Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы внутрифирменного обучения персонала

1.1 Сущность и содержание внутрифирменного обучения

1.2 Внутрифирменное обучение: виды и формы

1.3 Формирование системы внутрифирменного обучения персонала

2. Анализ системы внутрифирменного обучения на ОАО «ПО ЭХЗ» г.Зеленогорска

2.1 Краткая характеристика ОАО «ПО ЭХЗ» г.Зеленогорска

2.2 Организация системы внутрифирменного обучения на ОАО «ПО ЭХЗ»

2.3 Система контроля и оценка эффективности внутреннего обучения

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Хорошо подготовленный персонал способен повысить уровень рентабельности предприятия, обеспечить экономическую стабильность и эффективность на рынке.

Проблема обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, система налогообложения и т.д.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и т.д.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала, как к сегодняшним условиям, так и к завтрашним изменениям. Все больше выходят на передний план обучение на рабочем, т.е. не учащиеся едут в учебное заведение, а преподаватели из бизнес-школы или учебного центра приезжают на предприятие и обучают. Этот метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Это делается для того, чтобы не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о тех требованиях, предъявляемых работодателем.

Внутрифирменное обучения оно должно носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. В условиях современного рынка внутрифирменное обучение персонала является важнейшим условием развития кадрового потенциала организации и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость. Таким образом, актуальность выбранной темы сомнений не вызывает.

Проблемам внутрифирменного обучения и оценке его эффективности посвящены исследования многих отечественных ученых: Иванцевич Д.М, Базаров Т.Ю., Маусов Н. А., Форсиф П.А., Кайнова С.В. Р.А.Белоусова, О.С.Виханского, Л,В.Карташовой, А.Я.Кибанова, М.Н.Кулапова, Е.Г.Молл, Ю.Г.Одегова, Т.О.Разумовой, Г.В.Слуцкого, Э.А.Уткина, Р.А.Фатхутдинова, В.Н.Ярской и др.

Целью данной курсовой работы является анализ внутрифирменного обучения персонала как технологии развития кадрового потенциала на примере ОАО «ПО ЭХЗ».

Данная цель предопределила задачи:

- охарактеризовать сущность и содержание внутрифирменного обучения;

- проанализировать процесс формирования внутрифирменного обучения персонала

- провести анализ программы внутрифирменного обучения на ОАО «ПО ЭХЗ».

Предметом данного исследования является внутрифирменные технологии обучения. Объект: система внутрифирменного обучения ОАО ПО «ЭХЗ» г.Зеленогорска.

Источниками при выполнении данной работы послужили исследования ряда вышеназванных авторов, статьи из специализированных журналов: «Управление персоналом», «Менеджмент в России и За рубежом», а ресурсы Интернет. Информационной базой послужила отчетность ОАО ПО «ЭХЗ».

В работе использовались следующие методы исследования: констатации фактов, анализ документов, группировки, сравнение, а также наблюдение за работниками, интервью, беседа, анкетирование.

Структура работы включает в себя: введение, две главы, заключение и список используемых источников.



1. Теоретические основы внутрифирменного обучения персонала

1.1 Сущность и содержание внутрифирменного обучения

Усложнение требований современной экономики к качеству рабочей силы приводит к тому, что подготовка кадров в рамках традиционных учебных заведений (школа _ среднее специальное учебное заведение _ вуз) оказывается недостаточной и дополняется рядом новых форм. Главная из них _ обучение непосредственно в сфере производства.

Особенность внутрифирменного обучения состоит в том, что оно интегрирует два процесса, протекающих в организационной среде: процесс целевого обучения и процесс профессиональной деятельности. Подходы к определению сущности, целей и задач внутрифирменного обучения менялись в процессе эволюции взглядов на развитие и обучение работников организации в целом. До возникновения концепции стратегического развития человеческих ресурсов типичным являлось определение, предлагавшееся Списком терминов Департамента занятости Великобритании (1981): «Внутрифирменное обучение - это систематическое развитие знаний, навыков и подходов к профессиональной деятельности, необходимых работнику компании для обеспечения должного уровня выполнения его служебных обязанностей и решения проблем, возникающих в процессе его профессиональной деятельности». Татулов Б.Э. Анализ сущности и содержания внутрифирменного обучения / Б.Э.Татулов // Транспортное дело России. - 2008 - №04. - С.18-22. Ключевыми моментами этого определения являются указания на: «систематическое развитие» качеств каждого работника компании, а также направленность на обеспечение соответствующего уровня выполнения служебных обязанностей. Однако, это определение исключает из рассмотрения аспект группового и командного обучения. Внутрифирменное обучение, должно иметь систематический характер, однако оно еще не ориентировано на достижение целей организации, а сосредоточено лишь на индивидуальных задачах и потребностях работника.

В другом определении, данном Д.Хинричсом, отражается типичный американский подход к внутрифирменному обучению. Последнее лучше вписывается в концепцию стратегического развития человеческих ресурсов. «Внутрифирменное обучение, по Д.Хинричсу, - это процесс, организованный и инициированный компанией, направленный на стимулирование повышения профессионального уровня ее работников, с целью увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности компании». Хинричс Дж. Обучение персонала / Дж.Хинричс. - Чикаго, 1976. - 390 с. Ключевыми моментами, данного определения являются указания на то, что внутрифирменное обучение должно рассматриваться как «процесс, организованный и инициированный компанией», что ответственность за результаты обучения распределена между компанией и каждым обучаемым работником, что «вклад в достижение максимальной эффективности работы компании» является основной целью внутрифирменного обучения, и интегральный вклад формируется из вклада каждого работника в результате повышения производительности и эффективности труда на каждом рабочем месте.

Таким образом, можно дать следующее определение: «Внутрифирменное обучение - это систематический процесс подготовки персонала, вписанный в общую политику развития человеческих ресурсов, решает специфичные для конкретной фирмы проблемы, где задействованы собственные или внешние преподаватели, и направленный на изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей организации».Трофимов Г.А. Словарь финансово-экономических терминов и определений: Учебно-методическое пособие / Г.А.Трофимов. - М.: ИВЭСЭП, 2008. - 122 с.

Анализ приведенных трактовок сущности и целей внутрифирменного обучения позволяет сделать вывод, что, во-первых, это не разовый акт, а непрерывный процесс, во-вторых, это процесс, инициированный и управляемый самой компанией, основанный на стремлении к достижению единства интересов каждого отдельного работника и компании в целом. Содержание внутрифирменного обучения раскрывается через его основные функции, которые на основе обобщения могут быть сформулированы следующим образом: Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин. - М.: Юнити, 2002. - 560 с.

- выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определенных работников компании в зависимости от стратегии ее развития и текущих задач, решаемых компанией;

- анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов внутрифирменного обучения;

- организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы работников компании, его кадровое, материальное и техническое обеспечение;

- создание условий и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных работников;

- оценка результатов обучения.

Результатами внутрифирменного обучения одновременно являются и результаты обучения, и, косвенно, результаты профессиональной деятельности, точнее их изменение по результатам обучения. Поскольку объектом внутрифирменного обучения является человек - работник организации, изменяемым параметром в результате осуществления внутрифирменного обучения должно быть такое качество работника, которое было бы максимально связано и содержательно, и формально с результатами его профессиональной деятельности. Этим условиям отвечает такая категория как компетентность работника. В связи с этим в качестве целевого параметра процесса внутрифирменного обучения целесообразно рассматривать уровень компетентности работника. Компетентность подразумевает всю совокупность качеств, знаний и навыков работника, необходимых для реализации профессиональных компетенций, т. е. «круга соответствующих полномочий какого-либо органа или должностного лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям». Зеер Э.Ф. Ключевые компетенции учащихся по ремесленным профессиям / Э.Ф.Зеер, О.М.Павлова // Образование и наука. - 2005. - №1(31). - С. 70-79.

Учитывая многоаспектность данного понятия, имеет смысл рассматривать компетентность работника организации как совокупность: общих знаний; профессиональных знаний; профессиональных навыков; коммуникативных навыков; управленческих навыков, в том числе инновационности и устойчивости к изменениям, являющихся разновидностью навыков, и также требующих оценки и развития. Таким образом, принимая компетентность в качестве целевого параметра внутрифирменного обучения, цель последнего можно определить как повышение компетентности персонала, осуществляемое на средства, выделяемые организацией, в рамках общей стратегии развития человеческих ресурсов, ориентированной на наилучшее достижение целей организации. В соответствии с подходом в каждом конкретном случае задачей внутрифирменного обучения является развитие тех категорий компетентности работника, которые соответствуют текущим потребностям организации, что определяется ее кадровой политикой.

Важность образования подтверждают следующие основные факторы:

- внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ, в связи с чем необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

- изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

- для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

1.2 Внутрифирменное обучение: виды и формы

С функциональной точки зрения различают несколько видов внутрифирменного обучения (рис.1): Папонова Н.Е. Методы обучения персонала на рабочем месте / Н.Е.Папонова // Кадры предприятия. 2007. - №5. - С.53-58.

1. Обучение вновь пришедших в организацию работников, что включает в себя профессиональную и социально-психологическую адаптацию работника к новым условиям, выработку им своей линии организационного поведения. В этом случае крайне важно информировать новых работников об организационной структуре компании, ее миссии и основных аспектах корпоративной культуры.

2. Обучение с целью повышения уровня компетентности. Оно необходимо в двух случаях: когда компетентность работника не позволяет ему эффективно и полностью реализовывать свои компетенции; когда сами компетенции частично меняются в связи с развитием карьеры, переходом на новую ступень иерархической лестницы.

3. Переподготовка с целью ротации или освоения новых видов деятельности. Переподготовка подразумевает, в основном, овладение базовыми и профессиональными знаниями и навыками, необходимыми для освоения другого вида деятельности.



Рисунок 1 - Классификация форм обучения

В рамках перечисленных видов внутрифирменного обучения рядом исследователей выделяются три направления, каждое из которых увязано с политикой развития человеческих ресурсов организации:

1-ое направление: представляет собой так называемое необходимое обучение и содержит тот минимум, который необходим для эффективной профессиональной деятельности в рамках реализуемых компетенций.

2-ое направление: сфокусированное обучение - носит стратегический характер и рассчитано на определенный контингент, с творческим потенциалом которого организация связывает свои планы на будущее развитие.

3-е направление: программы развития, охватывающие желающих развить свой потенциал, получить дополнительные, не узкопрофессиональные знания, развить коммуникативные и управленческие навыки, которые не являются обязательными для профессиональной деятельности в текущий период. Данные программы носят резервный характер, формируя и повышая общий образовательный уровень работников, а параллельно выполняют и социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения.

Виды и направления внутрифирменного обучения определяют его формы. Обычно выделяются следующие формы внутрифирменного обучения: Симбирёва А.Л. Внутрифирменное обучение / А.Л.Симбирёва. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/28. Загл. с экрана.

1. Обучение на рабочем месте в процессе работы. Эта форма подготовки является наиболее оперативной, т. к. обеспечивает тесную связь непосредственно с процессом деятельности работника. Обычно данная форма реализуется через наставничество и кураторство с использованием методов усложняющихся заданий, направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации, использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий - функций и ответственности (табл. 1).

Таблица 1 - Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения	Характерные особенности метода
Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

2. Обучение с отрывом от работы. Данная форма обучения может быть реализована следующим образом:

- обучение на территории организации, осуществляемое внутренними специалистами самой организации.

- обучение на территории организации, осуществляемое внешними, приглашенными экспертами.

- обучение на территории внешней образовательной организации.

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать с отрывом от производства. внутрифирменный обучение персонал

Исследователи выделяют пять форм внутрифирменного обучения, которые подразумевают тщательно спланированное и систематическое обучение:

1. Обучение на рабочем месте - наставничество, осуществляемое линейным руководителем или опытным коллегой, так называемое «сидение рядом с Нелли».

2. Планируемое изучение деятельности организации - обычно является вспомогательной формой при осуществлении другой, более общей программы развития, например, обучение с целью развития карьеры и т. д. Подразумевает запланированное участие работника в деятельности других подразделений.

3. Планируемое изучение деятельности других организаций - подразумевает участие работника в деятельности других организаций, связанных в процессе функционирования: например, в организациях - партнерах или в организациях-покупателях товаров или услуг и т. д.

4. Внутренние курсы обучения - максимально эффективны, если одновременно обучается ряд работников, связанных общей профессиональной деятельностью при участии руководства. Возможна альтернатива обучения с использованием информационных технологий: обучающих пакетов программ, экспертных систем и т. д., в таком случае обучение может проходить прямо на рабочем месте.

5. Внешние программы обучения - распространено два основных вида программ обучения во внешних организациях:

- краткосрочные программы с отрывом от профессиональной деятельности - обычно осуществляются консалтинговыми и тренинговыми компаниями, школами бизнеса;

- долгосрочные программы обучения, регламентируемые государственными стандартами, результатом которых является получение квалификации - обычно проводятся с частичным отрывом от профессиональной деятельности, предлагаются университетами и школами бизнеса.

Во всех случаях могут быть использованы следующие методы обучения:

а) Лекции, презентации: характеризуются низкой активностью участников обучения, применяются обычно для передачи общих или профессиональных знаний.

б) Дискуссии: используются для развития профессиональных знаний. Подразумевают: общение-диалог участников; упорядоченный обмен точками зрения; группу лиц, выступающих в роли ведущих участников; высказывания, выслушивание, использование невербальных выразительных средств; направленность обсуждения на достижение учебных целей.

в) Деловые игры: направлены на выработку профессиональных, коммуникативных, управленческих навыков, а также развитие отношений; слабый метод передачи знаний. Характеризуются имитацией реальной ситуации при условности происходящего, что позволяет снять жесткие стереотипы действий, а вместе с ними и сопротивление, которое возникает в реальности при попытке пересмотра этих стереотипов. Используются следующие типы деловых игр:

- ролевые игры - роли из непосредственного рабочего окружения: исследование привычного поведения, выход за рамки шаблонов, освоение необходимых действий.

- моделирующие игры - условная замена реальности с сохранением ее избранных черт, выработка решений;

- имитационные игры - так называемые «штабные учения», когда задается ситуация и имитируется работа подразделения.

г) Интерактивное обучение: направлено на приобретение и обмен знаниями. Характеризуется обменом мнениями участников обучения с экспертом, в процессе интерактивного обучения происходит обучающее консультирование - совместный анализ конкретных профессиональных задач и выработка рекомендаций под руководством эксперта.

д) Анализ конкретных деловых ситуаций: направлен на развитие профессиональных знаний и навыков. Характеризуется глубоким и детальным исследованием участниками обучения реальной или имитированной ситуации, которое выполняется для того, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства, выработать подход решения подобных ситуаций.

е) Обучение по созданию и развитию команды - направлено на развитие отношений.

ж) Мозговой штурм - направлен на развитие творческих навыков, инновационности.

з) Конференции и семинары - приобретение и обмен знаниями и технологиями, развитие отношений.

и) Обучение во внешних организациях по развернутым образовательным программам, таким как получение второго высшего образования, мастер делового администрирования (МВА) - обычно используется для реализации сфокусированного обучения.

Методы обучения выбираются в зависимости от того, какая категория компетентности подлежит развитию и углублению в результате обучения. По мнению А.Л.Симбирёвой, наибольший эффект обеспечивает следующее соответствие между категориями компетентности и методами обучения (табл. 2)

Таблица 2 - Методы обучения вне рабочего места

Метод	Область применения
Лекция	Большой объем материала, множество концепций, большое число слушателей, ограниченные ресурсы
Практическая ситуация	Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
Деловые игры	Практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей
Самообучение	Теоретические и практические навыки, концепции

Говоря о внутрифирменном обучении вне рабочего места, отметим метод, получивший в настоящее время широкое распространение - использование специализированных учебных видеокурсов - один из наиболее простых и эффективных способов повышения профессиональной грамотности. Сформировав собственную видеотеку, компания имеет возможность предоставить любому сотруднику возможность неоднократного обращения к учебным материалам, изучения новых и повторения полученных в ходе предыдущих занятий знаний и методик, а тесты покажут уровень теоретических знаний обучающегося, видео дает возможность просмотреть ситуацию со стороны.

Возможны как индивидуальные, так и групповые занятия, удобство сочетания дискуссий, упражнений с видеосюжетами, большая доля юмора и интересный сюжет делают обучение интересным и запоминающимся.

Таким образом, правильное сочетание возможных методов обучения поможет сделать процесс повышения квалификации персонала эффективным.



1.3 Формирование системы внутрифирменного обучения персонала

Внутрифирменное обучение, как уже отмечалось выше - это особая форма организации профессиональной подготовки взрослых. Можно выделить 2 основных подхода к организации программ внутрифирменной подготовки организации. Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.). Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы обучения, только в процессе совместной работы с персоналом организации. Процесс внутрифирменного обучения инициируется, формируется и осуществляется его заказчиками и участниками, что схематично может быть представлено следующим образом:

1. Руководство организации определяет общую стратегию развития организации и осуществляет контроль реализации этой стратегии.

2. Работники кадровых служб определяют стратегию развития человеческих ресурсов организации, выявляют потребности в обучении, осуществляют организацию и контроль процесса обучения, стимулирование его участников, оценку результатов.

3. Работники организации определяют для себя свои цели и задачи в работе, на индивидуальном уровне определяют свои проблемы и потребности в обучении, разрабатывают планы индивидуального развития, несут индивидуальную ответственность за результативность обучения.

Осуществление процесса внутрифирменного обучения проходит через ряд обязательных этапов, в которых принимают участие представители вышеописанных групп работников организации. Этапы внутрифирменного обучения отражают его сложную неоднородную многопроцессную структуру. Их цель - учесть все значимые, узловые моменты в организации процесса обучения, в которых процесс может изменить свое направление (точки бифуркации).

Внутрифирменное обучение содержат семь этапов: Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин. - М.: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

1. Определение потребностей обучения (рис.2);

2. Формирование бюджета обучения;

3. Определение целей обучения - определение критериев эффективности;

4. Определение содержания программ и выбор форм и методов обучения;

5. Процесс обучения;

6. Реализация профессиональных навыков и знаний;

7. Оценка эффективности обучения.

Рисунок 2 - Формирование задачи на внутрифирменное обучение.

Рассмотренные этапы обучения отражают классический подход, в соответствии с которым оценка эффективности является заключительным этапом внутрифирменного обучения, она осуществляется после завершения обучения, по критериям, выделенным в начале процесса при определении целей обучения.

Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия, ориентированы на развитие и подготовку персонала. Факторы, влияющие на выбор учебных программ представлены в табл.3.

Таблица 3 - Факторы, влияющие на выбор учебных программ

Основные факторы	Содержание факторов
Соответствие программы обучения стратегическим целям организации и ее кадровой политике	Востребованность результатов обучения Связь обучения с другими направлениями работы с персоналом (поиск и отбор, адаптация, оценка, стимулирование и др.) Соответствие обучения исповедуемой в организации философии управления и организационной культуре
Потребность в обучении	Несоответствие квалификации и профессиональной подготовки отдельных категорий персонала новым направлениям деятельности организации Наличие в организации категорий работников, регулярно нуждающихся в обучении (руководители). Качественная потребность в обучении Численность работников, нуждающихся в обучении в данный момент или в будущем
Содержание обучения	Предоставление обучающимся необходимой информацией Обучение моторным навыкам и навыкам работы с информацией Обучение навыкам межличностного общения и изменение установок Обучение навыкам анализа проблем и подготовки решений
Использование ключевых принципов обучения	Обеспечение слушателей необходимой обратной связью Обеспечение возможностей для практического закрепления полученных знаний и навыков Обеспечение необходимого уровня мотивации слушателей к обучению и к применению новых знаний и умений в работе
Характеристики обучающихся	Личностные особенности слушателей Индивидуальные различия слушателей в опыте, знаниях и способностях Мотивация к обучению
Стоимость программы	Размер бюджета на обучение Оплата преподавателей Оплата за аренду помещений Косвенные издержки, связанные с отсутствием обучающихся на рабочем месте



Можно перечислить несколько ключевых требований, которым должна подчиняться разработка любой программы обучения сотрудников университета.

1. Программа должна подчиняться определённой цели (целям) университета, то есть работать на конкретные позитивные изменения процессов, практик, взаимодействий и т.д.

2. У программы должны быть четкие учебные цели, вытекающие из бизнес-целей обучения, описанные ясно, недвусмысленно, и подразумевающие измеримый результат.

3. Программа строится так, чтобы вышеописанные цели могли быть достигнуты минимальными усилиями и в кратчайшие сроки.

4. Программа обучения должна создаваться в соответствии с принципами педагогического дизайна, учитывать особенности обучения взрослых.

5. Обучение должно быть нацелено на новые профессиональные модели деятельности.

6. Наконец, в программе должен быть заложен механизм, с помощью которого её результаты можно будет измерить и объективно оценить.

Исходя из задач организационного развития, с точки зрения направлений в обучении, можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки (табл.4).

Для эффективной программы обучения персонала рекомендуется использовать модульный подход. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, а также навыки, умения, компетенции. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие обучающихся, которые усваивают информацию в действии и активной работе с учебным материалом. Учебный курс, как правило, включает около 3 модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Всё зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка, получение знаний по заданному материалу или на формирование компетенции. Последовательность модулей можно менять, что обеспечивает гибкость и избирательность при освоении программ организационного обучения.

Одной из наиболее распространенных форм внутрифирменного индивидуального обучения является наставничество. Это форма взаимодействия более опытного сотрудника - наставника с менее опытным - обучаемым сотрудником. Она отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте тем, что одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Основными целями наставничества являются: передача знаний, передача навыков, изменение поведения,- передача элементов корпоративной культуры, рост и развитие потенциала наставляемого, эффективное использование потенциала наставника, улучшение коммуникации.

Самая распространенная форма групповой работы - тренинг. Его можно рассматривать как метод психологического воздействия на человека в целях обучения, развитие профессионально необходимых качеств и свойств, личностных характеристик. Тренинговая система обучения позволяет свести количество будущих ошибочных проб к минимуму, так как дает возможность оценить преимущества и недостатки тех или иных подходов в безопасных условиях треннингового зала. Участники тренинга работают не просто с теоретическими моделями, а с концентрированным опытом и приобретают в процессе тренинга конкретные необходимые им навыки, как профессиональные, так и деловые. С помощью тренинга специалист осознает профессиональную среду (социальную и физическую), себя в ней и овладевает способами воздействия на нее для достижения целей профессиональной деятельности.

Таблица 4 - Типы учебных программ внутрифирменной подготовки

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Таким образом, обучение становится одним из приоритетов в развитии все большего числа российских компаний.



2. Анализ системы внутрифирменного обучения на ОАО «ПО ЭХЗ» г. Зеленогорска

2.1 Краткая характеристика ОАО «ПО ЭХЗ»

ОАО ПО «Электрохимический завод» (ОАО «ПО ЭХЗ») - одно из предприятий разделительно-сублиматного комплекса атомной отрасли России, обеспечивающего объекты ядерно-топливного цикла (ЯТЦ) Госкорпорации «Росатом» энергетическим ураном.

Выпуск высокотехнологичной продукции и оказание услуг в интересах функционирования и развития российской атомной отрасли традиционно относятся к приоритетным направлениям деятельности ОАО ПО «ЭХЗ. Кроме того, завод увеличил свой потенциал за счет производств, не связанных с урановым. Отмена в конце 80-х годов оборонного заказа, снижение интереса к атомной энергетике и падание мирового спроса на энергетический уран, сложный переходный период от плановой экономики к полноценным рыночным отношениям заставили отказаться от монопроизводства. Многопрофильность сделала предприятие более устойчивым, а также позволила обеспечить социальную стабильность в ЗАТО г.Зеленогорск.

Предприятие работает ритмично, с полной загрузкой разделительных мощностей. В целом достигнуты производственные и экономические параметры эффективности на достойном уровне. Обязательства по контрактам и договорам ОАО ПО «ЭХЗ» по всем направлениям деятельности выполняются в полном объеме; имеет положительный платежный баланс; относительные показатели финансового состояния характеризуют его как стабильное.

ОАО ПО «ЭХЗ» является участником проектов Росатома в различных сферах управленческой и производственной деятельности:

- переход на новую систему оплаты труда, направленную на повышение мотивации каждого работника к достижению общих целей;

- осуществление непрерывного профессионального обучения;

- трансформация финансово-экономического блока, направленная, в том числе и на интеграцию в мировую экономику и др.

Планирование и осуществление непрерывного профессионального обучения работников, включающего в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала является приоритетными направлениями кадровой политики ОАО ПО «ЭХЗ».

Комплектование квалифицированными специалистами проводится первоначально из отраслевых институтов: ТПУ г.Томск и УПИ-УГТУ г.Екатеринбург. Данные институты на основании двухсторонних договоров готовят молодых специалистов-инженеров. Кроме того Общество сотрудничает с СФУ г.Красноярска, выпускниками которого комплектуются кадры основных производственных отделов и подразделения предприятия. Комплектация квалифицированными рабочими проводится из учреждений: среднего профессионального образования - Красноярского электромеханического техникума, начального профессионального образования -- Профессионального лицея №35 и КГБОУ НПО «ПУ-39».

Основные принципы кадровой политики закреплены в Положении о службе персонала и Коллективном договоре.

Среднесписочная численность ОАО ПО «ЭХЗ» - около 8 000 человек.

Структура работников ОАО ПО «ЭХЗ» по категориям:

рабочие - 72%; специалисты - 15,9%;

служащие - 1,9%; руководители - 10,2%;

Структура работников ОАО ПО «ЭХЗ» по уровню образования:

высшее - 32,19%; неоконченное высшее - 0,04%;

средне-специальное - 20,63%; среднее нач. проф. - 43,03%;

неполное среднее - 4,06%; начальное - 0,05%;

Научную степень кандидатов наук имеют 8 работников.

Структура работников ОАО ПО «ЭХЗ» по возрасту:

до 35 лет вкл. - 30,4%; от 35 до 40 лет - 15,0%;

от 40 до 50 лет - 28,0%; от 50 до 55 лет - 15,4%;

от 55 до 60 лет - 9,2%; от 60 лет и старше - 2,0%.

Повышению квалификации действующего персонала, стимулированию заинтересованности каждого в получении дополнительных знаний и навыков по важным для ОАО ПО «ЭХЗ» направлениям, развитие способностей дляразрешения конкретных производственных ситуаций и наработка опыта поведения в профессионально значимых ситуациях на ОАО ПО «ЭХЗ» отводится существенная роль. За 2009-2010 гг. в ОАО ПО «ЭХЗ» прошли аттестацию, обучение и переподготовку 4 475 человек. Из них обучались: руководители разных уровней - 468 человек; специалисты - 990 человек; рабочие и специалисты - 3017человек.

2.2 Организация системы внутрифирменного обучения на ОАО «ПО ЭХЗ»

Сегодня лидерами в своих отраслях становятся организации, в которых особое внимание уделяется обучению и развитию персонала. Построение системы обучения и развития персонала компании ОАО «ПО ЭХЗ» основано на новой стратегии развития компании. Внутреннее обучение организовано по схеме, приведенной на рис. 3.

Рисунок 3 - Организация внутрифирменного обучения на ОАО «ПО ЭХЗ»



Эффективное внедрение системы обучения начинается с подготовительного этапа, включавшего диагностический этап, а также этап анализа делового потенциала работающих на предприятии сотрудников. Поскольку предприятие имеет сложную структуру, помимо делового потенциала работников, был проведен анализ социально-демографической и профессиональной структуры персонала, диагностика эффективного взаимодействия между подразделениями. Анализ делового потенциала работников проводился по основным критериям: рабочие показатели, профессионально важные качества и индивидуальные особенности.

В завершение диагностического этапа проводится аудит существующей системы обучения, а полученная информация по качеству учебных программ, преподавательскому составу, документационной базе служит основой для построения новой системы развития персонала с учетом наработанных активов.

Обучение персонала проводится как на площадях предприятия, так и во внешних образовательных и консультационных организациях России и других стран. Это зависит как от тематики обучения, глубины требуемых знаний, так и от наличия на фирме необходимых преподавателей, финансовых ресурсов (табл. 5).

Таблица 5 - Методы и формы проведения обучения, преподаватели и организаторы обучения

Место и форма проведения обучения	Преподаватели и организаторы
Направление специалистов в учебные заведения.	Отдел развития и мотивации персонала и руководители подразделений
Групповые методы обучения на фирме: «Мозговой штурм», «Круглый стол», «Деловая игра» обучающие семинары, собеседования тренинги, в том числе психологические компьютерные методики	Преподают как ведущие специалисты фирмы, так и приглашенные специалисты из учебных и консультационных организаций. Организует Отдел развития и мотивации персонала
Индивидуальное обучение на фирме: целевая самостоятельная работа с литературой повышение квалификации под руководством наставника	Обучение ведется под руководством наставника из числа более опытных и квалифицированных специалистов. Курирует Отдел развития и мотивации персонала
Взаимодействие с ВУЗами и иными учебными заведениями: стажировки студентов, целевое обучение инновационные проекты студентов	Организует Отдел развития и мотивации персонала совместно с руководителями и ведущими специалистами подразделений.

В течение 2011 г. в ходе комплекса обучающих мероприятий 550 человек, или 40% всего персонала, повысили свою квалификацию. Подходы и методы работы с персоналом закреплены в разработанных внутрифирменных методических документах. Среди них можно отметить «Стандарт предприятия», «Подготовка персонала», «Методические рекомендации по определению потребности в кадрах и по приему на работу в ОАО «ПО ЭХЗ», «Программу адаптации новых работников», «Методику определения потребности в обучении» и др.

Построение системы обучения персонала ОАО «ПО ЭХЗ» начинается с планирования обучения. Процедура планирования включает разработку перспективных планов развития: на 3 года и на год. План разрабатывается начальником службы управления персоналом на основе данных, полученных на подготовительном этапе, а затем утверждается генеральным директором. Задачи обучения конкретизируются при помощи сбора и анализа данных. Области для анализа делятся на три уровня: организации; группы; индивидуальный. Так, для составления годового плана подготовки и повышения квалификации персонала на 2011 год, до 1 октября 2010 года собирались заявки на обучение во все структурные подразделения. По заявкам и в соответствии со стратегией развития предприятия составляется план на 2011 год, который проходит согласование с руководителями подразделений и подается на утверждение генеральному директору в срок до 30 декабря текущего года.

В процессе планирования обучения обязательно идет согласование программы развития персонала с руководителями различных звеньев и уровней управления. Здесь задача специалиста по обучению персонала - совместно с руководителями определить необходимость обучения по той или иной программе и более точно сформировать цели и задачи процесса.

Ключевые моменты развития персонала регламентированы стандартом предприятия «Подготовка и повышение квалификации персонала завода. Аттестация и оценка», положением об организации и мотивации обучения, лицензированием учебных программ. В стандарте прописаны цели, основные виды и формы обучения, методика планирования развития персонала, подробно описаны процедуры подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям, повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов, порядок проведения квалификационных экзаменов, аттестации и оценки персонала, требования к преподавателям теоретического и производственного обучения; указан перечень документов, необходимых для обучения рабочих и специалистов с приложением принятых и стандартизированных форм.

На основе выбранного плана, целей и задач обучения определяются его методы и формы обучения. Их можно подразделить на основные, традиционные для многих компаний, и специфичные, характерные для данной компании, т. е. отражающие ее актуальные потребности.

Традиционное обучение персонала на ОАО «ПО ЭХЗ» ведется по следующим уровням: подготовка новых рабочих; переподготовка и обучение вторым профессиям; повышение квалификации руководителей (высшего, среднего звена и линейных руководителей); повышение квалификации специалистов; курсы целевого назначения; развитие группы резерва. Среди основных форм обучения используется как внешнее (с помощью тренеров, консультантов), так и внутрифирменное. В процессе построения обучения участвуют сотрудники Службы персонала, начальник и заместитель начальника службы. Некоторые виды обучения и основные тренинги проводят руководители службы. В качестве основных методов внутрифирменного обучения на заводе используются следующие формы:

- анализ рабочих действий и процедур;

- анализ существующих проблем и создание программ их устранения;

- тренинги и деловые игры;

- дистанционное внутрифирменное обучение;

- инструктаж на рабочем месте;

- моделирование ситуаций и ролевые игры;

-ротация рабочих мест и т. д.

Кроме этого, в системе развития и обучения персонала ОАО «ПО ЭХЗ» используются узконаправленные методы и приемы, позволяющие решить специфичные для конкретных подразделений задачи. В качестве примера можно привести: каскадное обучение; специальный набор заданий, мотивирующий на приобретение новых знаний и навыков; работа в проектных группах с последующей публичной защитой и использованием всех этапов управления проектами; работа во временных целевых группах; круглые столы; корпоративные конференции с активной работой участников; конференции для партнеров и многое другое.

Рассмотрим обучение на ОАО «ПО ЭХЗ» в 2011 году для группы резервистов. Была проведена серия тренингов по темам: «Теория и практика искусства убеждения», «Навыки эффективных коммуникаций», где значительное внимание уделялось различным аспектам убеждающего воздействия и техникам проведения публичных выступлений.

Для закрепления навыков был составлен график периодических выступлений перед различными категориями работников в коллективах предприятия по актуальным проблемам. Сотрудники в ходе выступления должны были раскрыть тему, продемонстрировать полученные навыки, заинтересовать аудиторию в обучении по затронутым темам. При этом группа экспертов из числа резерва оценивала каждое выступление с последующим обсуждением. Положительным моментом в такой форме работы является то, что сотрудники, готовясь к докладу, изучают дополнительные материалы, литературу, приобщаются к организационным изменениям, становятся их проводниками, передают знания аудитории, одновременно приобретают навыки публичного выступления и убеждающего воздействия, получают обратную связь от аудитории.

Для формирования клиентоориентированных качеств персонала был использован другой алгоритм организации обучающего процесса. Во-первых, сотрудники отдела персонала провели ряд заводских конференций с использованием «каскадного» принципа. Были приглашены участники выездного семинара, представители подразделений из числа различных категорий работников, в каждой конференции участвовало до 200 чел. При проведении конференции использовались выступления с докладами, а также методы активной работы:

- участие в работе групп с выполнением заданий и презентацией результатов перед аудиторией;

- методы групповой и межгрупповой динамики;

- заполнение анкет на тему организационных изменений, маркетинга;

- выполнение домашних заданий;

- разработка проектов;

- методы активного слушания, вовлечения участников в работу в момент выступления докладчика.

В течение месяца было проведено 4 конференции. Динамика раскрытия темы доклада строилась по принципу от простого к сложному. Доклады отличались креативным, заинтересованным подходом выступающих (сценические постановки на тему маркетинга, клиентоориентированности, стихи, песни и др.). В результате с помощью каскадного принципа передачи знаний и принципа поощрения добровольного участия удалось мотивировать работников на обучение и активизировать проявление их личного творчества.

По результатам обучения проводится контроль овладения новыми знаниями и оценка его эффективности. Для оценки эффективности и качества обучения вырабатываются соответствующие критерии.



2.3 Система контроля и оценка эффективности внутреннего обучения

Для мониторинга процесса обучения ОАО «ПО ЭХЗ» используется два вида контроля овладения полученными знаниями:

- промежуточный контроль. В случае неполучения промежуточного зачета слушатель не допускается до итогового зачета или экзамена до тех пор, пока не получит отметку преподавателя (инструктора производственного обучения) о прохождении промежуточного контроля.

- итоговый контроль для рабочих - в форме зачета. В случае неполучения итогового зачета руководитель имеет право в зависимости от цели обучения: не допустить рабочего до работы; не подтвердить повышение разряда; не подтвердить получение второй профессии или факт повышения квалификации.

- итоговый контроль для руководителей и специалистов проводится в форме аттестации (зачета, экзамена), защиты проекта, отчетов о пройденном обучении, разработки мероприятий по реализации на практике полученных знаний и навыков. В случае неполучения итогового зачета или неудовлетворительной защиты проекта руководитель имеет право в зависимости от цели обучения: не допустить сотрудника до работы; не подтвердить факт повышения квалификации; не перезаключить срочный трудовой договор и т. п.

Контроль за посещением и качеством обучения осуществляется преподавателем или инструктором производственного обучения с помощью журнала учета посещений или классного журнала. Также предусмотрено выборочное посещение занятий представителями службы управления персоналом, опросы, анкетирование по качеству проводимого обучения.

Для рабочих результатом успешного завершения учебы, проводимой за счет предприятия, в зависимости от цели обучения может являться:

- повышение разряда (вручение свидетельства о повышении разряда);

- получение второй профессии (свидетельство о присвоении 2 профессии);

- повышения квалификации (сертификат о прохождении обучения);

- повышение уровня оплаты труда.

В случае успешного обучения по профилю работы, но пройденного по собственной инициативе и за свой счет, рабочий будет иметь преимущественное право: на получение ссуды для оплаты обучения; на повышение зарплаты по представлению руководителя; на карьерный рост.

Для руководителей и специалистов результатом успешной учебы является:

- возможность повышения квалификации за счет средств предприятия;

- преимущественное право на получение кредита для оплаты обучения;

- преимущественное право на получение кредита для приобретения жилья;

- повышение зарплаты по представлению руководителя;

- публичное вручение сертификата о прохождении обучения;

- получение более интересной или перспективной работы;

- стажировка на ведущих предприятиях отрасли по направлению деятельности;

- ротация, карьерный рост и т. п.

Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации, оценить, какую пользу от обучения работников получила компания, и использовать эту информацию при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.

Оценить эффективность обучения в цифрах можно сделать в виде качественных показателей. Результаты некоторых программ связанных с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В частности, целевые курсы тематики: «Техника убеждающего воздействия», «Экономика и организационная культура предприятия», «Основы бесконфликтного общения» - создаются и проводятся не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения, а также изменения поведения, что является прерогативой данного подхода. Как записано в Принципах управления и развития ОАО «ПО ЭХЗ»: «Только те компании могут добиться успеха в своей работе, которым удастся изменить поведение своих работников», поэтому для оценки эффективности используются косвенные методы: