Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В нашей стране одно из самых важных направлений программы реформ, является перестройка систем управления предприятиями. Особое значение эта проблема имеет на уровне тех предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. По сравнению с той системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются новые функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления. Предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные в условиях рынка. Это требует значительного расширения сферы управления, увеличения объёма и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Также возросла и ответственность за качество и своевременность принятия тех или иных решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно- технический прогресс становится в мощное орудие управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы.

В связи с этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде предъявляет высокие требования к профессиональности управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

В связи с этим тема данной курсовой работы является актуальной. Цель контрольной работы - рассмотреть и изучить механизмы менеджмента и проанализировать эффективность управления на современном этапе.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность понятия и признаков менеджмента;

2. Изучить функции менеджмента

3. Рассмотреть основные принципы управления

4. Сделать выводы на основе изученного.

Объектом исследования является управленческая деятельность в целом. Предметом исследования является принципы, функции менеджмента. В качестве объекта управления мы рассмотрим сеть продуктовых магазинов ООО «Успех».

Теоретической основой явились труды Акулова В.Б., Рудакова М.Н (понятие и сущность управленческой деятельности), Орлова А.И. (сущность понятия и признаки менеджмента), Кох но П.А.и Микрюкова В.А.(понятие, классификация и содержание основных и конкретных функций управления), Роя О.М.. (содержание принципов и функций менеджмента), Непомнящего Е.Г (сущность эффективного управления) и др.

Методологической основой явились труды отечественных и зарубежных исследователей. Таких как: Головин Н.И (эффективное управление), Дафт Р.Л.. (управленческая деятельность на практике), Маниловский Р.Г.( разработка процесса управленческой деятельности), Козырев и др.

Глава 1. Теоретические аспекты механизмов менеджмента и эффективности управления

Механизмы менеджмента - совокупность, сцепление средств и методов управления, определяющие возможность целенаправленного движения, функционирования и развития системы. Структура механизмов управления многослойна. В его состав могут быть включены многие совокупности. Прежде всего это организационные структуры по уровням управления. Сюда относятся централизованное управление экономической средой и субъектами хозяйствования (макроуровень), а также управление в рамках основного звена хозяйственной системы (микроуровень).

К механизмам управления относятся комплексы методов управления с преобладанием административных или экономических средств, а также правовые нормы, с помощью которых общество использует экономические законы с учетом реально складывающейся обстановки.

Механизмы управления обеспечивает реализацию таких функций, как прогнозирование и планирование, организация и координация, учет и контроль, мотивация и стимулирование. Соответственно выделяются такие частные виды, как механизмы планирования, организации, контроля, мотивационный механизм и др. Имеются механизмы внутреннего и внешнего управления.

Эффективно действующий механизм управления людьми не только способствует росту экономики, но и позволяет ставить новые задачи перед политическим механизмом.

1.1 Понятие и признаки менеджмента

Менеджмент - это особый вид управленческой деятельности производственно-хозяйственной организации, в процессе которой в рыночных условиях формируются цели, и обеспечивается их реализация путем использования присущих менеджменту средств и методов воздействия на персонал. Менеджмент как управленческая деятельность имеет социально-экономическую природу, объектом управления выступают люди, занятые в совместной производственно-хозяйственной деятельности, а субъектом управления менеджеры и работники специальных управленческих профессий.

В таблице 1 приведены определяющие признаки, обусловленные сущностью менеджмента как социально-экономического управления.

Рассмотрим подробнее основные признаки менеджмента. Особенность менеджмента как типа управленческих отношений между людьми обусловлена сущностью рыночных отношений в экономике.

Как известно рыночные отношения основываются на процессах купли-продажи продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя, на правовой основе и приоритетности горизонтальных управленческих отношений между субъектами. Управление экономическими процессами обуславливает приоритет экономического аспекта и управленческой деятельности и используемых средств и методов управления.

Зарождение менеджмента связано с объективным характером развития рыночных экономических процессов, когда уровень производительных сил и производственных отношений обусловили выделение управленческих отношений и обособление управленческой деятельности, специализирующейся на выполнение функций управления людьми: организации, мотивации, контроля, координации их деятельности.

Таблица 1. Определяющие признаки менеджмента

№ п/п	Особенности менеджмента	Условия, обеспечивающие функционирование менеджмента
1.	Менеджмент как неотъемлемая часть рыночной экономики, обусловливает его интернациональный характер.	Выявление закономерностей и тенденций экономических процессов в мировой и национальной экономиках.
2.	Менеджменту принадлежит интеграционная роль в развитии экономики и общества, что обуславливает наличие национальных черт, и его исторический характер.	Потенциал страны: научный, производственный, ресурсный; уровень развития экономики и общества; национальная культура, традиции исторический опыт.
3.	Социально-экономическая сущность менеджмента как трудовой деятельности менеджера по управлению людьми, обуславливающая его человеческий характер.	Использование формальных и неформальных методов и коммуникаций, широкий спектр мотиваций с преобладанием экономических и социально-психологических интересов.
4.	Использование в управленческой деятельности средств и методов управления адекватных рыночным условиям: альтернативности, конкурентности, риску, что обуславливает их динамичность, предпринимательский характер.	Мониторинг параметров внешней и внутренней среды, диагностика и сценарии управляющей и управляемой деятельности, системный и комплексный подходы к формированию систем и процессов принятия решений.
5.	Взаимодействие теории и искусства управления в практической деятельности менеджеров, что обуславливает научный подход и творческий характер менеджмента.	Развитие принципов, методов, процессов принятия решений и их адаптация к конкретным ситуациям; учет факторов риска; ответственность и страхование.
6.	Инновационность менеджмента, как следствие технологического и информационного прогресса в экономике и в общественном развитии.	Настроенность, как качество менеджеров, на нововведения и поиск новых возможностей; формирование эффективных систем инновационного менеджмента.
7.	Ориентация всей деятельности на конечные результаты, что обуславливает приоритетность свойств менеджмента: результативности, эффективности, качества, конкурентоспособности, управляемости.	Использование методов диагностики, количественного и качественного анализа, экспертного прогнозирования, социологических исследований; обоснованность управленческих решений, разработка и выбор критериев оценки менеджмента.

Объективность развития экономических и управленческих процессов позволяет трактовать менеджмент как интернациональное явление. История социально-экономического развития разных стран и характер использования экономической теории, тенденции прогресса и культура общества, вызвали к жизни концепции и модели менеджмента, отражающие национальные особенности. Например, своеобразие и особенности имеют системы японского, американского, немецкого и российского менеджмента.

При этом следует различать теорию и методологию менеджмента как особую область знаний или науку менеджмента, где многие черты интернациональны, и практическую деятельность, в которой решаемые проблемы, используемые средства и методы управления обусловлены в большей степени национальными особенностям развития экономики и ситуационными факторами. №

Концепции менеджмента как науки и как практической деятельности тесно взаимосвязано. Как известно, наука есть обобщение, осмысление практической деятельности, выявление её объективных закономерностей, тенденций, принципов, разработка на научной основе правил, норм и рекомендаций для использования менеджерами в их деятельности. Исторически развивающиеся научные концепции менеджмента находили распространение в странах сходных по уровню экономического развития, естественно с привязкой к национальным особенностям и способствовали зарождению новых концепций. Так, например, американская теория научного управления В. Тейлора конца 19 в. нашла в начале 20 века широкое использование в Европе и способствовала возникновению французской теории административного управления А. Файоля, немецкой бюрократической теории М. Вебера, российской организационной теории А. Богданова.

Каждая из названной теорий получила широкое распространение в мире, отдельные положения этих теорий до сих пор используются, адаптируются к новым социально-экономическим условиям.

Органическое единство теории и практики менеджмента проявляется также в том, что каждая теория имеет методологические результаты исследований. Прежде всего это относится к принципам управления вырабатываемым как обобщение практики и реализуемых в практической деятельности для обеспечения ее объективности, обоснованности и результативности. Так административная теория А. Файоля обосновывает 14 принципов, обеспечивающих производительную работу аппарата управления в организациях.

Немецкий социолог Макс Вебер в начале века сформулировал концепцию бюрократии как модель, идеал, к достижению которого нужно стремиться.

Характеристики нормативной модели М. Вебера:

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролирует вышестоящий и подчиняется ему;

Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность отдельных задач;

Дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Принципиальная черта и особенность менеджмента как типа управления производственно-хозяйственными организациями в рыночной экономике заключается в его человеческом характере.

Менеджмент - трудовая деятельность менеджера и его аппарата по выработке средств и методов воздействия на персонал и его производственную деятельность, чтобы эта деятельность была адекватна управляемой ситуации и приводила к качественному и эффективному процессу развития.

Человеческий ресурс рассматривается в менеджменте как главный и приоритетный потенциал.

Эту особенность управления отметила в начале века Мэри Паркер Фоллет в определении менеджмента как «обеспечения выполнения работы с помощью других лиц». В процессе развития менеджмента сущность управления получила трактовку «воздействие» на людей для согласования и упорядочения их действий в совместном труде посредством мотивации поведения.

С позиций выявления особенностей и методологических принципов исследования менеджмента ключевым положением может стать трактовка категории «менеджмент» как трудовой деятельности и как системы отношений, реализуемых в процессе этой деятельности.

Назначение менеджмента как трудовой деятельности - выработка и реализация управляющих воздействий на коллективы людей, обеспечивающих их взаимодействие в достижении конкретных целей. Поэтому менеджмент, по сути, рассматривается как управляющее воздействие и взаимодействие. Объектом воздействий являются человек и его трудовая деятельность (непосредственно производственная и управленческая). Воздействие на человека и коллектив изменяет характер взаимодействия между элементами трудовой деятельности, что влияет на характер и результат деятельности.

1.2 Функции менеджмента

Функции и принципы управления являются неотъемлемой частью механизмов управления. Они являются фундаментом для понимания сущности и эффективности управленческой деятельности. Не зная функций и принципов управления, мы не сможем грамотно руководить предприятием.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельность. Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.1).№

Рис.1. Поле управления

Если вспомнить модель производственного процесса, то последнюю схему можно расширить до трехмерной (рис.2).



Рис. 2. Объем управления

Классическое разграничение функций и принципов управления на предприятии, разработанное одним из основоположников научного менеджмента А. Файолем, прошло проверку временем (с 1923 г.). Все новомодные теории управления, касающиеся этого вопроса, ничего лучше не смогли предложить. На практике именно классификация управленческих функций по Файолю остается в своей основе без изменений.

1.3 Принципы управления

менеджмент рыночный персонал управленческий

Наука управления имеет в своей основе ряд принципов. Понятие принцип (лат principium -основа, начало) чаще всего используется в двух значениях: 1) основное, исходное положение какой либо теории, учения; основное правило деятельности; 2) внутренне убеждение, взгляд на вещи, определяющие норму поведения.

Принципы управления - это правила, которыми руководствуются или должны руководствоваться субъекты управления в определенных условиях социально-экономического развития. Они определяют требования к системе, процессу и механизму управления. С развитием общества изменяются и принципы управления.

В научной и учебной литературе нет единой классификации принципов управления. Для изучения и совершенствования системы управления важное значение имеют принципы управления, сформулированные А. Файолем. К ним относятся:

1. Разделение труда. Это необходимо для выполнения большей по объему и лучшей по качеству работы.

2. Полномочия и ответственность. Делегирование полномочий каждому работающему, ответственность за выполнение работы.

3. Дисциплина. Она предполагает соблюдение достигнутых между работниками и руководством соглашений. Нарушение достигнутых соглашений ведет к санкциям.

4. Единоначалие. Получение приказа и отчет только перед одним непосредственным начальником.

5. Единство действий. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами фирмы или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свой труд.

8. Централизация. Достижение лучших результатов при правильном соотношении между централизацией (сосредоточением управления в одном месте, в одних руках) и децентрализацией (передачей прав, функций и ответственности с верхних уровней управления на нижние).

9. Скалярная цепь. Передача распоряжений и осуществление коммуникаций между уровнями иерархии как непрерывная цепь команд (“цепь начальников”).

10. Порядок. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.

11. Справедливость. Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи.

12. Стабильность персонала. Установка работников на лояльность организации и долгосрочную службу. Высокая текучесть кадров снижает эффективность работы организации. При этом следует учитывать, что посредственный работник, как правило, держится за место, в то время как талантливый - нередко склонен к перемене мест работы.

13. Инициатива. Поощрение работающих к выработке независимых суждений и действий в границах их полномочий и работ.

14. Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и организации (“в единении - сила”).

При этом А. Файоль считал, что число принципов управления не ограниченно.

Большое внимание разработке принципов управления уделялось в СССР. Среди них в первую очередь выделялись следующие принципы: демократического централизма, единоначалия и коллегиальности, единства политического и хозяйственного руководства, сочетания отраслевого и территориального управления, планового ведения хозяйства, материального и морального стимулирования, научности управления и др.

Заслуживает внимания подход В. И. Кнорринга к пониманию сути принципов управления.

На его взгляд, принципы управления универсальны, т. е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом - официальным (производственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым). В. И. Кнорринг выделяет следующие принципы управления:

1. Принцип правовой защищенности управленческого решения. Этот принцип требует от руководителя знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия их действующим нормативно-правовым актам.

2. Принцип оптимизации управления. Оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы.

3. Принцип делегирования полномочий. Передача руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

4. Принцип соответствия. Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя.

5. Принцип автоматического замещения отсутствующего. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.

6. Принцип первого руководителя. При организации выполнения важного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем.

7. Принцип одноразового ввода информации. Один раз введенная в память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач.

8. Принцип новых задач. Применение современных систем математического программирования и технических средств обработки информации позволяет решать и накапливать принципиально новые производственные и научные задачи.

9. Принцип повышения квалификации. Данный принцип требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, независимо от занимаемой должности.

10. Принцип “монтера Мечникова”. Любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (включая при необходимости и финансовые документы) или материально.

11. Принцип цели. Каждое действие должно иметь ясную и определенную цель.

Принципы управления нельзя считать абсолютной истиной. Их следует рассматривать прежде всего как инструмент, позволяющий влиять на сложный мир взаимоотношений между людьми. Принципы управления подсказывают субъекту управления как разумнее воздействовать на управляемую систему в конкретной ситуации и какую реакцию, скорее всего, следует ожидать на управляющее воздействие. Но следует также помнить и то, что управленческие отношения сложнее самих правильных принципов и требуют творческого начала от субъектов управления.

1.4 Анализ эффективности управления

Анализ эффективности управления компанией - задача, с которой консультанты сталкиваются в самых различных ситуациях. До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования («управленческий аудит»). Другой распространенный случай - принятие решений о прямых инвестициях.

Большинство профессиональных инвесторов (и в первую очередь венчурные инвестиционные фонды) прежде чем профинансировать какой-либо проект, проводят т.н. проверку «должной добросовестности» (due diligence) компании-реципиента, а поместив средства в предприятие, тщательно следят за эффективностью их использования.

Кроме того, в последнее время все чаще анализ эффективности систем управления оказывается востребованным в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур. В случае, когда речь идет об унификации систем управления в компаниях, входящих в холдинг, крайне важно определить какую модель управления принять в качестве базовой. Очевидное решение состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем управления в каждой из компаний и взять за основу наиболее эффективную, «подгоняя» под нее остальные. Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и при операциях слияния/поглощения. Принимая решение о слиянии или поглощении, необходимо помнить, что возможные различия в системах управления объединяемых компаний, могут существенно повлиять на стоимость сделки за счет издержек, связанных с проведением организационной перестройки.

В экономической литературе, как известно, при определении уровня результативности управленческой деятельности на предприятии (организации) общепризнанно применяется показатель эффективности, а не производительности труда. Это является следствием специфики труда управленцев, т.е. управленческий персонал, в отличие от производственных работников, воздействует на предмет материального производства и влияет на эффективность производства не непосредственно, а опосредованно, через деятельность других работников. Следующая причина заключается в трудности нормирования управленческой деятельности, которая возникает из-за многономенклатурности, специфичности, непредсказуемости как самих результатов, так и сроков их получения. Однако, мы не можем согласиться с утверждением Попова Г.X., что для оценки результатов управленческой деятельности можно применять только одну категорию и «такой категорией должна быть эффективность». Мы считаем, что для оценки эффективности управленческого труда применимы понятия как «эффективность», так и «производительность» труда. Но применение понятия «производительность труда» в данном случае требует выполнения некоторых условий, основным из которых является качественная определенность результатов труда. №

Категория производительности может быть использована для характеристики успешности труда управленческого персонала. А принцип определения успешности труда одинаков при расчете как производительности, так и эффективности труда, т.е. он состоит в соотнесении результатов с затратами труда.

Различия заключаются лишь в масштабе и содержании конкретных показателей затрат и результатов труда. Поэтому показатель производительности труда применим для оценки успешности деятельности тех групп управленческого персонала, результаты труда которых определены, количественно измеримы и не нуждаются в дополнительной качественной оценке.

Так, например, производительность труда конструкторов можно измерить количеством разработанных одинаковых по сложности чертежей; технологов- трудоемкостью проектирования технологического процесса, экономистов- количеством переработанной и выдаваемой информации и т.д. На практике это необходимо для организации системы нормирования и материального стимулирования управленческой деятельности.

Но здесь следует учитывать относительность и условность такого рода производительности в ее промежуточной и идеальной форме, постоянно соотносить с фактической эффективностью управленческих решений и разработок, с той эффективностью, которую можно определить лишь при осуществлении управленческого решения в процессе совокупного труда. Однако, в настоящее время прямая оценка эффективности управленческой деятельности затруднена в связи с недостаточной разработанностью многих вопросов в данной области как в теоретическом, так и в практическом плане.

В первую очередь сложность проведения оценки эффективности управленческой деятельности заключается в том, что очень трудно выделить трудовой вклад управленческого персонала из результатов работы предприятия, которые являются следствием деятельности всего производственного коллектива, а также воздействия ряда внешних, по отношению к предприятию, условий и факторов. Вследствие всего этого, изучив экономическую литературу по данному вопросу, можно выделить несколько предлагаемых различными авторами подходов к оценке эффективности труда управленцев.

Анализ экономической литературы показал, что одни экономисты предлагают оценивать эффективность управленческой деятельности по результатам аттестации управленцев, другие- с определением загрузки и численности персонала и т.д. Вследствие этого для оценки эффективности управленческой деятельности разными авторами предлагаются различные показатели. Всех авторов, касающихся данного вопроса в своих работах, условно можно объединить в три группы.

Сторонники первой группы предлагают проводить оценку эффективности труда управленцев на основе одного обобщающего показателя. В качестве такого показателя авторы данного направления предлагают использовать величину реализованной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 руб. затрат по содержанию аппарата управления; степень выполнения управленческим персоналом нормированных производственных заданий; выработку на одного работающего; затраченные усилия (по затратам времени).

Вторая группа авторов предлагает использовать систему показателей для оценки эффективности управленческой деятельности:

а) размер прибыли, приходящийся на одного управленца, эффективность использования рабочего времени; размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы;

б) выполнение планового задания; качество выполняемых работ.

Суть третьего подхода состоит в оценке эффективности труда управленцев по единому интегральному показателю, который рассчитывается на основе нескольких частных показателей. Моисеев Г.В., Ремесник Л.Д., Ильина Г.А. предлагают рассчитывать такой показатель на основе ряда коэффициентов, характеризующих выполнение производственного нормированного задания, качество работы и т.д. Плаксин В.М. и Хремли Т.Н рекомендуют нахождение комплексного показателя эффективности труда, который определяется как интегральная величина уровней использования предметов труда, средств труда на стадиях управления.

Несмотря на такое большое и разнообразное количество предлагаемых показателей и методов оценки эффективности управленческой деятельности, все они, на наш взгляд, не в полной мере отражают эффективность труда управленцев.

Одни из них в большей степени направлены на отражение затрат труда, другие результатов труда. В связи с этим мы присоединяемся к мнению тех авторов, которые предлагают следующий подход к оценке эффективности управленческой деятельности.

Эффективность труда управленческого персонала прежде всего определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев и показателями, характеризующими социально-экономические результаты их труда. К определяющим факторам относятся основные элементы производственного процесса без взаимодействия которых невозможно получение определенного результата, а именно: личные, вещественные и организационные. К личным факторам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее функционирование. Но как известно, труд управленцев характеризуется богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей сипы, необходимо учитывать и творческую активность управленцев.

А в качестве условий необходимых для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характеризующим эффективность управленческой деятельности является ее социально - экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятельности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие системы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, которые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и показателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности.

Оценка эффективности управления

Понятие «эффективность управления», также как и «качество управления», не получило пока четкого определения и толкования ни в научной литературе, ни в практике управления Любопытно, что в учебной и научной литературе наблюдается смешение и отождествление этих близких по смыслу, но все же различающихся по содержанию понятий Отдельные авторы сводят эффективность управления к эффективному руководству, понимаемую как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников действовать, трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей Но такое определение эффективности носит чисто качественный характер и применительно лишь к частному случаю управления в виде руководства производственным коллективом.

В отечественной и зарубежной научной литературе по менеджменту предпринимается попытка разделения, различия понятий «результативность управления» и «эффективность управления». Результативность управления понимается при этом как его целевая направленность на создание нужных, полезных вещей, способных удовлетворять определенные потребности, обеспечить достижение конечных результатов, адекватных поставленным целям управления. В подобной трактовке понятие «результативность управления» ничем не отличается, практически совпадает с понятием «качество управления». Качество управления, понимаемое как его результативность, характеризуется результатом, эффектом, достигаемым субъектом управления благодаря его воздействию на объект управления.

Несколько иной смысл вкладывается в понятие «эффективность управления», что связано, прежде всего, с неадекватностью терминов «эффект» и «эффективность». Эффект -- это итог, результат деятельности, тогда как эффективность характеризуется отношением эффекта к затратам ресурсов, обусловившим, обеспечившим получение эффекта, достижение результата. Иначе говоря, эффективность - это эффект, приходящийся на единицу затрат ресурсов, израсходованных в целях получения достигнутого результата. Если отождествить эффект управления с его качеством, результативностью, а затраты -- с расходами на управление, то мы приходим к следующей логической формуле эффективности управления:

Эффективность управления = эффект / затраты = результативность / расходы на управление

Коэффициент эффективности организационной структуры управления рассчитывается следующим образом:

Кэ = Рп / Зу

Где Рп - конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу - затраты на управление заработной платы.

В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч. П) на численность промышленно- производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу = Эс / Эп = (Ау / Д) / (Ич.п. / Ст)

Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель Кэ.ф. у:

Кэ.ф. у = 1-(Qу / Lч.п.)/(Fт / Еоф)

Где Кэ.ф. у - эффективность управления; Qу - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч. п. - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fт - фондовооруженность, стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего; Еоф - фондоотдача.

Чтобы использовать формулу эффективности управления для расчетов, надо знать или уметь определять количественные значения величин, находящихся в числителе и знаменателе формулы.

Если исходить из того, что результативность (качество) управления есть уровень удовлетворения потребностей, достигаемый в результате управления социально-экономическими объектами, процессами в масштабе страны, региона или даже отдельного предприятия, то приходится сталкиваться с проблемой огромного разнообразия удовлетворяемых социальных и производственно-экономических потребностей, не сводимых к единому измерителю, уровню. Недаром же количество показателей качества управления составляет несколько десятков. Можно, конечно, прибегнуть к типичному для экономической науки приему, когда используются универсальные измерители в виде стоимостных показателей в денежном измерении. Например, считать, что результативность управления выражается в масштабе страны величиной производимого за определенный период валового национального продукта, в масштабе региона -- величиной валового регионального продукта, а в масштабе предприятия -- величиной прибыли. Или считать результативностью положительное приращение этих показателей (если таковое имеет место) в результате управления.

Но даже решив подобным образом, с учетом довольно грубых допущений проблему исчисления результата управления, мы тут же сталкиваемся с не менее сложной проблемой отнесения этого результата на счет определенного субъекта или вида управления В управлении участвует множество органов, масса людей, принимается огромное разнообразие управленческих решений в виде законов, указов, постановлений, программ, планов, проектов, бюджетов, налогов, пошлин, нормативов, процентных ставок и ряда других управляющих воздействий. На чью же долю отнести полученный результат, эффект? Ведь его практически невозможно разделить по отдельным субъектам управления и управляющим воздействиям, подобно тому, как невозможно установить, из каких конкретно водоемов и в какой доле испарилась вода, которая выпала на определенную территорию в виде дождя. Остается считать достигнутый эффект общим результатом и, соответственно, суммировать все затраты на управление в знаменателе, выразив их в едином денежном измерении, что само по себе представляет проблему.

Но и это еще не все. Неправомерно считать результаты управляемых экономических процессов итогом только управленческой деятельности. Ведь эти результаты получены благодаря экономической, производственной деятельности, а не только управлению. Некоторые люди даже считают, что управление вообще не создает экономический продукт (об этом уже пришлось упоминать во второй главе книги). И хотя подобный взгляд неправомерен, очевидно, что основная часть экономического продукта создается производителями, а не управленцами. Но тогда неправомерно сравнивать экономический результат всего хозяйствования, всей экономики с затратами только на управление хозяйством, экономической деятельностью. Возникает обоснованное желание поставить в знаменатель логической формулы эффективности затраты на осуществление всей экономической деятельности, а не только управления.

Также, эффективность управления (Э) рассчитывается по следующей формуле:

Э = (П - Р) / 100 %,

где П -- доходы предприятия за один месяц;

Р -- расходы и различные издержки предприятия за один месяц.

Эта формула похожа на экономическую формулу определения чистой прибыли. Мы ее можем применить, так как главная цель любого предприятия - это получение прибыли, а получение прибыли невозможно без эффективного аппарата управления на предприятии.

Применяются и другие более частные подходы к определению эффективности процессов управления и путей ее повышения. Как указывалось выше, главным ресурсом управления служит труд работников сферы управления экономикой, называемой управленческим трудом. Существует и даже используется понятие производительности управленческого труда как одного из показателей эффективности управления. Информационная производительность управленческого труда определяется количеством управленческой информации требуемого качества и назначения или количеством управленческой документации, производимой работником за определенное время. В то же время применяется и показатель производительности труда управленцев, исчисляемый как экономический эффект, достигаемый в результате деятельности определенного органа управления.

Проблема определения, количественного измерения эффективности управления остается предметом исследования науки управления.

Глава 2. Механизмы менеджмента и эффективность управления ООО «Успех»

2.1 Характеристика организации

Полное и сокращенное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Успех», ООО «Успех».

Почтовый и юридический адрес предприятия: Россия, Челябинская область, г. Челябинск, Пр. Комсомольский, д.74.

Организационно-правовая форма деятельности: Общество с Ограниченной Ответственностью. Так как компания является обществом с ограниченной ответственностью, это означает, что Уставной фонд разделен на паи, ответственность по обязательствам организации принимается в пределах величины пая.

ООО «Успех» - сеть продуктовых магазинов «Проспект», «Макфа». Основное направление деятельности - розничная торговля продуктами питания, промтоварами повседневного спроса. В настоящее время компания состоит из 6 магазинов «Проспект» и 23 магазинов «Макфа». Последние в ближайшее время будут переведены в формат «Проспекта». Магазины «Проспект» отличает более широкий ассортимент товаров, более совершенное торговое оборудование, увеличенный штат работников с увеличенной заработной платой, в магазинах проведен косметический ремонт.

Численность персонала составляет 1160 человек.

Миссия компании:

Мы - команда единомышленников и профессионалов.

Мы несем ответственность за свою работу перед клиентами, коллегами, партнерами.

Мы - люди дела, мы ставим четкие цели и всегда достигаем их.

Мы доброжелательны, честны и открыты в отношениях друг с другом, помогаем и проявляем заботу друг о друге.

Основа нашей культуры - постоянное стремление к совершенствованию.

Видение:

К 2015 году мы планируем открыть магазины «Проспект» в каждом микрорайоне г. Челябинска и Копейска, ежедневно улучшая качество и расширяя ассортимент продаваемых товаров. Клиентоориентированные и мобильные специалисты, стремятся работать в нашей сплоченной команде, зная, что мы - совершенствующаяся компания и блестящая карьерная ступень.

Стратегические цели компании:

1. Выход на междугородний рынок;

2. Увеличение числа клиентов в среднем на 28-30 человек в неделю за период с 1.04.09 - 1.04.10 и, следовательно, увеличение прибыли;

3. Совершенствование торгового оборудования, полностью удовлетворяющего потребности и желания клиентов;

4. Повышение лояльности клиентов и привлечение новых сегментов рынка;

5. Увеличение прибыли в 2009 году по сравнению с 2008 на 15%;

6. Привлечение новых партнеров;

7. Увеличение удовлетворенности персонала организации.

Основные рынки сбыта продукции: продуктовые магазины «Проспект» находятся почти в каждом районе г. Челябинска (пять магазинов на проспекте Победы, 137, улице Мамина, 15, улице Салютной, 27, Хохрякова, 21 и Кузнецова, 12). В ближайшем будущем под новым брендом появится большее количество супермаркетов. А магазины «Макфа» расположены во всех густонаселенных районах города.

Проанализируем организационную структуру организации, чтобы выявить ее слабые места, которые влияют на деятельность компании. Организационная структура ООО «Успех» представлена в приложении 1.

Вывод: ООО «Успех» имеет линейно-функциональную структуру, т. е. при сохранении принципа единоначалия данная структура обеспечивает разделение функций управления путем создания функциональных подразделений. Каждый исполнитель подчиняется одному руководителю, но подготовка и реализация управленческих решений осуществляется подразделениями.

Описываемая структура обладает рядом достоинств и недостатков. Положительными сторонами данной структуры являются:

§ высокая управляемость;

§ мотивация возможностями продвижения в иерархии;

§ концентрация ресурсов для решения типовых задач;

§ безопасность внутреннего общения;

§ высокая специализация в рамках отделов;

§ гибкость управления.

Недостатками данной структуры являются:

§ удлиненные коммуникации, низкая оперативность изменений;

§ ограниченность масштабов управляемой деятельности;

§ неясность приоритетов;

§ конкуренция отделов;

§ повышение вероятности дублирования функций и искажения информации.

2.2 Эффективность системы управления

Проанализируем динамику по основным финансовым показателям за 3 года: коэффициент ликвидности, оборачиваемости активов, рентабельности.

Коэффициент ликвидности - коэффициент, характеризующий платежеспособность фирмы, ее потенциальную возможность возвращать полученные взаймы средства. Численно определяется в виде соотношения отдельных частей актива и пассива баланса.

- 2006 г.(1)

- 2006 г.(2)

- 2007 г.(3)

Коэффициент ликвидности за последние три года значительно уменьшился.

Показатели эффективности деятельности и деловой активности представим в виде таблицы (табл. 1).

Таблица 1. Показатель эффективности деятельности и деловой активности компании

Показатели	2006	2007	2008
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	3,3	3,5	3,6
Средний срок погашения дебиторской задолженности, дни	101,39	101,39	101,39
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	3,5	3,4	2,32
Средний срок погашения кредиторской задолженности, дни	151,4	154	157,33
Коэффициент средней оборачиваемости запасов	12,6	11,7	9,36
Среднее число дней запаса, дни	51	45	39
Коэффициент оборачиваемости чистого оборотного капитала	25,1	22,7	20,7
Коэффициент использования активов	0,96	0,95	0,93
Среднее число дней оборачиваемости активов, дни	403	399	392

Компании необходимо повысить оборачиваемость активов предприятия. Кроме того, желательно понизить оборачиваемость срока погашения кредиторской задолженности.

Рентабельность деятельности компании отражает эффективность деятельности предприятия. Показывает сколько балансовой прибыли (БП) или чистой прибыли (ЧП) приходится на единицу реализованной продукции.

Рентабельность деятельности предприятия определяется по формуле (4):

Рд = (4)

Где Пч - чистая прибыль

В - выручка

Рд₀ = =21% - 2006 г.

Рд₀ = =17% - 2007 г.

Рд₁ = =15% - 2008 г.

Рентабельность деятельности ООО «Успех» за рассматриваемый период понизилась, что говорит об отрицательной тенденции и характеризует понижение эффективности работы предприятия.

Таким образом, по всем показателям компания «Успех» снизила свою эффективность.

Для улучшения финансовых результатов компания «Успех» предлагается осуществить следующие мероприятия:

1) Стремиться увеличить объем сбыта продукции, так как это позволяет оптимизировать издержки и снизить цену на товары, что повышает ее конкурентоспособность;

2) Предприятию следует увеличить запас финансовой прочности по цене, поскольку это позволит проводить более разнообразную маркетинговую политику и увеличит страховой запас от риска снижения цены на рынке;

3) Поддерживать ликвидность предприятия, следя за балансом расходов и доходов в каждом конкретном промежутке времени, поскольку их разрыв способен привести к ухудшению ритмичности работы предприятия и в худшем случае к остановке работы, что резко ухудшает конечные результаты деятельности.

Финансовое планирование в компании «Успех» - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

В компании финансовый план составляет заместитель директора совместно с главным бухгалтером. Они учитывают особенности процесса продаж, фактор сезонности спроса, а также общее финансовое состояние предприятия.

Далее финансовый план рассматривается директором, после чего он корректируется в соответствии с дополнениями всех участников его создания и утверждается директором. После этого он имеет форму приказа и подлежит обязательному выполнению (конечно в определенных рамках, т.е. определяются максимальные и минимальные суммы покупок и расходования денежных средств).

Финансовый план «Успех» заключается в том, что он:

I. Содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;

II. Дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

III. Служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов (это значение внесено в соответствии с возможностью расширения либо деятельности, либо с диверсификацией производства, для чего потребуются дополнительные инвестиции).

Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля деятельности предприятия. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

2.3 Степень автоматизации организации

В ООО «Успех» существует автоматизированная информационная система управления предприятием. В автоматизированной информационной системе появляется возможность целостно и комплексно представить все, что происходит с организацией, поскольку все экономические факторы и ресурсы отображаются в единой информационной форме в виде данных.

Общая схема информационной системы компании представлена на следующем рисунке (рис. 1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Схема информационной системы компании

Корпоративную информационную систему компании рассматривают как некоторую совокупность частных решений и компонентов их реализации, в числе которых:

- единая база хранения информации;

- совокупность прикладных систем, созданных разными фирмами и по разным технологиям.

Информационная система компании:

- позволяет накапливать определенный опыт и знания, обобщать их в виде формализованных процедур и алгоритмов решения;

- постоянно совершенствуется и развивается;

- быстро адаптируется к изменениям внешней среды и новым потребностям организации.

Итак, информационная система управления предприятием ООО «Успех» - это операционная среда, которая способна предоставить менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию о всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа. Другими словами, информационная система управления предприятием - это система, несущая в себе описание полного рыночного цикла - от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия