Разработка стратегии дифференциации

Возможным недостатком является столь детальное и полное отражение более низких уровней управления.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе может победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливает свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого за счет взаимодействия подразделений организации друг с другом.

Функции и методы управления

В МПЦ «Русь» применяются следующие функции и методы управления:

1) Организационно-административные методы (приказы, распоряжения, статьи устава, административные взыскания), выполняющие функции контроля и координации действий работников.

2) Экономические методы (высокая заработная плата, премии, оплата обучения), выполняющие функцию стимулирования деятельности работников во благо организации за адекватное вознаграждение.

3) Большой группой представлены социально-психологические методы, выполняющие функции морального стимулирования деятельности работников, которые улучшают их деятельность за счёт морального удовлетворения тем, что они принадлежат к данному коллективу, руководство их ценит и заботится о них.

2.1.2 SWOT анализ

Таблица 3 SWOT анализ МПЦ «Русь» Сильные стороны:

№	Компания	Баллы
1.	Торговая марка принадлежит компании	5
2.	Способность накапливать опыт	3
3.	Логистика/эффективная логистическая структура	4
4.	Развитая дилерская сеть	5

Слабые стороны:

№	Компания	Баллы
1.	Персонал /высокая текучесть кадров, связанная с дефицитом профессионально подготовленных сотрудников/	3
2.	Маркетинг /нерегулярность, отсутствие планирования/	5

Внешняя среда Возможности:

№		Баллы
1.	Развитие технологий	5
2.	Благоприятный инвестиционный климат	4
3.	Прирост населения	5
4.	Рост благосостояния населения	3

Внешняя среда Угрозы:

1.	Рост конкуренции	2
2.	Изменение структуры рынка	1
3.	Неэффективная защита бренда /лёгкость копирования продукта/	2
4.	Регулирование рынка со стороны государства	4

На основе выявленных нами сильных и слабых сторон построим матрицу SWOT-анализа:

		Возможности	Угрозы
		Реализация за пределами РС(Я)	Внедрение новых видов продукции	Открытие дочерних компаний	Рост конкуренции	Изменение структуры рынка	Регулирование рынка со стороны государства	Итого по строкам::
Сила	Логистика	4	4	+1	0	0	0	9
	Способность накапливать опыт	0	0	+1	+1	0	0	2
	Развитая дилерская сеть	+2	+1	+1	+2	+1	-2	5
Слабость	Персонал	-1	0	-2	-3	0	-1	-5
	Маркетинг /отсутствие планирования/	-5	-1	0	-2	0	0	-8
	Зависимость от сервисного обслуживания	-5	0	-5	0	0	0	-10
	Итого по столбцам:	-5	4	-4	-2	1	-3

Выводы:

Выводы для стратегии компании представлены на основе SWOT - анализа по квадрантам матрицы:

Квадрант 1 (Сила / Возможности)

Оценка (сумма баллов) квадранта = +14.

Основной вывод - выбрано направление развития компании, которое по оценке экспертов обеспечит лидерство на рынке. Логистическая работа и работа с дилерской сетью должны быть приоритетными. В качестве альтернативы может рассматриваться создание дочерних компаний в регионах РФ. Такое направление развития ранее просчитывалось компанией и было отвергнуто.

Создание собственной дилерской сети оказалось для данной продуктово - рыночной комбинации фирмы более эффективной стратегией.

Квадрант 4 (Слабость / Угрозы)

Оценка (сумма баллов) квадранта = -6.

Основная угроза - рост конкуренции.

Угроза усугубляется высокой текучестью персонала, связанной, в основном, с нехваткой квалифицированных специалистов на рынке труда. Второй негативный фактор - не проработанные маркетинговые процедуры компании.

Квадрант 2 (Сила / Угрозы)

Оценка (сумма баллов) квадранта = +2.

Основное направление защиты - блокировать угрозу конкуренции работой с дилерской сетью.

Дополнительно: использовать финансовые ресурсы для ускорения циклов разработки и вывода товара, востребованного рынком.

Квадрант 3 (Слабость / Возможности)

Оценка (сумма баллов) квадранта = -19.

Основные направления адаптации:

1. Тщательный отбор, обучение и мотивация персонала.

2. Использование концепции маркетинга на уровне управления продуктовой линией. Использование соответствующих методик и процедур. Дополнительное обучение персонала.

3. Планово-профилактический ремонт оборудования, диагностика и прогнозирование неполадок.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о практической применимости вышеизложенной методики.

2.1.3 Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха. Важный итог отраслевого анализа - определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Отраслевые КФУ - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), для того, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке.

Они зависят:

от экономической и технической характеристики отрасли;

используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

Обычно число этих факторов не превышает трех-четырех, из которых только один является главным.

При анализе МПЦ «Русь» было выявлено много ключевых факторов из разных подгрупп:

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

- способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений - скорость монтажа нового оборудования составляет не более 3-х дней без отрыва от производства, что является несомненным плюсом ;

2. КФУ, связанные с организацией производства:

- высокое качество производимых товаров - продукция предприятия соответствует всем требованиям ГОСТ и ТУ, ведётся постоянная работа по совершенствованию вкусовых характеристик;

- выгоды, связанные с местоположением предприятия - предприятие находится в самом центре города, что повышает розничный объём реализации;

- отлаженное партнерство с хорошими поставщиками - предприятию это стоило многолетних усилий, но в итоге оно имеет дело с высококвалифицированными партнёрами;

- высокая производительность труда - в трудоёмких подразделениях на предприятии используется низкоквалифицированная рабочая сила, при грамотной мотивации добиваемся отличных результатов;

3. КФУ, основанные на маркетинге:

- хорошо организованная собственная распределительная сеть - МПЦ «Русь» имеет порядка 20 собственных магазинов в разных уголках города;

- быстрая доставка - отгрузка товара на местные магазины производится в первую очередь, до их открытия;

- хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом - годами в отделе реализации работают одни и те же люди;

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

- обладание секретами производства - у каждого производителя фирменной продукции бесспорно есть свои секреты;

- умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию - внедрение новых видов продукции происходит достаточно быстро;- время от выпуска опытного образца до постановки на поток занимает меньше недели.

5. Другие КФУ:

- наличие хорошей репутации у потребителей - предприятие со стажем не может иметь плохой репутации.

2.2 Внешний анализ

2.2.1 Анализ по М. Портеру

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компаний. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности.

Итак, проведем анализ рынка относительно 1 конкурентной силы.

Доли на рынке среди конкурентов распределяются следующим образом: МПЦ «Русь» и «Скиф» занимают примерно одинаковый объём рынка (по 40%), «Сибирский деликатес» соответственно оставшиеся 20%. ООО «Хоту Ас» не рассматривается в качестве конкурента, так как МПЦ «Русь» является его дочерним предприятием.

В 2008 году количество конкурентов на рынке уменьшилось до 3.

В нашем случае имеет место высокая эластичность спроса, следовательно более вероятна ценовая вытесняющая конкуренция за счет улучшения реальных качественных свойств товара. Для удобства клиентов также могут быть использованы различные формы оплаты.

Рис.1 Доли производителей на рынке

Конкурентное давление со стороны производителей товаров-заменителей.

Очень часто компании, работающие в одной отрасли, находятся в состоянии жесткой конкуренции с компаниями из другой отрасли, если выпускаемые ими изделия могут заменять друг друга.

Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями. Во-первых, наличие доступного и имеющего конкурентоспособную цену заменителя устанавливает потолок цен в отрасли, которые могут назначаться на продукцию без риска переключения потребителей на товар-заменитель и падения продаж. В то же самое время этот потолок накладывает ограничения на прибыли, которые могут получать работающие в отрасли компании до тех пор, пока не найдут путей сокращения издержек. Если заменители дешевле продукции отрасли, то компании попадают под тяжелое конкурентное давление, требующее снижения цен и поиска путей компенсации этого снижения за счет сокращения издержек производства. Во-вторых, доступность заменителей неизбежно ведет к сравнению потребителем качества и эксплуатационных характеристик, а также цен.

Таким образом, конкурентное давление товаров-заменителей заставляет работающие на рынке компании убеждать потребителей в том, что их продукция выгоднее, чем ее заменители. Обычно для этого требуется разработка конкурентной стратегии дифференциации продукции отрасли с помощью некоторого сочетания свойств, включающего более низкие цены, более высокое качество, лучшее обслуживание и предпочтительные эксплуатационные свойства.

В нашем случае товары-заменители просто-напросто отсутствуют.

Потенциальное появление новых конкурентов.

Вновь появляющиеся на рынке компании приносят с собой новые производственные мощности, желание завоевать устойчивое положение на рынке, а иногда и значительные ресурсы для обеспечения возможности конкуренции.

Наилучшим тестом для определения того, является ли потенциальный вход интенсивной или слабой конкурентной силой, может быть вопрос: «Достаточно ли привлекательны перспективы роста и получения прибылей в отрасли для стимулирования входа новых конкурентов?» Если ответ отрицательный, то потенциальный вход не является источником конкурентного давления. Если же ответ положительный (как в тех отраслях, где иностранные конкуренты с низкими издержками стремятся на новые рынки), то потенциальный вход является мощной силой. Чем актуальнее угроза входа, тем больше мотивов для уже работающих в отрасли компаний для защиты своих позиций путем увеличения сложности и стоимости входа.

Еще одно дополнительное замечание: степень угрозы появления новых конкурентов изменяется в зависимости от того, яснее или туманнее становятся перспективы отрасли и поднимаются или опускаются барьеры для входа. Например, истечение срока действия важнейшего патента может значительно повысить опасность появления новых конкурентов. Технологическое изобретение может создать эффект масштаба там, где его никогда не было.

Рыночная власть поставщиков.

То, какой конкурентной силой - сильной или слабой - являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Конкурентная сила поставщика совсем невелика, когда он поставляет стандартизированную продукцию, которую можно приобрести на открытом рынке у огромного числа поставщиков с достаточными возможностями для выполнения заказов. В такой ситуации относительно просто получить все, что нужно по списку поставщиков, разделив покупки между несколькими из них для создания оживленной конкуренции на заказы. В этом случае поставщики обладают рыночной властью только тогда, когда поставки становятся напряженными, а потребители настолько обеспокоены безопасностью, что соглашаются на условия, более предпочтительные для поставщиков. Аналогично, поставщики не обладают рыночной властью, когда имеются хорошие товары-заменители, а переключение становится нетрудным и дешевым

Поставщики обладают незначительными возможностями и тогда, когда снабжаемая ими отрасль является главным потребителем. В этом случае благосостояние поставщика оказывается прямо связанным с благосостоянием главных потребителей.

Поставщики обладают рыночной властью и тогда, когда они могут поставлять детали за меньшую стоимость, чем та, которую придется затратить компании при их самостоятельном изготовлении.

Рыночная власть покупателей.

Как и у поставщиков, конкурентная сила потребителей может находиться в диапазоне от мощной до слабой. В ряде ситуаций потребители обладают значительной рыночной властью.

Наиболее очевиден случай, когда имеется крупный потребитель, покупающий значительную часть продукции отрасли. Закупки больших количеств продукции часто дают покупателю рычаги влияния, позволяющие добиться уступок в цене и других выгодных для него условий сделки. Покупатели обладают рыночной властью и тогда, когда стоимость переключения на продукцию конкурентов или заменители относительно мала. Если же продукция поставщиков сильно дифференцирована, то покупатели имеют меньше возможностей для переключения.

2.2.2 PEST анализ

Наиболее известным методом анализа макросреды является PEST- анализ. Проведем PEST- анализ экспертным путем. Задача экспертов состоит в том, чтобы оценить степень влияния и вероятность влияния различных факторов внешней среды на компанию.

Работа выполнялась экспертами предприятия. Факторы оценивались по пятибалльной шкале, при этом 5 - наибольшее влияние, а 1 - наименьшее (приложение 1).

Экспертами были:

1. Руководитель МПЦ «Русь»;

2. Начальник цеха;

3. Экономист планового отдела;

4. Студент СВФУ

Анализируя таблицу приложения можно сделать вывод, что: изменение законодательства позволяет воспользоваться благоприятными возможностями для завоевания ниш на рынке, расширение сферы деятельности;

лояльность местных властей имеет среднюю степень влияния, есть опасность вмешивания как позитивного, так и негативного;

наличие административных барьеров может привести к серьёзному затормаживанию роста финансового благосостояния фирмы;

перенасыщение рынка имеет сильную угрозу для фирмы и может оказать сильное влияние на доходы компании;

уровень доходов населения имеет как положительную так и отрицательную сторону;

изменение потребительского спроса имеет высокую степень влияния; для его поддержания проводятся разнообразные рекламные акции;

направленность этого фактора позитивная, потому что предприятие не может допустить проникновение низкоквалифицированных кадров на производство, весь вновь поступающий персонал в обязательном порядке проходит стажировку и обучение;

цены и тарифы на необходимые ресурсы (электроэнергия, водоснабжение) имеют высокую степень влияния, так как их повышение приведёт к росту производственных издержек;

темп роста населения имеет позитивную направленность тем более для предприятия занимающегося выпуском продуктов питания;

религиозные факторы в нынешнее время имеют больше отрицательную направленность; это связано с увеличением притока рабочей силы из республик бывшего СССР, где в основном преобладает вероисповедание ислама;

изменение ориентиров ценностей в массовом сознании людей несёт такой отрицательный фактор как принятие вегетарианства;

появление и развитие новых технологий в производстве имеет положительную тенденцию,- например использование оборудования, значительно сокращающего затраты физического труда работников;

новые виды продуктов в отрасли привлекут новый поток потребителей, появится возможность расширить рынок;

ускорение технологического и информационного прогресса является возможностью для компании получать новые сведения о технологиях производства, новейшем оборудовании и внедрять их на производстве.

2.3 Анализ рынка сбыта продукта стратегии дифференциации

Рынок колбасной продукции можно разделить на две группы: товары частого потребления (вареные колбасы, сосиски и сардельки) и товары периодического потребления, которые пользуются повышенным спросом в праздничные дни (сырокопченые колбасы и деликатесы).

Специфика рынка колбасных изделий сегодня такова, что основной его объем обеспечивает отечественный производитель - почти 99% продукции.

Производители сегодня изготавливают продукцию под собственными новыми брендами. Наличие бренда делает товар узнаваемым, и покупатель предпочитает приобретать то, что ему знакомо.

При этом количество представленных на рынке марок и разновидностей продолжает увеличиваться: если к концу 2010 г. на российском рынке присутствовало 5,5 тыс. колбасных изделий, то к концу 2011 г. их число выросло до 5,7 тыс., т. е. на 3,6%. По оценкам аналитиков, совокупное потребление колбасных изделий в расчете на одного жителя России составляет 15,5 кг в год. При этом московский регион является одним из наиболее развитых и насыщенных. Здесь уровень ежегодного душевого потребления заметно выше - приблизительно 26-27 кг в год. Таким образом, на столицу приходится около 15% всего рынка мясной гастрономии.

По данным Государственного комитета статистики потребление мяса и мясопродуктов в республике составляет 84,5 тыс. тонн. Из них на долю импорта приходится порядка 60 тыс. тонн, производство непосредственно в республике составляет 25,2 тыс. тонн, а производственное потребление всего 1000 тонн.

Рис. 2 Ресурсы и использование мяса и мясопродуктов

Характерной особенностью рынка колбасных изделий является высокая конкурентоспособность. Однако ценовой фактор, на который делался упор в течение длительного периода, постепенно уходит в тень. Теперь для потребителя более приоритетными стали предлагаемые ассортимент и качество продукции, а также наличие бренда.

Следует упомянуть также сезонную специфику спроса на колбасную продукцию в России: наиболее активное потребление приходится на дачный период.

Производители колбас республики имеют лояльную аудиторию покупателей, т. е. жители столицы покупают колбасы хорошо известных им марок. В то же время более 16% опрошенных утверждают, что предпочитают продукцию производителей из других регионов, хотя их доля на рынке невелика.

Данные исследований свидетельствуют о том, что основным критерием выбора колбасных изделий на конец 2009 г. жители города считали цену. В конце 2011 г. для большинства жителей основным критерием были вкусовые качества и внешний вид продукции. На торговую марку или наименование производителя колбасных изделий, информацию о составе продукта и рекомендации знакомых обращают внимание относительно небольшое число покупателей. К сожалению, такой важный фактор, как совет продавца, оказался в рейтинге последним. Скорее всего, это является прямым следствием пассивного поведения и некомпетентной работы многих торговых работников.

В процессе исследования потребителей региона просили ответить на вопрос об их отношении к наличию соевых добавок в колбасных изделиях. Подавляющее большинство респондентов - 80% воспринимают их негативно и стараются не покупать продукцию, их содержащую.

При этом информация о составе колбасного изделия как критерий выбора важна для 11% потребителей, то есть большинство участников опроса отрицательно относятся к соевым добавкам, но лишь небольшая часть покупателей акцентирует на данном факторе свое внимание. Часть потребителей (38% от числа опрошенных) обращают внимание на то, произведена колбаса согласно требованиям ГОСТа или ТУ. Данный фактор не имеет значения для 21% респондентов, а не задумывался о значимости этого аспекта 41% потребителей. Таким образом, более половины общих продаж российского рынка колбасных изделий в 2008 г. приходился на различные виды колбас. Второе место по объемам продаж среди колбасных изделий занимают сосиски, сардельки и шпикачки.

В настоящее время потребители выбирают конкретного производителя, продукция которого в наибольшей степени их удовлетворяет. И в данном случае важно не изменить этот понравившийся вкус.

По мере развития рынка запросы и ожидания потребителей все больше дифференцируются. Для производителей это означает раздробление рыночных сегментов. То есть рынок распределяется на все большее количество сегментов, и потребители в каждом из них имеют совершенно особые требования, в том числе и ко вкусу колбасных изделий. Респонденты отмечают, что сейчас настало такое время, когда потребители ищут продукцию для себя и подбирают производителя по своему вкусу.

Оценка конкурентной среды предприятия

Цель производственной политики предприятия заключается в повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижения на этой основе увеличения финансовой отдачи от производственной деятельности. Два основных конкурента МПЦ «Русь»: МПЦ «Скиф», МПЦ «Сибирский Деликатес»,- это наиболее крупные фирмы по производству мясной продукции. В таблице 4 представлена сравнительная характеристика сильных и слабых сторон деятельности МПЦ «Русь» и основных конкурентов.

Таблица 4 Оценка сильных и слабых сторон деятельности МПЦ «Русь» и его основных конкурентов

	МПЦ «Русь»		Конкуренты
		МПЦ «Сибирский Деликтес»	МПЦ «Скиф»
Сильные стороны	Хорошая репутация предприятия Квалифицированный персонал Широкий ассортимент Устойчивые связи с поставщиками Высокое качество выпускаемой продукции	Известность торговой марки	1.Компетентность руководства 2.Хорошая репутация предприятия 3.Известность торговой марки 4.Широкий ассортимент
Слабые стороны	Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Слабая рекламная поддержка Слабое влияние на поставщиков	Отсутствие конкурентных преимуществ Узкий ассортимент Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Слабая сбытовая сеть Низкая доля рынка Слабое влияние на поставщиков и покупателей	1. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению

Поставка сырья и материалов осуществляется по заключенным договорам поставок. Сбытовая деятельность предприятия позволяет ему доставить товар потребителю и тем самым обеспечить возмещение своих затрат. Ограничения сбыта включает следующие основные элементы: организацию каналов распределения товаров, организацию товародвижения, организацию сервисного обслуживания и стимулирование товародвижения.

Расширение объемов продаж за счет освоения новых рынков возможно лишь в результате индивидуальной работы с возможными потребителями напрямую, а так же через торговые представительства, агентов, фирмы-посредников.

В МПЦ «Русь» распределение товаров происходит по прямому каналу сбыта, т.е. производитель-потребитель. Каналы распределения открывают предприятию доступ на рынки. Необходимо организовать товародвижение по этим рынкам. Организация товародвижения сопряжена с выполнением различных работ, важнейшими из которых для предприятия являются:

- обработка заказов и работа с заказчиком;

- организация складирования;

- определение величины запаса товаров на складах;

- организация транспортировки товаров к потребителю.

Выполнение этих работ требует значительных затрат, однако следует учесть и тот факт, что товародвижение не только источник затрат, но и важнейшее средство создания спроса, поскольку от качества выполнения работ, быстроты доставки товара и лучшего обслуживания покупателей зависит сохранение существующих связей с покупателями и приобретение дополнительных клиентов.

Организация товародвижения начинается с получения заказа от клиента. Заказ обрабатывается, и требуемые товары отгружаются в адрес потребителя с необходимой документацией. Отгрузка товаров потребителю могут осуществляться различными видами транспорта: железнодорожным, автомобильным, и т.д. Каждый из этих видов имеет разные показатели по надежности, скорости доставки, универсальности, доступности для клиентов и, в конечном счете, стоимости и выполнения операций по транспортировке. Зная требования покупателей конкретные условия выполнения заказа, предприятие выбирает наиболее подходящий вид транспортных средств.

Объемы производства и сроки их выполнения определяются на основе заключенных договоров с Заказчиками.

Анализ динамики объемов производства и реализации продукции рассмотрен в таблице 5.

Таблица 5 Динамика объемов производства и сбыта продукции, тонн

Группа изделий	2009 год	2010 год	2011 год	Темп роста
Колбасы варёные	2856	3024	3696	12,9
Колбасы копчёные	2184	2520	2688	12,3
Деликатесы	201,6	302,4	504	25
Итого	5241,6	5846,4	6888	13,4

Как видно из таблицы 2.1 по итогам работы предприятия за 2011 год по сравнению с 2009 годом наблюдается увеличение объемов производства на 12,9%. Это позволяет сделать вывод, что предприятие развивается довольно быстрыми темпами.

Глава 3. Проект создания цеха по производству сырокопчёной колбасы

3.1 Характеристика проекта

Настоящий проект представляет собой расширение МПЦ «Русь» с целью удовлетворения спроса потребителей на сырокопчёную колбасу местного производства.

Сырокопченая колбаса характеризуется высокой питательной ценностью и длительным сроком хранения. Консистенция сырокопченых колбас твердая, плотная. Твердокопченые колбасы содержат наибольшее количество специй, имею самый острый вкус по сравнению с другими видами колбас. Колбасы твердого копчения содержат наименьшее количество влаги.

Для производства сырокопченых колбас используется говядина, свинина, конина. В рецептуру некоторых сортов твердокопченых колбас включается коньяк.

Технология производства

Посол сырья

Жилованные говядину и свинину солят в кусках, добавляя на 100 кг мяса 2,5 кг поваренной соли. Посоленное сырье выдерживают при 2…4 С в течение 5…7 суток.

Приготовление фарша

Выдержанные в посоле куски говядины и свинины измельчают на волчке с диаметром отверстий решетки 2…3 мм, грудинку - на шпигорезках, в куттере или другом оборудовании на кусочки размером не более 3 мм для зернистой, советской, столичной колбас; 4…5 мм для брауншвейгской и не более 6 мм для московской колбасы. При изготовлении свиной колбасы грудинка нарезается на кусочки длиной 10…12 мм, шириной и высотой 4…5 мм.

Измельченные говядину и свинину перемешивают в мешалке в течение 5…7 мин с добавлением пряностей, чеснока, коньяка и нитрита натрия. затем добавляют шпик или грудинку и продолжают перемешивать в течение 3 минут. Нитрит натрия применяют в виде 5%-ного раствора, равномерно распределяя его в фарше.

При использовании несоленых грудинки и шпика одновременно добавляют поваренную соль из расчета 3,5 % от массы несоленого сырья. Перемешивание проводят до получения однородного фарша с равномерно распределенными в нем кусочками грудинки и шпика. Общая продолжительность перемешивания 8…10 минут.

Допускается изготовлять сырокопченые колбасы на куттере, предназначенном для измельчения мороженного сырья. Предварительно замораживают жилованные говядину и свинину в кусках и полосы шпика. Замораживание производят в алюминиевых тазиках или на стеллажах слоем не более 10 см до температуры в толще куска или блока -5…-1 С в течение 8…12 часов.

Замороженные блоки жилованного мяса перед переработкой отепляют до -3…-2 С. Рекомендуется их предварительно измельчать на машинах для измельчения мороженных блоков на куски толщиной 20…50 мм.

При составлении фарша вначале в куттер вводят нежирное сырье. После измельчения крупных кусков говядины или нежирной свинины примерно через 0,5…1 мин добавляют поваренную соль, пряности, коньяк, 10 г нитрита натрия в виде 5%-ного раствора и продолжают куттеровать в течение 0,5…1 мин. Затем добавляют шпик или грудинку и измельчают еще 0,5…1,5 мин. Общая продолжительность измельчения 1,5…3,5 мин.

Окончание процесса куттерования определяют по рисунку фарша; в нем сравнительно однородные по величине кусочки шпика или грудинки должны быть равномерно распределены. Температура фарша после куттерования -1…-3 С.

Допускается для приготовления фарша использовать смесь, включающую не менее 50% подмороженного мяса и не более 50% соленого мяса. В этом случае в куттер вначале загружают предварительно измельченные подмороженные говядину и свинину, затем выдержанные в посоле куски мяса.

Наполнение оболочек фаршем

Наполнение оболочек производят шприцами различных конструкций. Рекомендуется применять цевки диаметром на 10 мм меньше диаметра оболочки. Оболочку следует наполнять плотно, особо уплотняя фарш при завязывании свободного конца оболочки. Батоны перевязывают шпагатом или нитками, нанося товарные отметки. Воздух, попавший в фарш при шприцевании, удаляют путем прокалывания оболочки.

При наличии клипсаторов и маркированной оболочки проводятся наполнение оболочек фаршем, наложение скрепок на концы батонов с одновременным изготовлением и вводом петли под скрепку, разрезанием перемычки между батонами.

Осадка

Перевязанные батоны навешивают на палки и рамы, подвергают осадке в течение 5 суток при температуре 2…4 С и относительной влажности воздуха 85…90%. Первые сутки расстояние между палками и батонами должно быть не менее 10 см, затем палки сдвигают. Скорость движения воздуха в процессе осадки 0,1 м/с. Окончание процесса осадки определяют по оболочке, она должна быть подсохшей, плотно облегать колбасу, при нажатии на колбасу фарш не должен вдавливаться, он становится упругим, ярко-красного цвета.

Копчение

После осадки колбасу коптят в камерах дымом от древесных опилок твердых лиственных пород (бука, дуба, ольхи и др.) в течение 2…3 суток при 18…20 С, относительной влажности воздуха 75…80% и скорости его движения 0,2…0,5 м/с.

Процесс копчения следует постоянно контролировать во избежание образования уплотненного поверхностного слоя.

Сушка

Колбасу сушат 5 суток в сушилках при 10…15 С, относительной влажности воздуха 80…85% и скорости его движения 0,1 м/с. Сырокопченые колбасы упаковывают в деревянные, полимерные и алюминиевые многооборотные ящики, ящики или тару из других материалов, а также специальные контейнеры или тару-оборудование.

Потенциальными потребителями сырокопчёной колбасы будет являться всё население республики (кроме вегетарианцев).

К основным покупателям нашей продукции относится широкий спектр представителей различных профессий, возрастных категорий и социального положения.

Реализация готовой продукции будет производиться через фирменные магазины и оптовых покупателей.

Миссия проекта.

Миссией проекта является производство высококачественной сырокопчёной колбасы по оригинальной рецептуре.

Цель проекта.

Целями проекта является реконструкция цеха с полностью подготовленным для производства оборудованием, организация нового производства, разнообразие ассортимента, реализация нового продукта по максимально доступной цене.

Дерево целей проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Размещено на http://www.allbest.ru/

3.2 Финансово-хозяйственный план проекта

МПЦ «Русь» планирует начать работы с 1 июля 2012 года.

Для данного вида деятельности необходимо помещение площадью 200 квадратных метров. У предприятия в наличии имеется складское помещение, которое возможно переоборудовать в производственный цех. Время для переоборудования займёт не более одного месяца. Стоимость ремонта составит 250000 рублей.

Ассортимент продукции в начале деятельности будет включать три наименования («Праздничная», «Царская», «Брауншвейгская»). Но, по мере расширения производства, возможно расширить ассортимент дополнительными названиями.

Технология данного производства предусматривает использование особых рецептур, разработанных ведущими специалистами как отечественной промышленности, так и специалистами самого предприятия.

Вся технологическая цепочка полностью организуется на оборудовании немецкого производства. Срок поставки оборудования не более одного месяца. Срок монтажа и пусконаладочных работ - две недели.

Планируемый объем выпуска: составит в месяц 140000 кг (244384 единицы готовой продукции). Расчет максимально возможного количества выпускаемой продукции представлен в таблице 6.

Таблица 6. Расчет выпуска продукции

Количество единиц в смену	Количество смен в месяц	Итого продукции
8728	28	244384

Сырьевая база максимально благоприятствует развитию данного производства, поскольку предприятие работает с налаженной сетью поставщиков.

Количество работников: при максимальном объеме производства - 8 человек. Заработная плата работников представлена в таблице 7 ниже.

Таблица 7. Заработная плата работников

Персонал	Заработная. плата	Итого затрат в 2012 году, т.р.
Работник (7)	25	175
Уборщица (1)	7	31,5
Итого		206,5

Для производства сырокопчёной колбасы необходимо использовать следующее оборудование:

1. Блокорезка Matimex MB 1200 (1200 кг/ч, 10 кВт/ч).

2. Волчок Matimex MM 1000 (1000 кг/ч, 15 кВт/ч).

3. Куттер KG Wetter K150 (1000 кг/ч, 80 кВт/ч)

4. Фаршемешалка KG Wetter K200 (800 кг/ч, 75 кВт/ч)

5. Промышленный вакуумный шприц Duco (2400 кг/ч, 8.1 кВт/ч)

6. Четыре климатические установки для созревания и копчения сырокопчёных колбас Klimatronik KLK 24 (4800 кг/цикл, 50 кВт/ч).

Итого стоимость оборудования производительностью 140000 кг в месяц обойдётся в 2715500,0 рублей, стоимость доставки уже включена в стоимость оборудования. Такая невысокая стоимость оборудования обуславливается тем, что у предприятия есть в наличии всё вышеперечисленное оборудование за исключением климатических установок. Для производства 5000 кг сырокопчёной колбасы необходимо 144 кг специй и 238,1 кВт электроэнергии.

План производства

Калькуляция переменных затрат.

Переменные затраты включают в себя расходы на сырьё и материалы, расходы на электроэнергию, горюче-смазочные материалы.

Калькуляция переменных затрат составляет 78028794,81. Подробный расчёт приведён в приложении 2. Калькуляция условно-постоянных расходов на производство продукции. Условно-постоянные затраты включают в себя расходы на заработную плату рабочим, рекламу, связь, общехозяйственные расходы. Калькуляция условно-постоянных расходов составляет 1120500,0 рублей. Подробный расчёт приведён в приложении 3.

Калькуляция себестоимости продукции

Себестоимость продукции включает переменные и условно-постоянные затраты. Коммерческие расходы представлены затратами на приобретение ГСМ, товары общехозяйственного значения. Себестоимость продукции представлена в приложении 4.

Расчёт показал, что себестоимость одного килограмма сырокопчёной колбасы будет равна 160,83 рубля. При увеличении отпускной цены до 170,0 рублей, получим следующие данные:

Формирование денежного потока

Наименование показателя	Месяц
Выручка от продаж	18816000,0
Переменные затраты	17339732,18
Постоянные расходы	109000,0
Прибыль от продаж (прибыль до выплаты налогов)	1367267,82
Чистая прибыль	1162176,95

Стоит заметить, что приведённые выше расчёты являются оптимистичным планом, чуть ниже будет приведён реалистичный план развития.

Произведя все расчёты, можно сделать оценку эффективности заданной стратегии развития.

Срок окупаемости инвестиций

Общая формула расчета показателя РР имеет вид:

, где

Ток (PP) - срок окупаемости инвестиций;

n - число периодов;

CFt - приток денежных средств в период t;

Io - величина исходных инвестиций в нулевой период;

при котором CFt > IC, где: CFt - чистый денежный поток доходов

IC - сумма денежных потоков затрат

18816000,0 > 17339732,18; если прибыль направить только на погашение инвестиций, то срок окупаемости будет очень коротким:

2965500,0/1162176,95 = 2,5; то есть уже за три месяца возможно погасить затраты на оборудование и ремонт. Точно такие же расчёты составляет метод простой нормы прибыли.

Используя динамические методы, сделаем следующие расчёты:

Настоящая приведённая стоимость за пять периодов:

, = 45310550,0

Внутренняя ставка доходности: 238%

Индекс доходности равен 15,2, что свидетельствует о высокой рентабельности проекта.

Все расчёты произведены при помощи табличного процессора Microsoft Excel.

Реалистичный план развития

Реалистичный план развития будет представлен постепенным наращиванием объёмов производства и их выведению к максимальному значению в пятом и последующих периодах (за период взят один месяц).

Калькуляция переменных затрат до пятого периода включительно составляет 32597118,08. подробный расчёт в приложении 5; стоит заметить, что на данном предприятии электроэнергия относится к переменным затратам, поскольку её потребление напрямую зависит от объёма поступающих заявок. Калькуляция постоянных затрат остаётся на том же уровне, что и в оптимистичном плане развития. Она равна 1120500,0 рублей (приложение 6). Ежемесячная калькуляция себестоимости продукции представлена в приложении 7. Предприятие использует упрощённую систему налогообложения; объектом налогообложения являются доходы, уменьшенные на величину расходов, ставка составляет 15%.

Таблица 8 Расчёт планируемой прибыли

Месяц	Объём выпуска	Сумма планируемой прибыли
Август	10т	37395,10
Сентябрь	15т	45680,15
Октябрь	30т	184010,31
Ноябрь	50т	368450,52
Декабрь	100т	829551,04
Январь	15т	45680,15
Февраль	25т	38880,36
Март	50т	368450,52
Апрель	100т	829551,04
Май	50т	368450,52
Июнь	100т	829551,04
Июль	80т	11560000,0

Как видно из таблицы, основной пик производства приходится на декабрь,- это связано с традициями нашей страны, а также на летние месяцы, так как большинство людей проводит летнее время на дачах,- а колбаса такой продукт, который не требует дальнейшей обработки. Используя данные SWOT-анализа, можно удержать и даже увеличить декабрьские объёмы производства, что позволит в кратчайшие сроки окупить затраты на оборудование.

3.3 Оценка эффективности проекта

Срок окупаемости проекта при данных расчётах составит 10 месяцев, ставка рефинансирования не учитывается.

Используя динамические методы можно рассчитать NPV.

Настоящая приведённая стоимость за год:

, = 2 121 650,75р.

Индекс доходности равен 7%, что свидетельствует о высокой рентабельности проекта.

Все расчёты произведены при помощи табличного процессора Microsoft Excel.

Расчёты говорят о высокой экономической эффективности предлагаемого товара. Прибыль от реализации 1 килограмма равна 10 рублей. Данный продукт разработан для потребителей со средним уровнем доходов.

Высокая прибыльность проекта обусловлена многими факторами, в числе которых лежат:

Низкие издержки на начальном этапе производства (наличие подходящего помещения и большей части незанятого на основном производстве оборудования);

очень высокая ёмкость внутреннего рынка (по данным Государственного Комитета Статистики производство в республике занимает всего 30% от общего объёма потребления продуктов мясопереработки); это даёт широкий простор для манёвров;

хорошо налаженная сбытовая политика предприятия (она заключается в наличии у мясоперерабатывающего цеха фирменных магазинов, находящихся в разных точках города Якутска и республики; реализации продукции за пределы Республики Саха,- Хабаровский край; наличии прогрессивной системы скидок оптовым покупателям).

Продукт не является уникальным в республике, но наделён высоким конкурентным преимуществом в ценовом и качественном диапазоне, что позволит в короткие сроки завоевать большое количество потребителей.

Заключение

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы связанные со стратегическим планированием, поиском, изучением и применением нужной стратегии. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Многие предприятия не включают в список своих возможностей такое понятие как стратегия развития. По этой причине они не могут развиться должным образом.

Стратегия -- сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это -- непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Развитие любой стратегии в организации заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для частных компаний, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегия дифференциации, проведённая на данном предприятии позволит расширить сферы влияния на потребителей и конкурентов путём выпуска высококачественной продукции.

В отличие от предшествовавшего долгосрочного планирования стратегическое планирование и проведение стратегии дифференциации является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

4.Изучение экономического состояния в стране и республике позволяет понять действующие законы, темпы инфляции, нормы налогообложения и их тенденции, объёмы производства и потребления многих товаров; увидеть нераскрытые возможности компании на прежнем рынке.

Для МПЦ «Русь» особое значение имеют уровень налогов в стране, уровень цен на такие необходимые для производства вещи как электроэнергия и ГСМ; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

5. Рассматриваемая компания МПЦ «Русь» занимает на рынке республики одно из лидирующих положений на рынке республики, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет один из самых больших и не самых маленьких объёмов реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятии - изготовителе.

6. Факторы ближайшего окружения оказывают на предприятие слабое негативное воздействие и больше позитивного, поскольку МПЦ «Русь» старается использовать успешный опыт других компаний в своих целях. Также положительное влияние на компанию оказывают факторы макросреды.

7. Особое внимание уделено найму работников. Найм персонала производит начальник цеха. С помощью собеседования узнаются данные о прежнем месте работы и профпригодность вновь поступающего работника.

8. Для компании МПЦ «Русь» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

9. Так как компания работает на развитом рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия дифференциации, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ путём расширения ассортимента продукции; предусматривающая также более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Список литературы

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление:..- СПб.: Питер, 2002, с. 220;

2. Арутюнова Д.В. - Стратегический менеджмент - 2010, с.380;

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод, пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007;

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питер, 2009, с.198;

5. Афанасьева А.И, и др., «Организация и планирование производства», - МГАЛП, 2000;

6. Барышев А.Ф. Маркетинг. -- М.: ,2002 с.170;

7. Беляев В.И. - Маркетинг: основы теории и практики. 2005, с.240;

8. Беляева С.А., Доможиров Ю.А., Инструкция но расчету производственных мощностей предприятий (крупного, среднего и малого бизнеса,) и условиях рыночной экономики, - Москва, 2003.;

9. Бизнес-план, Методические материалы, 2-е изд., доп./Под ред. Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2009.;

10. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример/В.П. Буров, О.К. Морошкин и др. - М.: ЦИПККА11, 2005.;

11. Бизнес-планирование: Учебник /Под ред. В.М. Попова и СИ, Ляпунова. - М., 2004.;

12. Большаков А.С., В.И.Михайлов Современный менеджмент. Теория и практика.-СПб, 2002, с.280;

13. Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2006;

14. Галаева А.М., Коломиец Г.В., Маркетинг: теория и практика на потребительском рынке, - Москва, 2004;

15. Гейштаутс Дж. - Стратегическое планирование: Конспект лекций. Магадан: Изд-во МПУ,2007;

16. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.;

17. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. 200 с.

18. Грибиньяк Л.Дж. Как заставить работать вашу стратегию.-, 2006, с. 150;

19. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации М.2005,с.185;

20. Грэттон Л. Живая стратегия: Как поместить людей в центр решения корпоративных задач.- Днепропетровск: Баланс Клуб, 2010, с.150;

21. Джонс Э. Деловые финансы.- М.: Олимп-бизнес, 2005;

22. Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008;

23. Журавлев А.Л. Стиль и эффективность руководства производственным коллекти-вом. Автореф. дисс. канд. психол.наук.-М., 1976.;

24. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник.- М.: Юристъ, 2005;

25. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /Под ред.С.Д. Ильенковой.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,2007;

26. Кабаченко Т.С. Психология управления: учебное пособие.-М.,2000

27. Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротства: Учеб, Пособие /Экон. академия. - М., 2004;

28. Крутик А.Б. Маркушевич О.Г. Механизм управления предприятием в условиях свободной экономики.-М.,2009;

29. Лазарев А.В. Бизнес-планирование как форма экономического управления. - М: 2000;

30. Лапыгин Ю.Н .- Теория организации - 2007;

31. Леонтьев С.В. Стратегии успеха: Обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий.- М.: Новости, 2000;

32. Лунев П., Макаревич Л. Бизнес-план для получения инвестиций. Методические рекомендации. -- М.: Впешсигма, 2005;

33. Маркетинг/ Под. ред. А.Н. Романова - М.: ЮНИТИ, 2003, с.46

34. Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование. - Новосибирск: ЭКОР,2004.;

35. Мотышина М.С. Методы и модели маркетинговых исследований - М.:, 2008 с. 118;

36. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- Н. Новгород: Нижегородский коммерческий институт, 2000;

37. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. -М.:Прогресс, 1988.;

38. Риски в современном бизнесе/П.Г. Грибовский, СП. Петрова и др. -М.: Аллане, 2004;

39. Стратегический менеджмент_под ред Петрова А.Н_Учебник_2005 - с. 260;

40. Уткин Э.А. Риск-менеджмент.-М.:Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд.ЭКМОС, 2008;

41. Финансы предприятия: Учебник /Н.В. Колчина и др.-М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008;

42. Вопросы экономики 2010, № 2;

43. Вопросы экономики 2011, №5;

44. Маркетинг в России и за рубежом 2009, №8;

45. Маркетинг в России и за рубежом 2010, №3;

46. Маркетинг в России и за рубежом 2010, № 9;

47. Российский журнал менеджмента 2011, №3;

48. Российский журнал менеджмента 2011, №4;

49. Российский журнал менеджмента 2012, №1;

50. Семь нот менеджмента.- .-М.:ЗАО «Журнал Эксперт»,2008;

51. Управление персоналом 2002, №1;

52. Экономика России XXI век 2012, № 23.

Приложение 1 Степень вероятности влияния

Факторы	Весов. коэфф	Направленность влияния	Эксперты (вероятность влияния)	Средняя оценка
			Э1	Э2	Э3	Э4
1. ПОЛИТИЧЕСКИЕ
Законодательная база, регулирующая рынок		-	3	4	4	3	3,5
Лояльность местных властей		+	2	3	2	4	3
Наличие административных барьеров		-	4	3	2	2	2,75
2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
Перенасыщение рынка		-	5	4	4	4	4,25
Уровень доходов населения		+	4	3	4	3	3,5
Изменение потребительского спроса		-	4	5	3	4	4
Наличие квалифицированных кадров как фактор, способствующий более быстрому росту отрасли		+	2	2	1	2	1,75
Цены и тарифы на необходимые ресурсы		-	5	4	5	5	4,75
3. СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ
Темп роста населения		+	3	1	2	2	2
Религиозные факторы		-	2	1	2	1	1,5
Изменение ориентиров (ценностей) в массовом сознании людей		-	5	4	4	5	4,5
4. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
Появление и развитие новых технологий в производстве		+	5	4	4	4	4,25
Новые виды продуктов		+	3	2	2	3	2,5
Ускорение технологического и информационного прогресса		+	4	5	5	4	4,5

Приложение 2 Переменные затраты, рублей

Переменные затраты	2012	Итого 2012
	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Мясо говядины		3686400,0	7372800,0	7372800,0	7372800,0	7372800,0	33177600,0
Мясо свинины		4838400,0	9676800,0	9676800,0	9676800,0	9676800,0	43545600,0
Специи		12096,0	24192,0	24192,0	24192,0	24192,0	108864,0
Оболочка		13440,0	26880,0	26880,0	26880,0	26880,0	120960,0
Электроэнергия		117030,09	234060,18	234060,18	234060,18	234060,18	1053270,81
ГСМ		2500,0	5000,0	5000,0	5000,0	5000,0	22500,0
Итого затрат		8669866,09	17339732,18	17339732,18	17339732,18	17339732,18	78028794,81

Приложение 3

Таблица 6 Условно-постоянные расходы на производство продукции, тыс. руб

Условно-постоянные затраты	2012	Итого 2012
	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Заработная плата рабочим (7)		140	175	175	175	175	840
Уборщица (1)		3,5	7	7	7	7	31,5
Водитель		25	25	25	25	25	125
Общехозяйственные расходы		1	2	2	2	2	9
Реклама	15	10	10	10	10	10	65
Связь		10	10	10	10	10	50
Итого затрат	15	189,5	229	229	229	229	1120,5

Приложение 4

Расчёт себестоимости продукции

Затраты	2012	Итого 2012
	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Переменные	250000	8669866,09	17339732,18	17339732,18	17339732,18	17339732,18	78278794,81
Постоянные	15000	64500	109000	109000	109000	109000	515500
Полная себестоимость	265000	8734366,09	17448732,18	17448732,18	17448732,18	17448732,18	78794294,81

Приложение 5

Расчёт переменных затрат реалистичный план (август - декабрь 2012)

Переменные затраты	2012	Итого 2012
	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Мясо говядины		640000,0	960000,0	1920000,0	3200000,0	6400000,0	13120000,0
Мясо свинины		840000,0	1260000,0	2520000,0	4200000,0	8400000,0	17220000,0
Специи		7000,0	10500,0	21000,0	35000,0	70000,0	143500,0
Оболочка		4480,0	6720,0	13440,0	22400,0	44800,0	91840,0
Электроэнергия		97525,76	146288,64	292577,28	487628,8	975257,6	1999278,08
ГСМ		2500,0	5000,0	5000,0	5000,0	5000,0	22500,0
Итого затрат		1591505,76	2387258,64	4774517,28	7957528,8	15915057,6	32597118,08

Расчёт переменных затрат реалистичный план (январь - июль 2013)

Переменные затраты	2013	Итого 2013
	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль
Мясо говядины	960000,0	1600000,0	3200000,0	6400000,0	3200000,0	6400000,0	5120000,0	13120000,0
Мясо свинины	1260000,0	2100000,0	4200000,0	8400000,0	4200000,0	8400000,0	6720000,0	17220000,0
Специи	10500,0	17500,0	35000,0	70000,0	35000,0	70000,0	56000	143500,0
Оболочка	6720,0	11200,0	22400,0	44800,0	22400,0	44800,0	35840	91840,0
Электроэнергия	146288,64	243814,4	487628,8	975257,6	487628,8	975257,6	78020,6	1999278,08
ГСМ	5000,0	2500,0	5000,0	5000,0	5000,0	5000,0	5000,0	22500,0
Итого затрат	2387258,64	3975258,4	7957528,8	15915057,6	7957528,8	15915057,6	12014860,0	32597118,08

Приложение 6

Расчёт условно-постоянных расходов на производство продукции реалистичный план (август-декабрь 2012), тыс. руб.

Условно-постоянные затраты	2012	Итого 2012
	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Заработная плата рабочим (7)		140	175	175	175	175	840
Уборщица (1)		3,5	7	7	7	7	31,5
Водитель		25	25	25	25	25	125
Общехозяйственные расходы		1	2	2	2	2	9
Реклама	15	10	10	10	10	10	65
Связь		10	10	10	10	10	50
Итого затрат	15	189,5	229	229	229	229	1120,5

Расчёт условно-постоянных расходов на производство продукции реалистичный план (январь-июль 2013), тыс. руб.

Условно-постоянные затраты	2012	Итого 2013 (1-е полугодие)
	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль
Заработная плата рабочим (7)	175	175	175	175	175	175	175	1050
Уборщица (1)	7	7	7	7	7	7	7	42
Водитель	25	25	25	25	25	25	25	150
Общехозяйственные расходы	1	1	2	2	2	2	2	10
Реклама	10	10	10	10	10	10	10	60
Связь	10	10	10	10	10	10	10	60
Итого затрат	228	228	229	229	229	229	229	3664

Приложение 7

Расчёт себестоимости продукции реалистичный план (август - декабрь 2012)

Затраты	2012	Итого 2012
	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Переменные	250000	1591505,76	2387258,64	4774517,28	7957528,8	15915057,6	32875868,08
Постоянные	15000	189500,0	229000,0	229000,0	229000,0	229000,0	1120500,0
Полная себестоимость	265000	1656005,76	2496258,64	4883517,28	8066528,8	16024057,6	33996368,08

Расчёт себестоимости продукции реалистичный план (январь - июль 2013)