Разработка кадровой политики учреждения здравоохранения на примере Шумихинской ЦРБ

Таким образом, в настоящее время организационная структура ЦРБ Шумихинского муниципального района в основном соответствует целям учреждения, его основным видам деятельности, а также функциям, закрепленным в его Уставе.

Для выявление тенденции развития в том, числе и системы управления персоналом ЦРБ Шумихинского муниципального района на рынке медицинских услуг проведем SWOT - анализ.

SWOT-анализ - один из методов стратегического анализа факторов среды, который может использоваться как самостоятельный аналитический инструмент, либо в сочетании с другими методами для разработки альтернативных вариантов стратегии развития учреждения здравоохранения.

SWOT-анализ позволяет рассмотреть факторы внутренней и внешней среды во взаимосвязи и оценить влияние каждого из них на жизнедеятельность учреждения здравоохранения и на его стратегические решения.

Результаты проведенного SWOT - анализа для ЦРБ Шумихинского муниципального района проиллюстрированы на рис. 5.

Внутренняя среда МУЗ ГКП № 5
Сильные стороны - низкий уровень конкуренции - продолжительное время существования (известность, закрепление в сознании потребителей); - сложившийся имидж высокопрофес-сионального медицинского учреждения; -возможность обслуживания потребителей с низкими доходами.	Слабые стороны - низкая материально-вещественная база; - низкая управляемость в связи с масштабом; - нерыночный менталитет управленческих кадров; - ограниченное финансирование; - по сравнению с хорошо развитыми частными медицинскими учреждениями, менее комфортные условия как стационарного, так и амбулаторного обслуживания; - по сравнению с частными медицинскими учреждениями, более низкая скорость реагирования на изменения; - недостаточная укомплектованность кадрами вследствие низкого уровня заработной платы.
Внешняя среда МУЗ ГКП № 5
Угрозы - снижения государственного финансирования; - конкуренция со стороны частных медицинских учреждений; - негативные изменения законодательства; - кадровый дефицит.	Возможности - государственное финансирования крупных инвестиционных проектов; - развитие государственных национальных проектов; - благоприятные изменения законодательства.

Рис. 5- SWOT-анализ ЦРБ Шумихинского муниципального района

Как видно, анализируемое учреждение обладает как сильными, так слабыми сторонами. Среди сильных сторон его внутренней среды наибольшее значение имеет продолжительность деятельности и практически отсутствие конкурентов - в районе действует всего 4 частных медицинских учреждения (не считая стоматологических). Это позволяет ЦРБ Шумихинского муниципального района воспользоваться возможностями внешней среды в связи с реализацией национальных проектов и участия в крупных государственных инвестиционных проектах.

В то же время, полноценное участие в таких проектах требует хорошо организованной, отвечающей современным требованиям системы управления. Учитывая, что в настоящее время система управления ЦРБ Шумихинского муниципального района является слабой стороной внутренней среды учреждения, важнейшей стратегической задачей его развития следует назвать совершенствование управления.

Этот вывод подтверждается и анализом возможных угроз со стороны внешней среды, прежде всего, снижением государственного финансирования и дефицитом кадров. Нивелирование этой угрозы требует развития внебюджетного финансирования учреждения, необходимым условием которого также является современная система управления и умение работать в рыночных условиях.

Таким образом, проведенный SWOT-анализ позволяет констатировать актуальность и практическую необходимость решения проблемы совершенствования управления ЦРБ Шумихинского муниципального района.

В связи с этим рассмотрим этот вопрос более подробно. Во главе всего персонала и больницы в целом стоит главный врач. У него в подчинении находятся заведующие различными отделениями, у заведующих отделениями в подчинении находятся врачи, медицинские сёстры и санитарки данного отделения. Главный врач учреждения:

- действует от имени учреждения, представляет его интересы,

- издает приказы о назначении на должности работников, об ихпереводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагаетдисциплинарные взыскания;

рассматривает текущие и перспективные планы работ;

обеспечивает выполнение планов деятельности учреждения;

определяет организационную структуру;

обеспечивает выполнение законодательных актов;

распоряжается имуществом в пределах, установленных Уставом и действующим законодательством;

утверждает штатное расписание;

заключает договоры и совершает иные сделки от имени учреждения;

утверждает договорные тарифы на услуги и продукцию;

- организует бухгалтерский учет и отчетность и др.

Заместитель главного врача по медицинской части:

руководит профилактическими, лечебно-диагностическими и реабилитационными мероприятиями;

организует внедрение и применение в практике работы отделений и кабинетов современных методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации;

проводит оценку качества и эффективности профилактических, лечебно-диагностических мероприятий;

проводит анализ заболеваемости, прикрепленного населения, обеспечивает разработку и реализацию мероприятий по ее снижению;

обеспечивает контроль за осуществлением медицинской деятельности подразделений.

Заместитель главного врача по АХЧ решает вопросы, непосредственно относящиеся к деятельности всего учреждения. В его компетенцию входят вопросы обеспечения хозяйственной деятельности, строительства и ремонта.

К администрации относится главный бухгалтер, который обеспечивает организацию бухгалтерского учета и контроль за рациональным экономическим использованием всех финансовых средств, сохранностью собственностью, активным воздействием на повышение эффективности хозяйственной деятельности.

Главная медицинская сестра координирует и контролирует работу среднего медицинского персонала.

Каждое подразделение учреждения действует на основе Положений об отделах, которые разработаны на основе стандартов по качеству, а каждый работник на основе должностных инструкций.

В Положении указаны общие положения, основные задачи, функции, организационная структура подразделения, взаимосвязь с другими подразделениями, ответственность и др.

Таким образом, организационная структура персонала больницы основана на соблюдении единоначалия, линейного построения отделений и распределения функций управления между ними. Системы управления персоналом в организационной структуре не просматривается, отсутствует как Отдел кадров, так даже и должности специалиста по управлению персоналом штатным расписанием не предусмотрено.

2.2 Анализ структуры персонала ЦРБ Шумихинского муниципального района

Рассмотрим структуру персонала ЦРБ Шумихинского муниципального района. Общая штатная численность персонала на 01.01.2010 составляет 475 человек, в то время как согласно штатному расписанию ЦРБ - 511 человек

Так как в целом по больнице недостающее число занимаемых должностей составляет 11 (36 человек), можно говорить о превышении норм обслуживания в расчете на число пациентов установленных штатными нормативами. Превышение этих норм также свидетельствует о снижении качества услуг, предоставляемых больницей пациентам района.

Хотелось бы отметить чрезвычайно неблагоприятное влияние на работу персонала такого фактора, как уровень укомплектованности штатов.

Рассмотрим также половозрастную характеристику персонала ЦРБ Шумихинского района.

В настоящее время в больнице существенно преобладает персонал женского пола - 327 человек и только 148 - мужчины (рис. 6).

Структура персонала по возрасту представлена в таблице 2, чтобы оценить тенденции рассмотрим ее за три года.

Таблица 2. Возрастная структура работников ООО «Уралвторцентр»

Возраст	20-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	50-60 лет
Численность 2009	88	182	168	37
Численность 2008	91	179	168	37
Численность 2007	94	179	166	36

То есть, преобладает персонал от 30 до 50 лет, при этом процентная доля персонала после 40 составляет более 50%, а доля молодежи - менее 20%, что свидетельствует о необходимости формирования в ЦРБ Шумихинского района кадровой политики направленной на омоложение персонала. Необходимость такой политики сегодня абсолютно объективна, так как высока мобильность технологий, требующая постоянного самообразования, освоения все новых и новых знаний.

При подборе сотрудников на вакантные должности руководство ЦРБ Шумихинского муниципального района старается предъявлять требования к опыту работы и образованию. Однако в условиях недостатка квалифицированных кадров в районе приходиться иногда «закрывать» вакансии обратившимися кандидатами. Различают три фазы медицинского образования: базовое медицинское образование, последипломное медицинское образование, непрерывное профессиональное развитие (НПР).

Мотивация врачей к непрерывному профессиональному развитию определяется:

- профессиональным желанием;

- обязательством почитать требования общества и времени;

- потребностью сохранять удовлетворенность трудом;

- вопросами стоимости обучения и отрыва обучаемого от контингента пациентов.

Общий уровень образования сотрудников ЦРБ в динамике трех лет представлен в таблице 3.

Таблица 3 Уровень образования работников ЦРБ Шумихинского муниципального района

Образование	НПР	Последипломное мед. образование	Базовое мед. образование
Количество 2009	64	189	222
Количество 2008	67	182	226
Количество 2007	67	181	227

По итогам таблицы необходимо отметить, что, несмотря на то что доля специалистов имеющих только базовое мед.образование составляет более 50%, процент этот год от года снижается.

Показателем стабильности рабочей силы и преданности работников предприятия является показатель продолжительности работы (стаж). Данные по ЦРБ Шумихинский муниципальный район представлены в табл. 4.

Таблица 4 Продолжительность работы в ЦРБ Шумихинский муниципальный район

Стаж	До 5 лет	5 - 10 лет	10-15 лет	15-25 лет	более 25 лет
Количество 2009	69	97	148	126	35
Количество 2008	69	98	147	126	35
Количество 2007	73	94	147	128	33

То есть на сегодняшний день средняя продолжительности работы сотрудников в ЦРБ Шумихинский муниципальный район составляет более 10 лет, в этом заключается как плюс, так и минус.

Достоинство этого, хорошо слаженный коллектив, единообразие мышления сотрудников, а также опыт. Недостатком является стагнация развития персонала, не происходит необходимого уровня обновления персонала с новыми идеями, подходами и знаниями.

Низкий уровень укомплектованности и существующая система организации труда предполагают повышение уровня совместительства, а также повышение интенсивности и напряженности труда в целях выполнения больницей своих функций в полном объеме.

Уровень использования трудовых ресурсов можно охарактеризовать повышением уровня загруженности работников (при том уже не молодых людей), ростом уровня обслуживания как показателя производительности труда, а также превышением некоторых норм труда, в частности, норм обслуживания. К сожалению, данные показатели не позволяют оценить реальный уровень интенсификации труда и качества обслуживания населения. Однако необходимо отметить, что при неукомллектованности штатов невозможным становится обеспечение уровня производительности труда, достаточного для выполнения больницей своих функций, и высокого уровня качества лечения одновременно, достижение этих задач требует повышения показателя укомплектованности и квалификации штатов, а также проведения комплексных и активных мероприятий по повышению интенсивности и качества труда работников больницы.

Таким образом, анализ структуры персонала ЦРБ Шумихинский муниципальный район позволил сделать следующие выводы. Штат в ЦРБ Шумихинского района в настоящее время не укомплектован в полном объеме, что приводит к увеличению нагрузки на персонал.

Почти 70% сотрудников старше 40 лет, имеют только базовое медицинское образование, за последние три года обновления персонала не происходило, отсутствует приток свежих кадров.

Все это свидетельствует о необходимости разработки и внедрения мероприятий по формированию эффективной структуру персонала в Центрально районной больнице Шумихинского муниципального района.

2.3 Анализ типа и направлений кадровой политики

Анализ типа кадровой политики ЦРБ Шумихинского муниципального района целесообразно проводить анализируя степень осознания тех правил норм, которые руководство учреждения использует в управлении сотрудниками ЦРБ, а также кадровых процедурах, направленных на формирование оценки и прогноза количественных показателей и качественных характеристик персонала.

В начале рассмотрим, какие формально закрепленных элементы кадровой политики ЦРБ Шумихинского района присутствуют в настоящее время. Из документов, регулирующих проблемы управления персоналом в ЦРБ утверждено руководством и действует только «Правила трудового распорядка ЦРБ Шумихинского района», которые регулируют исключительно вопросы заключения и расторжения трудового договора, организацию рабочего времени и времени отдыха, оставляя без внимания такие вопросы, как оценка работы, адаптация, аттестация, персонала.

Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, информация о кадрах имеется на уровне информационной справке о персонале, без соответствующего анализа кадровых проблем и особенно причин их возникновения. Работа же которая проводится в рамках перечисленных направлений кадровой политики ЦРБ Шумихинского района формально неопределенна, то есть, нет четко и документально установленных сроков, форм и методов проведения мероприятий в рамках данных направлений.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у учреждения. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в учреждении, обладающем скорее молодым персоналом, чем ЦРБ Шумихинского района, имеющем очень хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

В настоящее время работу кадровой системы ЦРБ Шумихинского района характеризуют следующие показатели, которые можно сгруппировать по основным направлениям кадровой работы:

1. В области отбора и расстановки кадров:

Большое количество сотрудников старшего и предпенсионного возраста.

Сотрудники больницы не решаются принимать решения самостоятельно.

2. В области оценки:

Системы повышения квалификации не существует, управление кадрами осуществляется по модели продвижения специалистов по должности.

Формально продвижение по службе должно проводиться на основе учета деловых качеств и служебного соответствия, однако наделе такая оценка не осуществляется.

Аттестация сотрудников не проводится нерегулярно и ее правила формально не установлены.

3. В области политики вознаграждения:

Основным компонентом системы мотивации сотрудников ЦРБ Шумихинского муниципального района является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения -- равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности. Денежное вознаграждение ЦРБ Шумихинского муниципального района состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части - премии, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всего отделения.

Должностной оклад зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год. Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде ежемесячной надбавки к окладу для всех сотрудников.

Поощрения, имеющие место в учреждении:

благодарности, почётные грамоты;

денежные вознаграждения;

Обычно поощрения в ЦРБ Шумихинского муниципального района объявляются:

за добросовестный долголетний труд;

к юбилейным дням рождениям;

за участие в каких-либо конкурсах ("Лучшая медсестра" и тому подобное);

за победу в спортивных соревнованиях за честь больницы;

на день медицинского работника.

Наказания:

лишение рабочего КТУ (полностью или частично);

выговор (возможно с занесением в личное дело);

считать рабочий день прогулом;

увольнение.

Наказания происходят при следующих обстоятельствах:

за опоздания (постоянные и не значительные или однократное, но значительное);

за выход на работу в нетрезвом состоянии;

за самовольное оставление места работы;

за халатность на рабочем посту;

за грубость.

В 2009 году в связи с нехваткой персонала произошло увеличение средней продолжительности рабочего дня. Необходимо отметить, что увеличение средней продолжительности рабочего дня врачебного персонала стало результатом изменения структуры как но признаку профессии и специальности, так и по условиям труда врачей. Что же касается составляющих факторов увеличения среднечасового, обслуживания, то на данном уровне аналитической информации невозможно выяснить, стало ли это увеличение результатом интенсификации труда или следствием ухудшения качественных характеристик труда врачебного персонала.

Кроме того, можно выделить следующие недостатки системы вознаграждения в ЦРБ Шумихинсокого района:

Размер оплаты труда не зависит от индекса цен.

В основе системы заработной платы лежит «возрастная» ставка (с учетом выслуги лет) и надбавка за исполнение обязанностей руководителя (должности руководителя).

Размер бонуса определяется результатами деятельности, однако интервал его колебаний составляет только 5%.

Практически отсутствуют нематериальные стимулы.

Низкая инициативность сотрудников.

Существует сильное недовольство системой мотивации кадров.

планирование потребности организации в персонале;

4. В области обучения и развития:

Незнание сотрудниками основных целей и миссии организации и нежелание непосредственного руководства доводить эти цели до сотрудников.

Таким образом, очевидно, в настоящее время в учреждении отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, работа с персоналом сводится к ликвидации негативных последствий, руководство больницы осведомлено о персонале на уровне информационной справки, анализ же кадровой ситуации в организации отсутствует полностью. Все это свидетельствует о том, что в ЦРБ Шумихинского района сформировалась пассивная кадровая политика, часть направлений кадровой политики в ЦРБ не сформированы, остальные сформированы, но не в полном объеме.

2.4 Анализ показателей результативности и эффективности реализации действующей кадровой политики

Проанализируем показатели результативности действующей кадровой политики ЦРБ Шумихинского района на первом этапе по следующим разделам: потребность в персонале, структура персонала, рабочее время, движение персонала, расходы на персонал.

1. Потребность в персонале:

Численность персонала рассчитаем по формуле (1):

475/511*100=92,9%

2. Структура занятости:

Доля мед. персонала рассчитаем по формуле (2):

362/475*100=76,2%,

Долю женщин рассчитаем по формуле (3):

327/475*100=68,8%

Долю молодёжи рассчитаем по формуле (4):

88/475=18,5%

Долю сотрудников старше 40 лет рассчитаем по формуле (5):

205/475*100=43,2%

Доля сотрудников, имеющих только базовое медицинское образование рассчитаем по формуле (6):

222/475*100=46,7%.

3. Рабочее время

Номинальное рабочее время одного сотрудника в год: 2016 часов в год

Среднее фактически отработанное рабочее время по данным бухгалтерии за 2009 год: 2258 часа в год.

Коэффициент фактического рабочего времени рассчитаем по формуле (7):

2258/2016=112,0%

Коэффициент заболеваемости рассчитаем по формуле (9):

56/475*100=11,7%

4. Движение персонала

Коэффициент приёма кадров рассчитаем по формуле (11):

5/475*100=1,1%

Коэффициент выбытия кадров рассчитаем по формуле (12):

3/475*100=0,6%

Таким образом, необходимо отметить, что результаты рассчитанных показателей свидетельствуют о неэффективной кадровой политики: большая часть персонала лица женского пола, имеющие только базовое медицинское образование, кадры практически не обновляются, нагрузка на персонал высокая, что приводит к росту заболеваемости персонала.

Также в рамках оценки кадровой политики в ЦРБ Шумихинского района был проведен опрос сотрудников на предмет их удовлетворенности системой управления персоналом ЦРБ Шумихинского района.

Цель опроса: выявит степень удовлетворенности работников ЦРБ Шумихинского района трудом, вознаграждением и социальными отношениями.

Результаты опроса рассмотрим более подробно. На вопрос: «СРАВЕДЛИВА ЛИ ОЦЕНКА И ОПЛАТА ВАШЕГО ТРУДА?» 80% ответило что несправедливо, и только 5% считают систему оценки и оплаты труда справедливой.

Распределение ответов на вопрос «2. БЛАГОПРИЯТНЫ ЛИ УСЛОВИЯ ТРУДА НА ВАШЕМ РАБОЧЕМ МЕСТЕ?» представлено на рисунке 7.



Рис. 7. Распределение ответов на вопрос: «Благоприятны ли условия труда на Вашем рабочем месте?»

Распределение ответов на вопрос «3. ДОСТАТОЧНЫ ЛИ СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ ВАМ ЦРБ Шумихинского района (ПИТАНИЕ, ТРАНСПОРТНЫЕ РАСХОДЫ, ПУТЕВКИ И Т.Д.)?» представлено на рисунке 8.

Рис.8. - Распределение ответов на вопрос «3. ДОСТАТОЧНЫ ЛИ СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ ВАМ ЦРБ Шумихинского района (ПИТАНИЕ, ТРАНСПОРТНЫЕ РАСХОДЫ, ПУТЕВКИ И Т.Д.)?»

Более 65% (179 сотрудников) отметили, что их не устраивает, либо не совсем устраивает система оплаты труда в ЦРБ Шумихинского района.

Распределение ответов на вопрос «5. ВИДИТЕ ЛИ ВЫ ПРЯМУЮ СВЯЗЬ МЕЖДУ КОЛИЧЕСТВОМ И КАЧЕСТВОМ ВАШЕГО ТРУДА И СУММОЙ ЗАРПЛАТЫ?» представлены на рисунке 9.



Рис. 9 - Распределение ответов на вопрос: «Видите ли Вы прямую связь между количеством и качеством Вашего труда и суммой зарплаты?»

О ежемесячных результатах работы ЦРБ Шумихинского района знает только 24 опрошенных, по структуре это представители администрации ЦРБ и линейные руководители. Рядовые медицинские работники такой информацией не обладают.

Среди видов морального поощрения наиболее часто применялись похвала, признание и одобрение со стороны руководства и почетные грамоты (рис. 10).

Рис. 10. Моральное поощрение сотрудников ЦРБ Шумихинского муниципального района

Почти 82% ответили, что их не удовлетворяют условия труда, чуть меньше 67% не удовлетворяет организация труда, однако тоже достаточно большой процент. Возможности повышения квалификации удовлетворяют только 27% сотрудников.

Распределение ответов на вопрос «11. ЧТО, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, ХАРАКТЕРИЗУЕТ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В ВАШЕМ КОЛЛЕКТИВЕ?» представлено на рисунке 11.

Рис. 11. - Характеристика взаимоотношений в коллективе ЦРБ Шумихинского района

В большей части в ЦРБ сотрудников удерживает привязанность к профессии, организации и боязнь остаться без работы (рис. 12).

Рис. 12 - Факторы, удерживающие сотрудников в ЦРБ Шумихинского района

Таким образом, анализ результатов реализации кадровой политики свидетельствует о ее неэффективности, показатели не соответствуют нормам, а уровень удовлетворенности сотрудников кадровой политикой крайне низкий, положительным моментом является только достаточно высокий уровень морального климата между сотрудниками.

Заключение

Алгоритм разработки кадровой политики предприятия(АРХИВ: Журнал «Справочник по управлению персоналом», номер 2-2002: подписаться на журнал) 04 Янв, 2003 г. - 12:17 (просмотров 7908)

Кузнецова Н.В., магистр прикладной психологии, начальник отдела диагностики и оценки персонала УДО “Школа бизнеса - Корпорация Центр”, г. Москва

Управленцы-практики наверняка задают себе вопрос: “Как и каким образом мы должны осуществлять разработку кадровой политики? Набор кадровых мероприятий в организации является кадровой политикой или нет? Что я, конкретный специалист по персоналу, должен делать, когда руководство организации ставит передо мной задачу разработки кадровой политики?”

Кадровая политика только тогда является действенной, когда она обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием.

Остановимся более подробно на этом утверждении. Именно в нем содержится ответ на вопрос, что же такое кадровая политика и каким образом можно осуществить процедуру ее разработки в организации.

Так как кадровая политика является частью общей стратегии развития фирмы, начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией предприятия. Если говорить о последовательности этапов, она должна быть следующей:

1. Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития организации.

2. Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.

3. Интеграция полученных результатов.

Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

Еще раз подчеркнем, что на всех этапах разработки кадровых мероприятий определяющими факторами должны быть:

цели предприятия, на достижение которых ориентирована общая стратегия;

ресурсы, которыми реально располагает предприятие для реализации заявленных целей.

Остановимся более подробно на организационных моментах работы группы, которая будет заниматься формированием кадровой политики предприятия.

В состав группы экспертов рекомендуется включать следующие лица:

руководитель (собственник) предприятия;

его заместители по производству, финансам, маркетингу, сбыту, персоналу и т. д.;

специалист по разработке стратегических планов организации (им может быть как сотрудник фирмы, так и приглашенный консультант);

эксперты по разным направлениям производственной деятельности (ведущие специалисты предприятия);

очень желательно введение психолога в группу экспертов. В его задачу входит налаживание конструктивной групповой работы. Одновременно психолог может быть ассистентом сотрудника, непосредственно занимающегося стратегией (п. 3).

Состав группы может меняться. Так как весь процесс предполагает последовательность шагов, целесообразно для каждого шага формировать свою экспертную группу, оставляя неизменным ядро (руководители высшего звена управления и специалисты по ведению процесса).

Для лучшей организации группового процесса рекомендуется закрепить за экспертами следующие роли.

Координатор группового процесса. Эта роль принадлежит специалисту по ведению процесса. В его задачу входит подготовка (методическая, информационная и техническая) заседаний группы; ведение их в соответствии с заявленной методикой; соблюдение регламента работы группы. Для обеспечения методической поддержки группового процесса разработки стратегии организации специалист данного профиля должен обладать знаниями и навыками ведения подобных процессов, т. е. быть специалистом по процедуре разработки стратегических решений.

Помощник координатора группового процесса. Эта роль может выполняться специалистом-психологом. В его задачу входит ведение функционального протокола группы, подготовка документации к защите плана кадровых мероприятий на совете директоров, обеспечение конструктивной групповой работы.

Эксперты по работе с персоналом. Эти роли закрепляются за прочими участниками группы. В их задачу входит анализ системы управления человеческими ресурсами, анализ существующей кадровой политики; разработка плана кадровых мероприятий, экспертная оценка их значимости, расчет показателей результативности их выполнения. На этапе внедрения кадровой политики - поддержка реализации разработанных кадровых мероприятий.

Так как в работе принимают участие сотрудники, не являющиеся специалистами по вопросам управления персоналом, представляется целесообразным с самого начала дать им информацию о принятых в управлении диагностических моделях стратегии развития организации, которые предполагают определенные действия специалистов по управлению персоналом и выдвигают специфические требования к работникам.

Для организации процесса необходимо подготовить:

1. Материалы, которые дают информацию экспертам для принятия решений:

бизнес-план организации;

организационная структура;

информация о поставщиках и потребителях;

информация о технологическом процессе;

результаты работы предприятия;

информация о людях (положение об оплате труда, штатное расписание, должностные инструкции, паспорта рабочих мест, личностные спецификации и т. д.).

2. Раздаточные материалы, которые будут заполняться экспертами в процессе подготовки решений. 3. Листы ватмана, карандаши, ручки, фломастеры. Желательны проектор и экран.4. В распоряжении специалиста по ведению процесса должен быть компьютер для обработки всех полученных на заседаниях группы материалов.

Одной из наиболее известных и простых в употреблении моделей является “диагностическая модель Иванцевича”. Информация о типах стратегии развития фирмы, требуемых характеристиках работника, а также о том, какими должны быть действия администрации по реализации кадровых мероприятий, приводится в табл. 1.

Таблица 1. Практика управления персоналом и стратегия фирмы*

Приведенную в таблице информацию используйте как справочную, определяя тип стратегии, реализуемой на вашем предприятии. Возможна комбинация различных типов стратегий в рамках одного предприятия.

Перед тем как приступить к подробному описанию каждого этапа работы, опишем последовательность шагов в разработке кадровой политики предприятия:1. Выбор типа стратегии, осуществляемой на предприятии. Анализ ресурсов предприятия, необходимых для реализации кадровой политики.2. Выявление направлений кадровой работы, наиболее значимых для достижения целей предприятия. 3. Разработка кадровых мероприятий организации на оперативном уровне.4. Критическая групповая оценка наличия ресурсов для реализации каждого кадрового мероприятия.5. Определение необходимых временных и финансовых затрат для реализации каждого кадрового мероприятия.6. Разработка критериев оценки выполнения запланированных кадровых мероприятий.7. Сведение результатов разработки в итоговую таблицу “План кадровых мероприятий”. Завершение подготовительного этапа разработки кадровой политики предприятия.

Методика выбора кадровой политики и проведения соответствующих оперативных изменений проиллюстрирована на реальном примере московского предприятия среднего размера с общей численностью производственного и управленческого персонала около 500 человек. Предприятие является производственно-научным комплексом, осуществляет производство изделий микроэлектроники, одновременно занимаясь научными исследованиями.

Комплексное описание целей предприятия

1. Обеспечение стабильного производственного процесса для основного производства с вводом новых производственных мощностей (окончание монтажа нового цеха).

2. Увеличение качества выпускаемой продукции с внедрением международной системы качества серии ИСО - 9000.

3. Повышение контроля за расходом производственных ресурсов.

4. Поиск новых потребителей производимой продукции, организация маркетинга с выходом на международный рынок.

5. Работа по поднятию престижа, рейтинга, улучшению имиджа предприятия. Аттестация предприятия, участие в тендерах, реклама.

ШАГ 1

С помощью “диагностической модели Иванцевича” выбираем тип кадровой стратегии, который наиболее полно соответствует общему состоянию организации.

В результате проведенной группой экспертной оценки было определено, что на предприятии реализуется “стратегия динамического роста с учетом предпринимательской стратегии - в плане быстрого осуществления ближайших мер и стратегии прибыльности - в плане сохранения существующего уровня прибылей”. Текст взят из функционального протокола. То есть на предприятии на 80% реализуется стратегия динамического роста, на 10% предпринимательская и на 10% стратегия прибыльности.

Так как вторым значимым критерием разработки кадровой политики предприятия является наличие ресурсов, обеспечивающих реализацию приоритетных целей, необходимо провести анализ имеющихся на предприятии ресурсов и определить, какая часть из них может быть направлена на реализацию мероприятий, к которым приступает группа. В связи с конфиденциальностью и большим объемом информации в рамках статьи представляется возможным указать только ранговую оценку наличия необходимых ресурсов, которая была определена в результате работы группы экспертов.

Итоговые ранги получены в результате оценки фактической информации, представленной работникам предприятия.

Типы и значимость потребляемых ресурсов (10 - max, 1 - min значимость)

Потребляемые ресурсы

Наличие данного типа ресурсов в вашей организации

Финансовые

9

Материальные

5

Энергетические

5

Информационные

7

Людские

5

ШАГ 2

Проводим сопоставление целей организации с функциями управления персоналом (УП).

Функции УП:

отбор и расстановка служащих;

вознаграждения (зарплата и премии);

оценка;

развитие (повышение квалификации);

планирование продвижения по службе.

В результате сопоставления определяем, какие функции УП обеспечивают реализацию каждой конкретной цели.

С помощью экспертной оценки были выделены те направления кадровой работы, которые в наибольшей степени, с точки зрения экспертов, обеспечивают реализацию приоритетных целей организации (cм. табл. 2).

Таблица 2. Функции управления персоналом

ШАГ 3

Разработка кадровых мероприятий на оперативном уровне. Осуществляется путем детального раскрытия каждой функции УП применительно к конкретным целям организации. На этапе такой детальной проработки используйте механизм “мозгового штурма”. В результате генерации идей должно появиться порядка 20 предложений.

Результаты “мозгового штурма” (пример)

1. Отбор и расстановка кадров:1.1. Заключение договоров с вузами, техникумами, училищами.1.2. Использование средств массовой информации.1.3. Использование банка данных уволенных специалистов.1.4. Разработка программ конкурсного отбора.2. Переработка систем и форм оплаты труда (по конечному результату).3. Разработка программы по аттестации предприятия и сотрудников.4. Организация переобучения персонала на основании аттестационной оценки с учетом их дальнейшего распределения в службы предприятия.5. Разработка плана мероприятий по работе с молодыми специалистами.6. Создание резерва руководящих кадров (включая линейный персонал).7. Создание молодежного КБ из состава молодых специалистов.8. Разработка перспективного плана социального развития предприятия.9. Разработка мероприятий по усилению безопасности предприятия и укреплению трудовой дисциплины (проводить анализ трудовой дисциплины на Днях дисциплины).10. Создание в составе отдела кадров группы по подготовке и переподготовке рабочих кадров.

ШАГ 4

Оценка кадровых мероприятий с помощью матрицы “важности - обеспеченности ресурсами”. Так как на этапе генерации идей (шаг 3) критическая оценка была запрещена, необходим дополнительный критический взгляд на предложенные мероприятия перед включением их в план действий. Каждый участник самостоятельно и молча оценивает важность и оснащенность ресурсами предложенного на предыдущем этапе мероприятия с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.

Мероприятия, обозначенные цифрами на шаге 3, размещаются на полях матрицы. По тем позициям, которые не совпадают у разных экспертов (имеют наибольший разброс на графике), необходимо провести дальнейшее обсуждение; получить дополнительную информацию и представить согласованную картину.

Рис. Матрица “Важности-определенности”

После того как выделены важные и обеспеченные ресурсами мероприятия, осуществляется процесс ранжирования значимых мероприятий.

Это происходит следующим образом: из предложенных к рассмотрению мероприятий выделяется самое значимое - ему присваивается максимальный ранг (7), из оставшихся выделяется наименее значимое - ему присваивается минимальный ранг (1). Далее процесс повторяется. Каждый эксперт рассматривает одновременно не более семи мероприятий. Ранги и голоса суммируются по каждому мероприятию, и в итоге формируется список проранжированных мероприятий.

Мероприятия, которые не вошли в область значимых, не исключаются из рассмотрения, просто работа с ними переносится на более поздние сроки. Например, по мероприятию 1.2 - Использование средств массовой информации - после проведения маркетингового исследования было принято решение о размещении бесплатных объявлений о имеющихся рабочих местах в средствах массовой информации (региональные газеты).

ШАГ 5

Проработка кадровых мероприятий с точки зрения затраты временных и финансовых ресурсов. Перечень проранжированных мероприятий с распределением временных и финансовых ресурсов приводится в табл. 3.

Таблица 3. Ранжирование кадровых мероприятий

ШАГ 6

Для реализации функций контроля и коррекции выполнения запланированных кадровых мероприятий необходимо разработать критерии результативности работы.

Перечень возможных показателей результативности**

1. Оценивается производительность - отношение количества продукции к количеству затрат.2. Заранее оговоренный результат сопоставляется с фактически полученным - действенность.3. Сопоставляется и обсуждается экономичность работы - фактическое потребление ресурсов сравнивается с предполагавшимся их расходованием.4. Оценивается качество выполненной работы.5. Оцениваются новшества, введенные работниками в отношении продукта или процесса, если это имеет важное значение.6. Оценивается удовлетворенность работника организацией, работой, обязанностями и т. п.

Для запланированных кадровых мероприятий были разработаны следующие показатели результативности (на примере одного из показателей) (см. табл. 4).

Таблица 4. Показатели результативности мероприятия

ШАГ 7

На этом этапе осуществляется сведение полученных результатов в итоговую таблицу “План кадровых мероприятий” (на примере одного из показателей) (см. табл. 5).

Таблица 5. План кадровых мероприятий

После того как определены все необходимые ресурсы, намечены сроки начала и окончания работ и назначен ответственный исполнитель, возможна детальная доработка мероприятия с работниками, которые будут напрямую принимать в нем участие.

Хочется обратить внимание на это положение. Необходимо осуществить процесс передачи разработанных мероприятий с уровня руководителей высшего звена управления на уровень руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Именно это обеспечивает приверженность сотрудников разработанной программе действий.

Такой подход в практике управления носит название “партисипативного” и обеспечивает высокий уровень проработки информации группой.

Бесспорным плюсом группового подхода является высокое качество принимаемых управленческих решений, но он требует больших временных затрат. Если время для осуществления разработки кадровой политики ограничено, можно использовать приведенный выше алгоритм разработки, применяя “коллегиальный” подход к решению поставленной задачи. В этом случае руководитель сообщает о задаче соответствующим подчиненным, выясняет их мнения и предложения, не объединяя их в группу. Затем полученные мнения интегрируются.

На этом этапе можно считать, что разработка кадровой политики предприятия завершена и начинается внедрение ее в жизнь.

Конечно, для того, чтобы разработанный план кадровых мероприятий превратился в политику организации, т. е. являлся руководством к действию необходимы контроль и анализ того, как реализуются разработанные мероприятия, нужно осуществлять оперативную корректировку.

Можно утверждать, что, если этап разработки и планирования был тщательно проработан, корректирующие усилия будут минимальными.

Глоссарий"Мозговой штурм"“Партисипативный стиль управления”

Библиографический список

Бродский. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. - 2006. - N 9.

Костин Л.А. Совершенствование квалификации управленческих кадров // Экономические науки. - 19 91. - N 5. - С. 44-47.

Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. - 2000. - 300 с.

Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.А. Еремина. - М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 1998.

Размещено на Allbest.ru