Разработка стратегии дифференциации

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГАОУ ВПО

«Северо-Восточный федеральный университет им. М.К. Аммосова»

Финансово-экономический институт

Кафедра экономики и управления производством

РАЗРБОТКА СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Зав. Кафедрой Руководитель

Чиряева Н.Г., к. э. н., доцент

Якутск 2012

РЕЦЕНЗИЯ

На выпускную квалификационную работу студента ФЭИ СВФУ специальности «Менеджмент организации» Сахарова Владимира Владимировича, выполненную на тему: «Разработка стратегии дифференциации» на примере МПЦ «Русь».

Выпускная квалификационная работа Сахарова В.В. выполнена на актуальную тему, поскольку перед предприятием встала проблема выбора стратегии развития. Автор безупречно справился с поставленной задачей и им была разработана подходящая стратегия развития, что несомненно заслуживает особого внимания.

Сахаровым В. В. обработано большое количество научного материала, на высоком теоретическом и методологическом уровне проведено исследование основных проблем предприятия; анализ и расчёты. Материал в выпускной квалификационной работе логически структурирован, написан научным стилем изложения. Объем выпускной квалификационной работы составляет 72 страницы, среди которых 7 приложений.

В первой главе автором проведен достаточно подробный и квалифицированный анализ теоретических разработки и реализации стратегии предприятия. Детально раскрыты понятие, основные аспекты и методы построения. Определены цели и методика анализа финансовых результатов применённой стратегии.

Во второй главе работы выявлены сильные и слабые стороны предприятия, произведена оценка конкурентоспособности действующего и проектируемого цехов, также произведён анализ внешнего окружения. Автором ВКР представлена краткая технико-экономическая характеристика МПЦ «Русь».

В третьей главе представлен глубокий анализ финансовых результатов деятельности, анализ формирования прибыли предприятия, анализ рентабельности предлагаемого проекта. Разработанная стратегия полностью отвечает поставленным целям и задачам.

Автор выпускной квалификационной работы показал отличную способность формулировать собственную точку зрения по рассматриваемой проблеме. Сформулированные в работе выводы достаточно обоснованы и могут быть использованы в практической деятельности.

Существенных недостатков в дипломной работе не выявлено.

Выпускная квалификационная работа Сахарова В.В. выполнена полностью в соответствии с предъявляемыми требованиями, рекомендована к защите и заслуживает оценки «отлично».

Оглавление

Введение

Глава 1. Основы разработки стратегии дифференциации

1.1 Стратегия дифференциации

1.2 Стратегические методы анализа предприятия

1.3 Оценка эффективности разработанной стратегии

Глава 2. Анализ предприятия

2.1 Внутренний анализ

2.1.1 Краткая характеристика

2.1.2 SWOT анализ предприятия

2.1.3 Ключевые факторы успеха

2.2 Внешний анализ

2.2.1 Анализ по М. Портеру

2.2.2 PEST анализ

2.3 Анализ рынка сбыта продукта стратегии дифференциации

Глава 3. Проект создания цеха по производству сырокопчёной колбасы

3.1 Характеристика проекта

3.2 Финансово-хозяйственный план проекта

3.3 Оценка эффективности проекта

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления деятельности, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого.[12, стр. 252]

Таким образом, стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями. Главной проблемой для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема конкурентоспособности и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по разному, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления. Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.[19, стр.7]

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Исходя из этого определяется и актуальность выбранной темы, определение и разработка конкурентной стратегии для реального предприятия, а конкретно для ИП Алексеенко МПЦ «Русь».

Предметом исследования данной работы является разработка конкурентной стратегии, методом исследования данной работы является наблюдение и анализ ситуации развития, объектом исследования данной работы является конкретное предприятие ИП Алексеенко МПЦ «Русь»., по которому и проводилось исследование.

Целью данной работы является разработка рыночной стратегии и экономического обоснования её эффективности. При исследовании ставились следующие задачи:

анализ внешней и внутренней среды, изучение основных технико-экономических показателей, характеризующих состояние предприятия в рыночных условиях.

оценка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз.

определение миссии и целей предприятия.

разработка и оценка конкурентной стратегии ориентированной на развитие фирмы на основе анализа внешней и внутренней среды.

В процессе исследования были использованы учебные пособия Гуркова И.Б., Арутюновой Д.В., Портера М.; периодические издания: «Маркетинг в России и за рубежом», «Эксперт», «Российский журнал менеджмента».

Глава 1. Основы разработки стратегии дифференциации

1.1 Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара (услуги) в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании.[50, стр. 51]

Успешная дифференциация разрешает фирме:

установить повышенную цену на товар (услугу);

увеличить объем продаж (так как большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);

завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (так как некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, если покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, или если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.[18, стр. 58]

Дифференциация - это не что-то искусственно созданное или придуманное в маркетинговом или рекламном отделах, как и не ограниченное лишь необходимостью достижения всеохватывающего качества и сервиса. Возможность успешной дифференциации существует в выполняемых действиях по всей отраслевой цепочке ценностей:

Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании (Mc Donalds предъявляет очень жесткие требования к приготовлению картофеля-фри, поэтому существуют четкие спецификации к закупаемому у поставщиков картофелю).

Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы конечного использования и применения товара, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей, быть более часто первыми на рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную переработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды.

Производственный процесс, ориентированный на исследования и разработки, позволяет производителям использовать более совершенные технологии, охраняющие природу, улучшать качество продукции, ее возможности и привлекательность.

Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать экономичность использования, делать все, чтобы конечный потребитель был заинтересован в появлении такого товара.

Обеспечение отгрузок и действия по распределению продукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции.

Действия по обслуживанию клиентов, проведения маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре, больше учебных материалов для конечных пользователей, лучшие условия продажи, быстрое выполнение заказа, более частые контакты с клиентом и, наконец, обеспечение того, что удобно покупателю. [31, стр. 124]

Менеджерам необходимо полностью понимать источники дифференциации и те действия, которые приведут к уникальности изделия, чтобы придать звучание стратегии дифференциации и развить различные подходы к дифференциации.

Компания может или дифференцировать свой продукт, или предлагать продукт, похожий на продукт конкурентов. Дифференциация может проходить по физическим атрибутам, уровню обслуживания, персоналу, месту нахождения или имиджу.

Дифференциация по физическим атрибутам

Классические отреставрированные гостиницы, такие как Sheraton Palace в Сан-Франциско, Palmer House в Чикаго, Waldorf Astoria в Нью-Йорке отличаются великолепием своего прошлого. Вся атмосфера их архитектуры и убранства предлагают то, что гостиницы-новостройки не могут скопировать.

Дифференциация по типу обслуживания

Некоторые компании стараются отличаться по типу обслуживания. Например, некоторые турфирмы, чтобы расширить спрос в непопулярное время разрабатывают дополнительные услуги для привлечения отдыхающих в этот период.

Дифференциация по персоналу

Компании могут достичь большего конкурентного преимущества, нанимая и обучая лучших служащих, чем конкуренты. Так, например, некоторые супермаркеты ввели в штатное расписание должность «приветствующего покупателей» - человека, который первым здоровается с посетителями при входе, помогает найти требуемые товары и делает небольшие подарки детям.

Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора сотрудников, вступающих в контакт с клиентами, и хорошее профессиональное обучение. Эти сотрудники должны быть компетентными и иметь требуемые навыки и знания. Они должны быть вежливыми, приветливыми, и почтительными. Они должны стараться понять клиентов, общаться с ними ясно и доходчиво и немедленно реагировать на их проблемы.

Дифференциация по местонахождению

В гостиничной и туристской индустрии сильным конкурентным преимуществом может оказаться местонахождение отеля. Например, гостиницы с видом на Невский проспект имеют конкурентное преимущество перед гостиницами, расположенными неподалеку и не имеющими такого вида. Также заполняемость гостиниц, мотелей, расположенных рядом с трассой выше, чем у гостиниц, расположенных через квартал от дороги. Туристские фирмы, находящиеся в общественно популярных местах, в центре города имеют большую популярность, нежели фирмы, находящиеся на окраинах города или в нелюдных и неудобных для достижения местах. Гостиничным и туристическим фирмам следует искать выгоды, вытекающие из их местонахождения, и пользоваться ими, чтобы выделиться среди конкурентов на своем рынке.

Дифференциация по имиджу

Во-первых важно провести различие между индивидуальностью и имиджем. Индивидуальность включает направления, которые компания планирует использовать для того, чтобы выделится из общей массы конкурентов или позиционировать свой товар. Имидж-это восприятие компании или ее товаров обществом. Компания работает над своей индивидуальностью или позиционированием товаров для того, чтобы воздействовать на формирование имиджа.[33, стр. 102]

Эффективный имидж оказывает огромное влияние на восприятие продукта потребителем. Во-первых, он несет в себе исключительное послание, которое лежит в основе предложений потребителя о качествах и преимуществах продукта. Во-вторых, он предает это послание специфическим образом, так что на него не влияет аналогичные послания конкурентов. В-третьих, он несет эмоциональную нагрузку и поэтому воздействует не только на разум, но и на сердце потребителя.

Покупатели могут отличить один продукт от другого, даже если они и выглядят одинаково, благодаря имиджу компании или торговой марки. Следовательно, чтобы отличатся от конкурентов, компании следует приложить усилия для создания своего положительного имиджа. Имидж компании или торговой марки должен передать особенную отличительную информацию о главных преимуществах и позиции товара. Разработка сильного и оригинального имиджа требует творческих усилий и труда. Нельзя за ночь, дав всего лишь несколько рекламных сообщений, создать и внушить публике определенный имидж своего товара или фирмы. Имидж должен постоянно распространятся посредствам всех доступных каналов связи с потребителями. Компании, которые непоследовательны в поддержании имиджа, оставляют потребителя в замешательстве и тем самым делают его подверженным влиянию обращений конкурентов.

Большинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Американская фирма Philip Morris наряду с торговой маркой Marlboro выпускает продукцию под другими марками. Чутко отреагировав на появившийся в России ностальгический спрос, фирма стала выпускать в Петербурге сигареты «Петр I».[43, стр. 49]

Вообще, западные производители в последнее время широко используют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке. Российские производители пока еще мало применяют данную стратегию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется. Однако уже появились примеры дифференциации торговых марок в легкой промышленности. Так, Новосибирская швейная фабрика «Синар» (название фирмы - это сокращение от «сибирские наряды») наряду с выпуском одежды под основной маркой производит более дорогую одежду под другой маркой.[44, стр. 56]

Сильный имидж включает один или более символов, которые связываются в сознании потребителей с компанией или торговой маркой. Чтобы покупатель мог быстро ассоциировать любую информацию с компанией или ее торговыми марками, необходимо разработать логотипы. Компания может выбрать некий объект, такой как изображение пумы (Puma), парусник (турфирма Калипсо), который будет символизировать организацию или известную популярную личность: ювелирные изделия Ананов. Целесообразно подкрепить символику цветом или определенными звуками, музыкальными фрагментами. Выбранные символы должны использоваться в рекламе, которая призвана подчеркнуть особенности компании или торговой марки. Рекламное обращение должно быть продублировано в других публикациях, таких как ежегодные обзоры, брошюры, каталоги. Компания должна помещать свой логотип на наружной рекламе и на визитных карточках сотрудников. Окружение, в котором компания производит или поставляет свою продукцию или услуги, также влияет на ее имидж. Гостиница Grand Hotel Europa сделала своей отличительной чертой антиквариат, который можно увидеть во всем убранстве отеля. Необходимо тщательно разработать планировку помещений компаний, подобрать интерьер, цвета, материалы и мебель, особенно поведение сотрудников играет важную роль. Все, что компания говорит и делает, должно работать на имидж.[45, стр. 80]

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное - не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию. Дифференциация - вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, то есть возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

высокое качество товара, надежность

имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара

ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции

технические приоритеты, инновации

предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание)

отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения)

используемая технология (точность обработки)

входное качество

квалификация и опыт работников (особенно в туристской деятельности)

контроль деятельности

выгодное местоположение

степень вертикальной интеграции[49, стр. 92]

Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно получить одним путем - устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки (часы Rolex, зажигалки Zippo), полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции (бытовая техника фирмы Siemens).

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковском деле, высокое качество продукции). В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали ценность дифференцированного товара, необходимы определенные рыночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы и т.д.

1.2 Стратегические методы анализа предприятия

Анализ пяти сил по М. Портеру

Портеровская модель пяти сил представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод, который относительно легко применять.

Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

3. Потенциальное появление новых конкурентов.

4. Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья.

5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Соперничество между конкурирующими продавцами.

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компаний. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности.

Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности свойств продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение периодов гарантийных обязательств, принятие специальных мер для стимулирования сбыта и выпуска новой продукции. Обычно соперники удачно добавляют новые свойства своей продукции, увеличивающие ее привлекательность для потребителей, и стремятся использовать слабости друг друга в других рыночных аспектах.

“Наилучшая стратегия" одной компании в ее стремлении получить конкурентное преимущество зависит от конкурентных возможностей и стратегий конкурентов.

Конкурентное давление со стороны производителей товаров-заменителей.

Очень часто компании, работающие в одной отрасли, находятся в состоянии жесткой конкуренции с компаниями из другой отрасли, если выпускаемые ими изделия могут заменять друг друга.

Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями. Во-первых, наличие доступного и имеющего конкурентоспособную цену заменителя устанавливает потолок цен в отрасли, которые могут назначаться на продукцию без риска переключения потребителей на товар-заменитель и падения продаж. В то же самое время этот потолок накладывает ограничения на прибыли, которые могут получать работающие в отрасли компании до тех пор, пока не найдут путей сокращения издержек. Если заменители дешевле продукции отрасли, то компании попадают под тяжелое конкурентное давление, требующее снижения цен и поиска путей компенсации этого снижения за счет сокращения издержек производства. Во-вторых, доступность заменителей неизбежно ведет к сравнению потребителем качества и эксплуатационных характеристик, а также цен.

Таким образом, конкурентное давление товаров-заменителей заставляет работающие на рынке компании убеждать потребителей в том, что их продукция выгоднее, чем ее заменители. Обычно для этого требуется разработка конкурентной стратегии дифференциации продукции отрасли с помощью некоторого сочетания свойств, включающего более низкие цены, более высокое качество, лучшее обслуживание и предпочтительные эксплуатационные свойства.

Потенциальное появление новых конкурентов.

Вновь появляющиеся на рынке компании приносят с собой новые производственные мощности, желание завоевать устойчивое положение на рынке, а иногда и значительные ресурсы для обеспечения возможности конкуренции.

Наилучшим тестом для определения того, является ли потенциальный вход интенсивной или слабой конкурентной силой, может быть вопрос: "Достаточно ли привлекательны перспективы роста и получения прибылей в отрасли для стимулирования входа новых конкурентов?" Если ответ отрицательный, то потенциальный вход не является источником конкурентного давления. Если же ответ положительный (как в тех отраслях, где иностранные конкуренты с низкими издержками стремятся на новые рынки), то потенциальный вход является мощной силой. Чем актуальнее угроза входа, тем больше мотивов для уже работающих в отрасли компаний для защиты своих позиций путем увеличения сложности и стоимости входа.

Еще одно дополнительное замечание: степень угрозы появления новых конкурентов изменяется в зависимости от того, яснее или туманнее становятся перспективы отрасли и поднимаются или опускаются барьеры для входа. Например, истечение срока действия важнейшего патента может значительно повысить опасность появления новых конкурентов. Технологическое изобретение может создать эффект масштаба там, где его никогда не было.

Рыночная власть поставщиков.

То, какой конкурентной силой - сильной или слабой - являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Конкурентная сила поставщика совсем невелика, когда он поставляет стандартизированную продукцию, которую можно приобрести на открытом рынке у огромного числа поставщиков с достаточными возможностями для выполнения заказов. В такой ситуации относительно просто получить все, что нужно по списку поставщиков, разделив покупки между несколькими из них для создания оживленной конкуренции на заказы. В этом случае поставщики обладают рыночной властью только тогда, когда поставки становятся напряженными, а потребители настолько обеспокоены безопасностью, что соглашаются на условия, более предпочтительные для поставщиков. Аналогично, поставщики не обладают рыночной властью, когда имеются хорошие товары-заменители, а переключение становится нетрудным и дешевым

Поставщики обладают незначительными возможностями и тогда, когда снабжаемая ими отрасль является главным потребителем. В этом случае благосостояние поставщика оказывается прямо связанным с благосостоянием главных потребителей.

Поставщики обладают рыночной властью и тогда, когда они могут поставлять детали за меньшую стоимость, чем та, которую придется затратить компании при их самостоятельном изготовлении.

Рыночная власть покупателей. Как и у поставщиков, конкурентная сила потребителей может находиться в диапазоне от мощной до слабой. В ряде ситуаций потребители обладают значительной рыночной властью.

Наиболее очевиден случай, когда имеется крупный потребитель, покупающий значительную часть продукции отрасли. Закупки больших количеств продукции часто дают покупателю рычаги влияния, позволяющие добиться уступок в цене и других выгодных для него условий сделки. Покупатели обладают рыночной властью и тогда, когда стоимость переключения на продукцию конкурентов или заменители относительно мала. Если же продукция поставщиков сильно дифференцирована, то покупатели имеют меньше возможностей для переключения.[24, стр. 165]

Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

низкие издержки производства;

высокое качество производимых товаров;

высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

выгоды, связанные с местоположением предприятия;

наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

низкие издержки распределения;

быстрая доставка;

хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

доступный и хорошо организованный сервис;

аккуратное выполнение заказов;

широта ассортимента и возможность выбора товаров;

привлекательная, надежная и удобная упаковка;

наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

обладание секретами производства;

умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

наличие опыта в определенной технологии;

использование умной, захватывающей рекламы;

умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

наличие эффективных и надежных информационных систем;

способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

наличие хорошей репутации у потребителей;

доступ к финансовому капиталу;

признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.[1, стр.76]

SWOT анализ

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.[33 стр. 46]

Таблица 1 Форма представления результатов SWOT-анализа

	возможности	угрозы
сильные стороны	СИВ	СИУ
слабые стороны	СЛВ	СЛУ

Информация для стратегического планирования представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов стратегического анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT.[35 стр. 118]

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT анализа:

отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.[6, стр. 90]

SWOT-анализ применяется для:

анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д;

планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий;

конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.[7, стр. 85]

PEST анализ

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

политико-правовые,

экономические,

социокультурные,

технологические.

PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Political-legal - политико-правовые, E - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, T - Technological forces - технологические факторы.

Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 2) и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.[39, стр. 152]

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Таблица 2 Четыре группы факторов PEST-анализа

Политика	Р	Экономика	Е
Правительственная стабильность Изменение законодательства Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности Государственное регулирование конкуренции в отрасли Налоговая политика	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) Курс национальной валюты и ставка рефинансирования Уровень инфляции Уровень безработицы Цены на энергоресурсы
Социум	S	Технология	Т
Демографические изменения Изменение структуры доходов Отношение к труду и отдыху Социальная мобильность населения Активность потребителей	Государственная техническая политика Значимые тенденции в области НИОКР Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) Новые патенты

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социальной компоненты внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологической компоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.[30, стр. 127]

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

1.3 Оценка эффективности разработанной стратегии

Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, оно является главной формой реализации целей фирмы.[2, стр. 215]

Стратегическое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как, являясь составной частью общей стратегии экономического развития фирмы, она должна согласовываться с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. Формирование стратегических целей финансовой деятельности фирмы является следующим этапом стратегического планирования. Система стратегических целей фирмы должна формироваться четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях - нормативах. Обычно в качестве таких стратегических нормативов используются:

среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;

минимальная доля собственного капитала;

коэффициент рентабельности собственного капитала фирмы;

соотношение оборотных и внеоборотных активов фирмы и др.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика фирмы по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т. п.[29, стр. 80]

Заключительным этапом разработки финансовой стратегии фирмы является оценка эффективности разработанной стратегии, которая осуществляется по нескольким параметрам:

оценивается, насколько разработанная финансовая стратегия согласовывается с общей стратегией фирмы, путем выявления степени согласованности целей, направлений и этапов реализации этих стратегий;

оценивается согласованность финансовой стратегии фирмы с прогнозируемыми изменениями во внешней предпринимательской среде;

оценивается реализуемость разработанной финансовой стратегии, т. е. рассматриваются возможности фирмы в формировании собственных и привлечении внешних финансовых ресурсов.

В заключение оценивается результативность финансовой стратегии. Такая оценка может быть основана на прогнозных расчетах различных финансовых показателей, а также на основе прогноза динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии, таких как рост деловой репутации фирмы, повышение уровня управляемости финансовой деятельностью его структурных подразделений и т. п.[25, стр. 140]

Также существуют статистические и динамические методы инвестиционного анализа.

Срок окупаемости инвестиций.(Payback Period - PP)

Он состоит в вычислении количества лет, необходимых для полного возмещения первоначальных затрат, т.е. определяется момент, когда денежный поток доходов сравняется с суммой денежных потоков затрат. Отбираются проекты с наименьшими сроками окупаемости. Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции.

Общая формула расчета показателя РР имеет вид:

при котором CFt > IC, где: CFt - чистый денежный поток доходов

IC - сумма денежных потоков затрат.

Метод простой нормы прибыли (Accounting Rate of Return - ARR)

При использовании этого метода средняя за период жизни проекта чистая бухгалтерская прибыль сопоставляется со средними инвестициями (затратами основных и оборотных средств) в проект.

ARR = ,

где Pб - чистая бухгалтерская прибыль от проекта IC - инвестиции

Динамические методы

Чистая приведенная стоимость (Net Present Value - NPV)

Этот критерий оценки инвестиций относится к группе методов дисконтирования денежных потоков или DCF-методов. Он основан на сопоставлении величины инвестиционных затрат (IC) и общей суммы скорректированных во времени будущих денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. При заданной норме дисконта (коэффициента r, устанавливаемого аналитиком (инвестором) самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал) можно определить современную величину всех оттоков и притоков денежных средств в течение экономической жизни проекта, а также сопоставить их друг с другом). Результатом такого сопоставления будет положительная или отрицательная величина (чистый приток или чистый отток денежных средств), которая показывает, удовлетворяет или нет проект принятой норме дисконта.

Пусть I0 -- сумма первоначальных затрат, т.е. сумма инвестиций на начало проекта;

PV -- современная стоимость денежного потока на протяжении экономической жизни проекта.

Тогда чистая современная стоимость равна:

NPV = PV - Iо

Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) рассчитывается по формуле:

,

где: r - норма дисконта;

n -- число периодов реализации проекта;

CFt -- чистый поток платежей в периоде t.

То,

Если рассчитанная таким образом чистая современная стоимость потока платежей имеет положительный знак (NPV > 0), это означает, что в течение своей экономической жизни проект возместит первоначальные затраты , обеспечит получение прибыли согласно заданному стандарту r, а также ее некоторый резерв, равный NPV. Отрицательная величина NPV показывает, что заданная норма прибыли не обеспечивается и проект убыточен. При NPV = 0 проект только окупает произведенные затраты, но не приносит дохода. Однако проект с NPV=0 имеет все же дополнительный аргумент в свою пользу - в случае реализации проекта объемы производства возрастут, т.е. компания увеличится в масштабах (что нередко рассматривается как положительная тенденция).

Общее правило NPV: если NPV > 0, то проект принимается, иначе его следует отклонить.

С учетом вышеизложенного формула расчета NPV для общего случая примет вид:

Индекс рентабельности проекта. (Profitability Index - PI)

Индекс рентабельности показывает, сколько единиц современной величины денежного потока приходится на единицу предполагаемых первоначальных затрат. Этот метод является по сути следствием метода чистой современной стоимости. Для расчета показателя IP используется формула:

или

Если величина критерия РI > 1, то современная стоимость денежного потока проекта превышает первоначальные инвестиции, обеспечивая тем самым наличие положительной величины NPV; при этом норма рентабельности превышает заданную, т.е. проект следует принять;

При РI< 1, проект не обеспечивает заданного уровня рентабельности, и его следует отвергнуть;

Если РI = 1, то инвестиции не приносят дохода, - проект ни прибыльный, ни убыточный.

Таким образом, критерий PI характеризует эффективность вложений; именно этот критерий наиболее предпочтителен, когда необходимо упорядочить независимые проекты для создания оптимального портфеля в случае ограниченности сверху общего объема инвестиций.

Внутренняя норма прибыли инвестиций

(Internal Rate of Return - IRR)

Внутренняя норма доходности - наиболее широко используемый критерий эффективности инвестиций. Под внутренней нормой доходности понимают значение ставки дисконтирования r, при котором чистая современная стоимость инвестиционного проекта равна нулю:

IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0.

Таким образом, IRR находится из уравнения:

Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом.[16, стр. 99] Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.

При NPV = 0 современная стоимость проекта (PV) равна по абсолютной величине первоначальным инвестициям I0, следовательно, они окупаются. В общем случае чем выше величина IRR, тем больше эффективность инвестиций. Величину IRR сравнивают с заданной нормой дисконта r. При этом если IRRr, то проект обеспечивает положительную NPV и доходность, равную IRR-r. Если IRRr, затраты превышают доходы, и проект будет убыточным.

Глава 2. Анализ предприятия

2.1 Внутренний анализ

2.1.1 Краткая характеристика предприятия

МПЦ «Русь» является одним из ведущих в городе Якутске производителей колбас, деликатесов и полуфабрикатов высокого качества.

Начиная с 2009 года, была произведена поэтапная реконструкция головного цеха. Морально и физически устаревшее оборудование было заменено на новое - установлена современная линия автоматической набивки, установлена дополнительная термокамера, что помогло увеличить выпуск на 2,4 тн. в сутки. В 2010 году, в результате проведенных мероприятий, завод достиг наибольшего выпуска только колбас за все годы своей деятельности - 4704 тн.

Ведущая торговая марка компании - колбаса «Докторская» - в настоящее время занимает первую позицию по объему продаж. Эта марка уже успела получить несколько престижных наград, среди которых - Золотая медаль на Московской международной выставке-ярмарке «Экспо-2010», Высокие вкусовые качества, современный дизайн упаковки, длительный срок хранения (6 месяцев) обеспечивают конкурентоспособность продукции предприятия. Также в 2010 году МПЦ «Русь» начал выпуск новых разновидностей варёных и полукопчёных колбас «Говяжья», «Павловская», «Батырская», «Экстра», «Таёжная».

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1) Миссией МПЦ «Русь» является производство высококачественных варёных, полукопчёных колбас и деликатесов.

2) Стратегическая цель МПЦ «Русь» - завоевание и удержание лидирующих позиций на рынке.

3) Приоритетными ценностями компании являются её сотрудники, настоящие и потенциальные потребители её продукции, минимизация вредных воздействий процесса производства на окружающую среду.

Структура управления

На предприятии сложилась функциональная структура управления. Предприятие объединяет несколько специализированных цехов, которые являются первичными звеньями управленческой структуры.

Аппарат управления построен по четырехступенчатой системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор - заместители генерального директора - начальники отделов и подразделений - специалисты.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который выполняет функцию общего руководства, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, участков и других структурных подразделений.

Генеральному директору подчинены: заведующий лабораторией, мастер по производству, финансово-экономический отдел, коммерческий отдел, секретарь-референт, начальник службы безопасности, старший инспектор отдела кадров.

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется финансово-экономическому отдлению. В функции отдела входит: организация и общее руководство разработкой проектов-планов предприятия, организация работы по ценообразованию, контроль за выполнением годовых, квартальных, суточных планов и заданий.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером, который, в свою очередь, подчиняется финансово-экономическому директору. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности организации, обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств.

Отдел материально-технического обеспечения подчинен непосредственно коммерческому директору. В отделе определяется потребность в сырье и материалах, оборудовании, топливе, устанавливаются наиболее рациональные формы снабжения, обеспечивается завоз материальных ресурсов.

В функции отдела сбыта, который также починяется коммерческому директору, входит: обеспечение коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции, подготовка и заключение договоров с покупателями, составление планов поставок продукции в соответствии с заказами.

Транспортный отдел является самостоятельным структурным подразделением, подчиняется непосредственно коммерческому директору. В его функции входят: разработка планов-графиков транспортных перевозок, контроль за своевременным выполнением планов поставок тары, планов погрузочно-разгрузочных работ.

Итак, анализируя организационную структуру МПЦ «Русь», можно выделить следующие ее положительные моменты: простота и отсутствие бюрократической цепочки, так как основные специалисты подчинятся генеральному директору.