных помещений; прачки; сантехники; дезинфекторы; электрики; повара; водители и другие.

Организационная структура ЦРБ Шумихинского муниципального района относится к линейно-функциональному типу. Следовательно, ее основными достоинствами являются стабильность, высокий уровень специализации, ведущий к росту квалификации и экономия на управленческих расходах. Соответственно, к недостаткам следует отнести высокую централизацию управления, негибкость системы, затрудненность движения информации и разобщенные интересы подразделений. По мнению сотрудников ЦРБ Шумихинского муниципального района, все это присутствует в системе управления учреждением. Однако, учитывая современный уровень развития здравоохранения, консерватизм медицины и менталитет медицинских работников, линейно-функциональный тип организационной структуры ЦРБ Шумихинского муниципального района, даже при выявленных недостатках, является наиболее приемлемым для обеспечения эффективной деятельности в современных условиях.