Предложения по повышению эффективности инновационной деятельности на предприятии
Организация инновационного процесса на предприятии. Необходимость инноваций для развития предприятия и обеспечения его позиций на рынке. Расчет показателей хозяйственной деятельности ЗАО "Атлант". Пути развития инновационной деятельности на предприятии.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.06.2012 |
| Размер файла | 301,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ВВЕДЕНИЕ
В условиях рыночной экономики успешное функционирование промышленных предприятий во многом обусловлено эффективной работой инновационного механизма их развития. Исследование хозяйственной практики свидетельствует о том, что значение инновационной деятельности для промышленных предприятий в современных условиях постоянно возрастает. Между тем статистические данные последних лет подтверждают тот факт, что промышленные предприятия испытывают серьезный кризис в инновационной сфере, и если не предпринимать активных мер по его преодолению как со стороны государства, так и со стороны руководства самих предприятий, то неблагоприятные последствия в ближайшем будущем будут еще более значительными. Кризис инновационной сферы промышленности, помимо объективных причин, связанных с реформированием белорусской экономики, обусловлен также отсутствием целенаправленной работы по повышению эффективности промышленного производства в целом и инновационной деятельности, как его важнейшей составляющей, в частности. В этой связи необходимо отметить особое значение своевременного формирования и планомерного использования рациональных методов организации инновационной деятельности с целью повышения ее эффективности. И только последние год - два Белоруссия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. Идут процессы приватизации, акционирования, развития новых организационных форм хозяйственной и финансовой деятельности, формируется рынок ценных бумаг, рынок капитала и инноваций, рынок труда и др. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса. Актуальность темы работы заключается в том, что с переходом к рыночной экономике выживание предприятий в значительной степени стало зависеть от их инновационной деятельности. Только те предприятия, которые как минимум не отстают от мировых тенденций развития науки и техники могут выжить в современных условиях.
Целью курсовой работы является выработка предложений по повышению эффективности инновационной деятельности на предприятии.
Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:
- рассмотреть основные теоретические аспекты, связанные с понятием инновационной деятельности, экономической сущности инноваций;
- рассмотреть организацию инновационного процесса на предприятии;
- на основе фактических данных проанализировать и оценить роль инновационной политики на предприятии;
- выработать предложения по повышению эффективности инновационной деятельности;
- дать оценку ожидаемому экономическому эффекту от внедрения предложений по повышению эффективности инновационной деятельности.
При выполнении курсовой работы предполагается изучить специальную литературу из отечественной и зарубежной печати.
Статистической базой исследования послужил практический материал ЗАО «Атлант».
1 ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Общая характеристика сферы инновационной деятельности
Существует множество определений инноваций и инновационной деятельности. Это связано со сложностью данного явления и процесса.
Инновационная деятельность охватывает процесс возникновения идеи, ее разработку, использование результатов в производстве, управление этим процессом, предпринимательство как непременное условие инновационной деятельности, выход на рынок и достижение коммерческого успеха [12, с. 274].
В том случае, если производство полностью основывается на инновациях, то результатом такой его организации выступает новый товар или же товар с принципиально новыми характеристиками, свойствами. Однако производство или поставка на рынок традиционных товаров может также осуществляться с использованием каких-то новых элементов или приемов, связанных с самой организацией производства, техническими элементами производства или же изменениями качественных характеристик производимого товара. В этом случае можно говорить о производстве традиционных товаров через привнесение частичной инновации.
Важным средством обновления экономики является структурная перестройка, лучшая организация инновационных и других движущих сил развития, а также разумного воздействия государства на экономическую динамику. В этой связи инновационная деятельность рассматривается как один из методов обеспечения должного уровня конкурентоспособности предприятий. При выработке стратегии инновационного развития современное предприятие учитывает как рыночный, так и ресурсный компонент. Инновационная стратегия представляет собой модель развития предприятия, делающего в конкурентной борьбе ставку на нововведения. Различают следующие основные стратегии: наступательная, оборонительная и имитационная наступательная стратегия. Наступательная стратегия характерна для предприятий, нацеленных на усиление рыночных позиций, наращивания своей доли рынка. Необходимым условием её реализации выступают: наличие собственной научно-исследовательской базы либо тесное сотрудничество со специализированными в данной сфере организациями. В рамках наступательной инновационной стратегии выделяют несколько разновидностей:
а) стратегия достижения преимуществ по издержкам за счёт удешевления производственных операций как следствия применения новых технологических методов;
б) стратегия создания новых рынков, предполагающая разработку и выпуск принципиально новых видов товарной продукции;
в) стратегия ориентации на конкретный рыночный сегмент для максимально полного удовлетворения запросов определённой группы потребителей.
Все три перечисленные разновидности в той или иной мере соответствуют классическим стратегическим подходам к достижению фирмой конкурентных преимуществ, широко известным из теории менеджмента.
Оборонительная стратегия характерна для предприятий в целом довольных своим положением на рынке и направлена на его удержание. При этом параметры продукции периодически улучшаются, но не радикальным образом. Такие предприятия по большому счёту не заинтересованы в дальнейшем инновационном развитии отрасли, так как намерены и далее извлекать выгоду из своего лидерства, в том числе и путём создания ограничительных входных барьеров, используя административный ресурс.
Имитационная стратегия характерна для предприятий, не являющихся инновационными лидерами отрасли, но обладающих достаточным потенциалом для оперативного и успешного копирования основных потребительских свойств продукции передовых конкурентов.
Рыночный успех, как предприятия, так и национальной экономики во многом определяется уровнем конкурентоспособности, то есть соответствием характеристик выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг) ожиданиям потребителей. В этой связи инновационная деятельность является важным средством обеспечения должного уровня конкурентоспособности предприятий в современных условиях. Помимо ресурсообеспеченности инновационного процесса, не менее важным критерием, определяющим возможное направление инновационного развития, является рыночный спрос на результаты инновационной деятельности.
При выработке стратегии инновационного развития современное предприятие использует комплексный подход, аккумулирующий в себе две составляющие. Первая составляющая - рыночная предполагает всесторонний анализ внешней по отношению к хозяйствующему субъекту среды, его непосредственного окружения и макрофакторов. При рыночной ориентации предприятие четко нацелено на рынки сбыта своей продукции, на поиск наиболее перспективных с точки зрения коммерческого освоения рыночных сегментов. Вторая составляющая - ресурсная устанавливает основным фактором экономического успеха качество управления ресурсами предприятия и предполагает оценку его сильных и слабых внутренних сторон. Комбинирование интеллектуальных и материальных ресурсов позволяет получить, сохранить или преумножить конкурентные преимущества на целевых рыночных сегментах, а также влияет на рентабельность, финансовую результативность хозяйственной деятельности предприятия.
Решающее значение приобретают оригинальные варианты сочетания ресурсов, которыми не располагают конкуренты. Однако чрезмерный акцент на оптимизации внутренних процессов может негативно сказаться на степени выполнения предприятием своей миссии, заключающейся в удовлетворении общественных потребностей в товарах и услугах. Рыночный компонент комплексного подхода ориентирует инновационное предприятие на разработку новых продуктов, тогда как ресурсный компонент в основном сосредоточен на поиске новых (часто - альтернативных) источников сырья, материалов, энергии. Обе составляющие являются целостными слагаемыми инновационной стратегии. На практике необходимо их рациональное сочетание, которое сможет обеспечить предприятию инновационный путь развития и достижение конкурентных преимуществ.
На выбор применяемой предприятием инновационной стратегии оказывают влияние параметры его инновационного потенциала. Под экономическим потенциалом традиционно понимается способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно достигать свои цели при максимальном использовании имеющихся ресурсов. Соответственно, инновационный потенциал представляет собой возможности предприятия по коммерциализации научных знаний, по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот. К подобным возможностям относят, как правило, следующую совокупность ресурсов, необходимых для осуществления инновационной деятельности:
а) интеллектуальные ресурсы в форме технических решений, технологической документации, изобретений, патентов, лицензий, полезных моделей, промышленных образцов;
б) материальные ресурсы в форме аппаратного обеспечения инновационных разработок, исследовательское, экспериментальное и лабораторное оборудование;
в) финансовые ресурсы в форме денежных средств (как собственных, так и заёмных, и отчасти - бюджетных), направляемых на создание инновационного продукта или прогрессивной технологии;
г) кадровые ресурсы в форме квалифицированного и творчески ориентированного персонала, лидера-новатора, задающего вектор проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, специалистов в сфере маркетинга, рыночного прогнозирования, потребительского поведения;
д) инфраструктурные ресурсы в форме рациональной управленческой структуры предприятия, поощряющей инновационный поиск: наличие собственных инновационных подразделений, технологического, конструкторского отделов, лаборатории контроля качества, патентно-лицензионной службы и т.п. Также имеют значение и дополнительные источники повышения результативности инновационной деятельности (например, партнёрские отношения с научными организациями, ресурс свободных площадей как пассивной части основных фондов инновационной деятельности, полноценное информационное обеспечение хозяйственной деятельности, опыт топ-менеджеров в области управления проектами, стратегического менеджмента).
В современных условиях при выборе стратегии разработки и создания новых технологий и инновационных продуктов явно недостаточно учитывать и оценивать лишь факторы инновационной сферы, являющиеся частью внешней среды конкретного предприятия, отрасли, региона. Такой ограничительный подход в настоящее время демонстрирует свою методическую узость. Причиной тому является резкое сокращение срока присутствия отдельной инновации на рынке. Интенсивность появления новых образцов товаров и услуг год от года возрастает. Практически ежедневное обновление ассортиментных рядов на товарных рынках (в первую очередь - потребительских) приводит к тому, что новинки быстро устаревают. Им на смену приходят новые, более совершенные модели и виды продукции.
1.2 Необходимость инноваций для развития предприятия и обеспечения его позиций на рынке
Основой конкуренции в современном мире стали инновации во всех
областях бизнеса. Предприятия, различные по своим размерам (крупные, средние, малые), должны инвестировать в научные исследования в области маркетинга, человеческих ресурсов, технологий и других направлениях деятельности. За счет внедрения инноваций предприятие может получить доминирующее положение на рынке, пока на этот рынок не придут другие «инновационно подкованные» конкуренты. Инновации необходимы в современном бизнесе, т.к. защищают конкурентные позиции предприятия от наступления новых конкурентов.
Инновации являются главной движущей силой конкурентоспособности и динамичного развития общественного производства, поэтому инновационная деятельность является одной из приоритетных для обеспечения конкурентоспособности отечественной продукции и производств. Инновации, новые идеи часто оказываются более ценными по сравнению с обычными, традиционными ресурсами бизнеса (оборудование, финансы, рабочая сила).
Рассмотрим основные причины, обусловливающие внедрение инноваций для повышения конкурентоспособности предприятия.
Во-первых, реализация инноваций позволяет увеличить масштабы
деятельности предприятия, т.к. их результаты открывают предприятию новые, еще никем не занятые рынки.
Во-вторых, изменение уровня конкурентной борьбы товаропроизводителей, т.к. структура отрасли оказывает существенное влияние на уровень инновационной активности. Чем выше уровень конкурентной борьбы, тем больше стремление к использованию инноваций, и соответственно наоборот.
В-третьих, инновационная активность может быть объяснена стремлением предприятий к получению экономической прибыли.
Инновации позволяют владельцам бизнесов, внедряющих их на предприятиях, получить определенную степень власти на рынке.
В-четвертых, если в ходе проведения маркетинговых исследований
спроса выявляется неудовлетворенная рыночная потребность, то это тоже стимулирует предприятие внедрять инновации. Для обеспечения устойчивой конкурентной позиции необходима постоянная инновационная активность малого предприятия, направленная на усовершенствование конкурентных преимуществ товаров или оказываемых услуг. Наиболее эффективным становится вкладывать деньги не в традиционные сферы бизнеса, а в те бизнес-идеи, благодаря которым предприятие может создать себе конкурентные преимущества.
1.3 Экономическая сущность инноваций и инновационная политика предприятия
Инновации различаются уровнем новизны и коммерческим успехом. При этом коммерческий успех понимается в широком смысле слова и обозначает использование данного товара (услуги) конкретным потребителем.
По степени новизны инновации подразделяются на принципиально новые, т.е. не имеющие аналогов в прошлом и в отечественной и зарубежной практике, и на новшества относительной новизны. Принципиально новые виды продукции, технологии и услуг обладают приоритетностью, абсолютной новизной и являются оригинальными образцами, на основании которых тиражирование получают новшества-имитации, копии [15, с. 90].
Среди инноваций-имитаций различают технику, технологию и продукцию рыночной новизны, новой сферы применения и новшества сравнительной новизны (имеющие аналоги на лучших зарубежных и отечественных фирмах) и нововведения-усовершенствования. В свою очередь нововведения-усовершенствования по предметно-содержательной структуре подразделяются на вытесняющие, замещающие, дополняющие, улучшающие и пр.
Инновации очень разнообразны. Их можно классифицировать по ряду признаков. Выделим важнейшие из них.
По содержанию инновации делятся на:
· производственные (технологические), включающие новые виды оборудования, сырья, материалов и т.д.;
· управленческие, включающие новые методы организации производства, управления, продвижения товаров на рынок;
· информационные, включающие новые способы сбора, обработки и передачи информации для принятия решений на качественно новом уровне;
· социальные, охватывающие изменение условий труда, быта, экологии и т.д.
Таким образом, неправомерно относить к инновациям только новое оборудование.
В реальной действительности изменение технологии производства, оборудования (производственные инновации) обусловливает необходимость изменения методов принятия управленческих решений, организации производства, маркетинга (управленческие инновации), что приводит к необходимости изменения методов сбора, обработки и передачи информации (информационные инновации). Это в свою очередь меняет условия труда и быта (социальные инновации), что вызывает новые потребности, которые приводят к необходимости использования новых технологий, оборудования и т.п. Такая взаимосвязь инноваций различного рода носит название «круг инноваций» [12, с. 275].
Итак, чтобы инновационное решение было успешным, необходимо разработать программу, комплекс мероприятий, которые обязательно будут учитывать все виды инноваций (круг инноваций).
По уровню новизны инновации делятся на продукцию, изготовленную на основе: высоких технологий, продвинутых технологий, технологий среднего уровня, технологий низкого уровня.
Иногда, в зависимости от последствий использований инноваций, различных по уровню новизны, они делятся на базисные и улучшающие, псевдоинвестиции. Базисные инвестиции реализуют кардинальные изобретения, которые позволяют сформировать новое поколение техники. Улучшающие инновации направлены на реализацию незначительных изобретений, которые позволяют поддерживать стабильность экономического развития. Псевдоинвестиции приводят к «косметическому» улучшению продукции, которая выпускается продолжительное время.
По месту использования выделяются инновации: в производственной сфере (в промышленности, сельском хозяйстве, строительстве и т.д.); в непроизводственной сфере (образование, наука и т.п.).
По масштабам применения инновации бывают единичными и массовыми.
Жизненный цикл инновации представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов и стадий создания новшества. Жизненный цикл инновации определяется как промежуток времени от зарождения идей до снятия с производства реализованного на ее основе инновационного продукта.
Частая смена техники и технологии создает большие сложности и нестабильность производства. В период перехода на новую технику и освоения новых технологических процессов снижаются показатели эффективности всех подразделений фирмы. Вот почему инновациям в области технологических процессов и орудий труда должны сопутствовать новые формы организации управления, пооперационный, попроцессорный и подетальный расчет экономической эффективности.
Возникла потребность управления творческим потенциалом и повышением эффективности связи науки и производства. Этим и занимается инновационная политика - наука о формировании новшеств, их диффузии, а также факторах, противодействующих внедрению нововведений; адаптации к ним человека; организации и механизме инновационной деятельности; выработке инновационных решений и политики. Иначе говоря, инновационная политика - новая область исследований, необходимая для эффективного решения задач интенсификации и ускоренного развития инновационной экономики, прежде всего - создания, освоения и распространения различных типов новшеств. Таким образом, инновационная политика, инновационная деятельность возникли как реакция на современные требования экономики, необходимость усиления восприимчивости её элементов к появившемся изменениям.
1.4 Организация инновационного процесса на предприятии
Инновационная деятельность предприятия - это не единовременный этап, а процесс, имеющий циклический характер [6, с. 433].
При инновационной деятельности имеются общие и повторяющиеся стадии инновационного процесса.
Под инновационным процессом понимается единая цепь последовательных действий -- от исследований и разработок новой технической идеи до практического внедрения созданного на ее основе новшества (его коммерциализации). Поэтому необходима и целостная система управления инновациями [1, с. 427].
Инновационный процесс выполняет следующие основные функции;
1) познавательную (приращение общих знаний);
2) информационную (их распространение);
3) исследовательскую (целевое приобретение знаний в определенной области);
4) преобразовательную (улучшение существующих и создание принципиально новых объектов и процессов);
5) экономическую (сокращение затрат труда);
6) мотивационную (стимулирование творчества);
7) социально-потребительскую (обеспечение людей все более совершенными благами и услугами);
8) ресурсо- и природосберегающую (создание технологий, обеспечивающих охрану окружающей среды и экономию естественных ресурсов).
Инновационный процесс может быть организован тремя способами.
1. Последовательно, когда по завершении каждого этапа работ принимается решение об их продолжении или приостановке. Это снижает финансовый риск и упрощает контроль, но не позволяет полностью использовать потенциал организации, резко повышает затраты.
2. Параллельно, когда начало одного этапа не связано с завершением предыдущего. Это сокращает время, но увеличивает риск, так как окончательное решение принимается, когда работы на следующем этапе уже в разгаре.
3. Интегративно, т. е. на основе совместной работы группы специалистов различного профиля, что позволяет концентрировать и решать все вопросы во взаимосвязи [1, с. 430].
Инновационный процесс характеризуется значительной неопределенностью результата, отсутствием однозначной связи его с затратами времени и средств.
Иными словами, здесь присутствует риск, который включает техническую (отрицательные результаты научно-исследовательских работ (НИР), недостижение или опережение запланированных параметров новшеств в ходе их разработки и проч.) и социально-экономическую (экономические потери, ущерб здоровью людей) составляющие.
2 АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ЗАО «АТЛАНТ»
2.1 Общая характеристика предприятия
Закрытое акционерное общество «Атлант» (ЗАО «Атлант») создано физическими лицами - работниками и пенсионерами арендных предприятий «Минский завод холодильников производственного объединения по выпуску бытовых холодильников «Атлант» и «Барановичский станкостроительный завод» и юридическими лицами: Комитетом по управлению государственным имуществом при Совете Министров Республики Беларусь, Минским городским управлением государственным имуществом и приватизации, Сберегательным банком Республики Беларусь. Занимаемые площади МЗХ ЗАО «Атлант» согласно генерального плана 27,6 га, проектная мощность МЗХ по фактическому выпуску холодильников и морозильников за 2009 год - 1061000 штук.
ЗАО «Атлант» зарегистрировано Минским городским исполнительным комитетом Республики Беларусь (свидетельство о регистрации от 27 августа 1993 года, №1719, серия ГВ10), прошло общереспубликанские перерегистрации 23.12.1996 г., 29.09.2000 года и зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №100010198. Новая редакция Устава зарегистрирована решением Мингорисполкома от 25.08.2005г. №1475.
Производственные единицы действуют без права юридического лица, имеют законченные балансы и текущие (субрасчетные) счета в учреждениях банка, самостоятельно ведут расчеты с поставщиками и потребителями, имеют аппараты управления для осуществления хозяйственной деятельности.
Функции исполнительного аппарата ЗАО «Атлант» исполняет аппарат управления Минского завода холодильников.
Основной целью деятельности ЗАО «Атлант» является извлечение прибыли.
Место нахождения ЗАО "Атлант":
220035, Республика Беларусь, г. Минск, проспект Победителей, 61.
Уставный фонд закрытого акционерного общества по состоянию на 1 января 2009 года составлял 210 759 515 000 рублей.
По состоянию на 1 января 2009 года в реестре акционеров ЗАО "Атлант" состояли на учете 10 978 акционеров, в том числе:
10 974 - физических лица;
4 - юридических лица.
Предприятие специализируется на выпуске товаров народного потребления, удельный вес которых в общем объеме производства составляет 97,2 %, торгового оборудования - 1,6 %.
Основная номенклатура - холодильники, морозильники, стиральные машины и шкафы холодильные для предприятий торговли и общественного питания.
В настоящее время выпускаются бытовые холодильники и морозильники объемом от 30 до 400л.
Производится 52 модели холодильников и морозильников повышенной комфортности с одним или двумя компрессорами, 4 модели стиральных машин, 7 моделей шкафов холодильных.
Бытовые холодильные агрегаты выпускаются следующих типов:
- однокамерные холодильники с НТО вертикального типа для кратковременного хранения замороженных и охлажденных продуктов;
- однокамерные морозильники для длительного хранения замороженных продуктов;
- двухкамерные холодильники с нижним расположением морозильной камеры, объединяющие характеристики как первого, так и второго типов аппаратов (c одним или двумя компрессорами, с электронным блоком управления и индикации);
- двухкамерные холодильники с верхним расположением морозильной камеры вертикального типа с улучшенной теплоизоляцией и запененным испарителем;
- холодильник термоэлектрический, однокамерный, емкостью 30 л;
- шкаф-витрина для демонстрации охлажденных напитков в торговых залах объемом от 245 до 445 л, среди которых есть модели со световым табло, комбинированные с морозильной камерой.
Основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «Атлант» приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «Атлант» за 2007-2009 гг.
|
№ п/п |
Наименование показателя |
На конец года, млн. руб. |
|||
|
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1. |
Выручка (нетто) |
819203 |
855061 |
1026720 |
|
|
2. |
Полная себестоимость реализованных товаров, работ, услуг |
630170 |
681178 |
859323 |
|
|
3. |
Доля себестоимости в выручке - нетто |
76,9 |
79,7 |
83,7 |
Источник: собственная разработка.
Из данных таблицы 2.1 прослеживается рост доли себестоимости в выручке от реализации, а значит снижения прибыли от реализации.
Далее выполним анализ рентабельности. Для расчета коэффициентов рентабельности используем данные балансов и отчетов о прибылях и убытках. Расчет выполним исходя из показателя «чистая прибыль» и представим его в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Расчет коэффициентов, характеризующих рентабельности МЗХ ЗАО «Атлант»
|
№ п/п |
Наименование показателя |
2007 г., % |
2008 г., % |
2009 г., % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1. |
Рентабельность продукции |
||||
|
2. |
Рентабельность продаж |
||||
|
3. |
Рентабельность активов |
||||
|
4. |
Рентабельность собственного капитала |
Источник: собственная разработка
Данные таблицы 2.2 показывают методику расчета показателей рентабельности. Так, рентабельность продукции определяется отношением прибыли к полной себестоимости реализованной продукции; рентабельность продаж - отношением прибыли к выручке от реализации продукции; рентабельность активов - отношением прибыли к итогу актива баланса; рентабельность собственного капитала - отношением прибыли к величине собственного капитала.
В 2008 г. наблюдалось уменьшение показателей рентабельности продаж, активов, собственного капитала по сравнению с показателями рентабельности в 2007 г.
Но в 2009 г. показатели рентабельности выросли по сравнению с 2007 и 2008 гг.
Это объясняется достаточно большим увеличением размера прибыли в 2009 г. на 19628 млн. руб., чем размер прибыли в 2008 г. и на 21210 млн.руб. размера полученной прибыли в 2007 г.
Но все же в связи с увеличением доли себестоимости в выручке перед ЗАО «Атлант» главным образом, стоит проблема расширения существующих рынков и проникновения на новые рынки сбыта, обеспечения безубыточной реализации товаров. Для решения проблемы расширения рынков предусматривается осуществление ряда мероприятий, в числе которых снижение себестоимости производимой продукции с целью снижения цены на продукцию предприятия и создания конкурентного преимущества.
В современных условиях снизить себестоимости на единицу продукции можно несколькими путями:
1. Совершенствование организации производства;
2. Тотальная экономия на всех участках производства;
3. Внедрение современных технологий и «ноу-хау».
По данным отчетов о движении денежных средств составляется следующая таблица (табл. 2.4).
Таблица 2.4 - Анализ движения денежных средств по видам деятельности
|
Наименование показателя |
Сумма денежных средств, млн. руб. |
Темп роста суммы денежных средств, % |
|||
|
2008 г. |
2009 г. |
отклонение (+, -) |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1. Остаток денежных средств на начало года |
30438 |
24581 |
-5857 |
-119,24 |
|
|
2. Поступление денежных средств -- всего |
1240223 |
1646977 |
406754 |
132,80 |
|
|
В том числе по видам деятельности: -- текущей |
762402 |
1642865 |
880463 |
215,49 |
|
|
-- инвестиционной |
476637 |
2731 |
-473906 |
-199,43 |
|
|
-- финансовой |
1184 |
1381 |
197 |
116,39 |
|
|
3. Расходование денежных средств -- всего |
1246080 |
1652165 |
406085 |
132,59 |
|
|
В том числе по видам деятельности: -- текущей |
1055125 |
1652165 |
597040 |
156,59 |
|
|
-- инвестиционной |
74610 |
0 |
-74610 |
-100 |
|
|
-- финансовой |
1389 |
0 |
-1389 |
-100 |
|
|
4. Остаток денежных средств на конец года |
24581 |
19393 |
-5188 |
-121,11 |
Источник: собственная разработка.
Расчет показателей, характеризующих финансовое состояние МЗХ ЗАО «Атлант» представлен в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Методика расчета показателей, характеризующих состояние структуры баланса ЗАО «Атлант» за 2008-2009 гг.
|
№№ |
Наименование показателей |
Методика расчета |
Значение показателя на конец периода |
||
|
2008 г. |
2009 г. |
||||
|
1. |
Коэффициент текущей ликвидности |
||||
|
2. |
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) |
||||
|
3. |
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) |
Источник: собственная разработка.
Приведенные расчеты позволяют считать, что структура баланса ЗАО «Атлант» является удовлетворительной, а финансовое состояние устойчивым.
Рассматривая показатели денежных потоков по видам деятельности, следует отметить, что наибольший объем денежной массы обеспечивает основную текущую деятельность организации.
Как видно из табл. 2.5 в 2009 г. уже нет расходований по инвестиционной и финансовой деятельности, хотя поступление и расходование денежных средств увеличилось в 2009 г. Уменьшились остатки денежных средств на начало и конец 2009 г.
2.2 Анализ организации и реализации инновационной деятельности на предприятии
На ЗАО «Атлант» главный инженер отвечает за любую деятельность, связанную с обеспечением функционирования производства.
Главный инженер осуществляет следующие функции:
-- планирует, разрабатывает и вводит системы и средства производства;
-- служит связующим звеном между отделом исследования и развития и производственным отделом;
-- дает рекомендации по вопросам систем и средств производства;
-- контролирует процесс разработки и производства продукции, дает рекомендации относительно методов производства, подготавливает производственные технические спецификации;
-- подготавливает прогнозы и подробные отчеты по проектам улучшения производственного процесса;
-- следит за выполнением условий техники безопасности труда;
-- осуществляет подбор и обучение технического персонала, отслеживает результаты деятельности технического и инженерного состава предприятия.
Отдел главного технолога предприятия является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется главному инженеру. В его задачи входит - обеспечение внедрение новых прогрессивных технологий; - совершенствование технологической подготовки производства. Инструментальный отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Его функции:
- разработка и внедрение в производство наиболее прогрессивных технологических процессов, видов оборудования и технологической оснастки, средств автоматизации и механизации;
- систематический анализ прогрессивности действующих технологических процессов и их совершенствование в целях повышения производительности труда, улучшения качества, снижения себестоимости продукции;
- контроль чертежей деталей, узлов, агрегатов, изделий на технологичность;
- разработка технологических процессов с установлением режимов обработки и машинного времени на вновь вводимые и модернизированные объекты производства, а также на детали и узлы разовых заказов с учетом новейших методов обработки; корректировка разработанных технологических процессов в связи с изменениями, вводимыми в конструкцию и технологию изделий.
Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия. Отдел непосредственно подчиняется главному инженеру предприятия. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия по представлению технического директора.
ЗАО «Атлант» проводит конструкторско-технологические работы по созданию новой продукции по двум основным направлениям:
- изделия народно-хозяйственного назначения и товары народного потребления;
- новые технологии.
Инновационная деятельность ЗАО «Атлант» по разработке, внедрению, освоению новшеств включает:
* проведение научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идеи новшества, проведению лабораторных исследований, изготовлению лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники, новых конструкций и изделий;
* подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;
* разработку технологического процесса изготовления новой продукции;
* проектирование, изготовление, испытание и освоение образцовой техники, необходимой для изготовления продукции;
* разработку и внедрение новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;
* исследование, разработку или приобретение необходимых информационных ресурсов и информационного обеспечения инноваций;
* подготовку, обучение, переквалификацию и специальные методы подбора персонала, необходимого для проведения НИОКР;
* проведение работ или приобретение необходимой документации по лицензированию, патентованию, приобретению «ноу-хау»;
* организацию и проведение маркетинговых исследований по продвижению инноваций и т.д.
2.3 Оценка инновационной политики и ее роли в успехе предприятия
Инновационная политика предприятия оценивается как с позиций технико-технологических характеристик, так и системой экономических показателей.
Весьма важным этапом инновационной деятельности является поиск кардинальных взаимосвязей и взаимозависимостей между показателями технического уровня, качества применяемых новшеств с условиями их производства и эксплуатации и с экономической эффективностью.
Полезный эффект инновационной политики как в производстве, так и в эксплуатации не всегда можно оценить с помощью стоимостных оценок. Поэтому применяют два критерия: критерий минимума приведенных затрат и интегральный (обобщающий) показатель качества новшеств.
С изменением хозяйственной ситуации при переходе к рыночной экономике для ЗАО «Атлант» произошла переориентация критериев технического и технологического уровня и экономической эффективности нововведений. В краткосрочном плане внедрение нововведений ухудшает экономические показатели, увеличивает издержки производства, требует дополнительных капиталовложений в развитие НИОКР. Помимо того, интенсивные инновационные процессы, в том числе внедрение новой техники и технологии, нарушают стабильность, увеличивают неопределенность и повышают риск производственной деятельности. Более того, инновации не позволяют полностью использовать производственные ресурсы, снижают загрузку производственных мощностей, могут привести к неполному использованию персонала, к массовым увольнениям.
При решении проблем организации и управления инновационной деятельности, формирования инновационной политики на предприятии, на первый план выходит необходимость поиска, оценки и выбора важнейших направлений действия или развития. Эти вопросы все дальше актуализируются в результате стремления современных предприятий к внедрению экономически эффективных инноваций, которые достигаются прежде всего обоснованным выбором пути улучшения инновационной привлекательности предприятия. Как уже упоминалось, перед ЗАО «Атлант» главным образом, стоит проблема расширения существующих рынков и проникновения на новые рынки сбыта, обеспечения безубыточной реализации товаров. Для этого предприятие избрало инновационную стратегию развития. Для эффективности инновационной стратегии необходимы в первую очередь финансовые средства (инвестиции).
Инвестиции в основной капитал по предприятию ЗАО «Атлант» отражены в таблице 2.6 на основе годовых отчетов за 2008-2009 гг. (Приложение 1)
Таблица 2.6 - Инвестиции в основной капитал по предприятию ЗАО «Атлант»
|
Наименование показателей |
Ед. изм. |
2008 г. |
2009 г. |
Абсолютное отклонение |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Собственные средства |
млн.руб. |
78008 |
37267 |
-40741 |
|
|
Привлеченные средства |
млн.руб. |
0 |
0 |
0 |
Источник: собственная разработка.
Необходимо отметить снижение собственных средств на 40741 млн. руб. по сравнению с 2008 годом, что больше чем в два раза. ЗАО «Атлант» не использует кредиты банков для инвестиций.
Теперь более подробно рассмотрим реализацию инновационной политики на ЗАО «Атлант».
Анализируя основных конкурентов ЗАО "Атлант" в 2005-2005 годах можно выделить «Стинол», «Bosh», «Electrolux» и др.
Ряд зарубежных конкурентов неуклонно растет. Производители Италии, Южной Кореи, Турции в ближайшем будущем будут являться потенциально сильными конкурентами.
Основными поставщиками сырья и материалов являются предприятия России и фирмы Западной Европы, цены на все материалы достигли уровня мировых.
В этих условиях основным источником повышения эффективности производства является более высокое качество изделий, сокращение расходов энергоресурсов и снижение расхода материалов.
Для выполнения этих задач ЗАО "Атлант" требуется осуществление технического перевооружения отдельных технологических процессов, которые позволят резко повысить конкурентоспособность выпускаемых холодильников и морозильников.
В целях увеличения выпуска товаров народного потребления и повышения качества ЗАО "Атлант" в г. Барановичи создало завод по производству компрессоров мощностью 1,5 млн. штук в год на базе оборудования, поставленного по контракту №589/1860353/02587-26 японскими фирмами «Ниссе Иваи», «Тайо Инжинеринг» и «Санье Электрик» на условиях товарного кредита с последующей оплатой в течение 8 лет. Создание производства компрессоров позволило обеспечить конкурентоспособность холодильников «Минск» на внешних рынках.
Конкурентоспособность продукции ЗАО “Атлант” на рынках СНГ достаточно высокая. На Западных рынках уровень конкурентоспособности холодильников и морозильников ЗАО “Атлант” в последние годы снизился из-за высокой цены, рост которой обусловлен следующими факторами:
- увеличением стоимости покупных материалов;
- высокими импортными пошлинами;
- существующей системой налогов.
Исторически сложилось, что МЗХ закупал материалы и комплектующие в странах СНГ. Но теперь происходит переход на поставку материалов и комплектующих из стран дальнего зарубежья т.к. их продукция отличается более высоким качеством; более низкими ценами и лучшими условиями платежа.
Предприятие участвует в международных и региональных выставках и ярмарках. При выборе выставок, в которых следует принять участие,ЗАО “Атлант” ориентируется на свой опыт работы и предшествующую результативность работы на этих выставках. Предприятие посещает основные международные выставки в Германии, Англии, Польши, Болгарии.
Цели посещения этих выставок:
- показ новой продукции;
- реклама торговой марки;
- знакомство с продукцией основных конкурентов.
В региональных выставках-продажах участвуют в основном дилеры, осуществляющие сбыт, рекламу и сервис продукции. Результативность выставок-продаж высокая.
Доли рынка на европейском рынке холодильников выглядит следующим образом: (рис. 2.1)
Рисунок 2.1. Доли производителей на европейском рынке холодильников
Источник: собственная разработка.
На ЗАО «Атлант» действует система продаж, включающая в себя сеть продаж и сервисного обслуживания по всему рынку стран СНГ и скидок на отпускную цену.
Одной из важнейших характеристик продукции является ее качество-совокупность свойств, обуславливающих возможность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.
Повышение качества продукции имеет для производителя определенный эффект:
- лучшее использование ресурсов;
- сокращение потерь от брака;
- увеличение доходов от реализации высококачественной продукции;
- моральные стимулы.
Высокое качество продукции, выпускаемой под маркой “АТЛАНТ”,подтверждается международными призами:
- 20 GOLDEN TROPHY FOR QUALITY MADRID 03.1992
- 21 INTERNATIONAL TROPHY FOR QUALITY MADRID 19.04.1993
- INTERNATIONAL GOLD GLOBE PRIZE COPENGAGEN 16.03.1994
- INTERNATIONAL FOOD AWARD BARSELONA 2.10.1995
Отличное качество продукции МЗХ обеспечивается эффективной организацией технического контроля на предприятии.
Структура отдела технического контроля на любом предприятии зависит от номенклатуры выпускаемых изделий, от типа производства и от технологического процесса.
Организация технического контроля на МЗХ имеет следующий вид:
Бюро входного контроля (БВК) подвергает тщательной проверке все ввозимые материалы и сырье, а также комплектующие изделия, полученные от смежников и поставщиков.
Контроль ввозимых сырья и материалов включает 2 этапа:
- внимательная проверка предполагаемого поставщика;
- химический контроль поступающих материалов и сырья.
В целях обеспечения конкурентоспособности изделий на рынках дальнего и ближнего зарубежья освоено производство холодильников современного дизайна с овальными формами корпусных деталей, цветовой гаммой сочетания белого и пастельных тонов внутренних деталей. Производство холодильников нового дизайна организовано в настоящее время и составляет более восьмидесяти процентов общего выпуска.
Формирование политики в области качества на ЗАО «Атлант» базируется на:
- разработке и внедрении новых моделей холодильников/морозильников;
- совершенствовании и модернизации технологических процессов производственного цикла;
- техническом контроле качества продукции и анализе причин отклонений;
- разработке и внедрении мероприятий по повышению качества продукции;
- совместных совещаниях с заводами-поставщиками по повышению качества комплектующих изделий, материалов и сырья;
Планирование основных показателей качества продукции и внутризаводской аттестации деталей и узлов, обеспечение и поддержание стабильного уровня качества и метрологического единства измерений осуществляется в соответствии с требованиями действующих стандартов предприятия и технологических процессов, которые имеют силу закона и их требования обязательны для всех работников завода.
Для каждого структурного подразделения завода разрабатывается перечень и контрольные величины планируемых показателей - в соответствии с функциональными обязанностями подразделения и влиянием итогов его деятельности на эффективность работы завода в целом.
При невыполнении планируемых показателей коллективам подразделений начисляется соответственно меньший процент премии согласно действующему на заводе Положению о материальном стимулировании работающих. Пятьдесят процентов от общей величины премии начисляется рабочим при условии выполнения показателей качества.
Повышение качества достигнуто внедрением следующих мероприятий:
- переход на технологию изготовления озонобезопасных изделий;
- внедрение заливки шкафов с использованием циклопентана;
- полный переход на панельную конструкцию изделий;
- освоение фильтра/осушителя в цехе 06;
- внедрение учета и анализа причин брака на производственных участках цехов основного производства, и как результат, -
- изменение конструкции нагревателя;
- внедрение упаковки трубок в полиэтиленовые чехлы;
- внедрение промывки капиллярной трубки на механическом участке цеха 04 и конденсатора в цехе 06;
- замена трубопроводов подачи сухого воздуха в цехах 01 и 04;
- установка приборов контроля сухого воздуха непосредственно в цехе 04 на участках механическом и сборки холодильников;
Анализ качества в процессе производственного цикла изготовления продукции и гарантий эксплуатации изделий позволил разработать и внедрить комплекс мероприятий, направленный на устранение причин брака в процессе производства.
Таким образом, марка «Атлант», является наиболее конкурентноспособной на целевом рынке по сравнению с аналогичными товарами основных фирм-конкурентов. Так, «Атлант» уступает немного по дизайну Стинолу и по функциональным возможностям Indesit. Кроме того, фирма- изготовитель данной марки имеет относительно высокую долю рынка.
2.4 Результаты анализа и проблемы организации инновационной деятельности на предприятии
Формирование инновационной политики ЗАО «Атлант» базируется на:
- разработке и внедрении новых моделей холодильников/морозильников;
- совершенствовании и модернизации технологических процессов производственного цикла;
- техническом контроле качества продукции и анализе причин отклонений;
- разработке и внедрении мероприятий по повышению качества продукции;
- совместных совещаниях с заводами-поставщиками по повышению качества комплектующих изделий, материалов и сырья.
Научно-техническая деятельность ЗАО "Атлант" проводится в следующих направлениях:
- повышение технического уровня и конкурентоспособности выпускаемой продукции;
- снижение энергопотребления холодильников и морозильников;
- сертификация выпускаемой продукции на международных рынках и расширении рынка сбыта;
- разработка гаммы термоэлектрических холодильников;
- разработка гаммы торговых холодильников.
В 2009 году по каждому из этих направлений были достигнуты следующие результаты:
1. Был обеспечен достаточный технический уровень изделий, позволивший выпускать конкурентоспособную продукцию. В страны Западной Европы, в том числе в Германию, Франция, Англию было продано 11606 холодильников и морозильников. Основная часть изделий реализовывалась в странах ближнего зарубежья, таких как Россия и Украина. Проводилась продажа на экспорт компрессоров, выпускаемых Барановичским заводом компрессоров, входящим в объединение "Атлант". Проводились дальнейшие работы по повышению конкурентоспособности изделий. Разработаны более эффективные компрессора, которые позволят расширить номенклатуру компрессоров и сделать работу холодильников и морозильников более эффективной. Проводились дальнейшие работы по замене хладона 134а на R600 (изобутан), переход на который связан с дальнейшим уменьшением отрицательного воздействия на окружающую среду. Заканчивается подготовка производства ряда компрессоров, предназначенных для работы на изобутане и разработка КД всех изделий к переводу на этот холодильный агент.
2. Ведутся работы по дальнейшему снижению энергопотребления холодильников и морозильников. По всем изделиям был достигнут уровень класса "В" по энергоэффективности, принятой в странах Западной Европы. Проведена работа по дальнейшему снижению энергопотребления. Внедрение разработанных мероприятий позволит в 2010 г. снизить энергопотребление холодильников и морозильников и достигнуть энергоэффективности класса "А" на вновь разрабатываемых моделях.
3. Проводилась аттестация изделий, выпускаемых ЗАО "Атлант" в странах Западной Европы. Все выпускаемые холодильники и морозильники отмечены знаком VDE. что позволило обеспечить поставки изделий на Западный рынок.
Потребители продукции ЗАО «Атлант» являются конечные покупатели во всех странах СНГ от Бреста до Владивостока и от Мурманска до Алма-Аты.
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Предложения по развитию инновационной деятельности на предприятии
инновационный предприятие
Для внедрения инновационных мероприятий на ЗАО «Атлант» необходимо в первую очередь создать такие организационные условия которые позволили бы решать все вопросы, связанные с прохождением проекта новой техники. Эффективная деятельность предприятия во многом зависит от четко налаженной организационной структуры. Раньше на ЗАО “Атлант” действовало специальное конструкторское бюро. Но в данный момент работа по подготовке новых видов продукции координирует главный инженер через заместителя главного инженера. С целью централизации работ по подготовке новых видов продукции предлагается ввести отдел инновационного развития, который подчинялся бы непосредственно главному инженеру. Предлагаемая модель организационной структуры позволит оперативно решать вопросы по инновационно-технологической документации, изготовлению и испытанию опытных образцов и оснащенности производства при запуске новых видов продукции. Предлагаемая организационная структура также снимает большое количество обязанностей, возложенных на главного инженера. Организационная структура имеет матричную основу. Отдел инновационного развития является связующим звеном между отделом главного конструктора, отделом главного технолога, отделом главного механика, инструментальным отделом, производственно-экономическим отделом, отделом метрологии и нормирования, патентно-лицензионным бюро и производственными цехами. Напрямую отдел подчиняется главному инженеру. При матричной структуре управления отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого рабочего за общий успех. При матричной структуре управления руководитель работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано в конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и когда будет выполнять ту или иную работу. На вновь созданный отдел инновационного развития, как связующего элемента матричной структуры, будут возложены полномочия по координации усилий линейных подразделений по обеспечению стратегического технического развития предприятия и обеспечению внедрения стратегии инновационного развития предприятия. Основной задачей отдела инновационного развития является проведение стратегической технической политики, направленной на совершенствование производственной деятельности предприятия, достижение высокого технико-экономического уровня проектируемых и эксплуатируемых объектов, повышение производительности труда, улучшение качества проектной документации, соответствие принятых технологий, технических решений, организации производства и труда новейшим достижениям отечественной и зарубежной науки и техники, организация процесса автоматизации на предприятии. При этом основные функции отдела: определение производственной политики и направления технического развития предприятия; разработка проектов перспективных планов; определение путей реконструкции и технического перевооружения действующего производства; разработка и руководство в проведении мероприятий по реконструкции производства; поиск и внедрение технических новшеств, научных открытий и изобретений, передового опыта, способствующих улучшению технологии, организации производства и росту производительности труда; организация взаимодействия с научно-исследовательскими институтами, организациями. Создание отдела инновационного развития как части матричной структуры управления потребует не только материальных, но и временных затрат. Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей функционирования отдела. При правильной организации матричной структуры, основываясь на опыте других крупных организаций, при наличии целеустремлённых и способных менеджеров можно создать современный и эффективный отдел.
Подобные документы
Характеристика и организация инновационной деятельности на предприятии. Анализ финансового состояния и организации инновационной деятельности ОАО "Жуковский завод технологического оборудования". Пути усовершенствования внедрения новшеств на предприятии.
курсовая работа [368,1 K], добавлен 26.05.2010Современные подходы к управлению инновационной деятельностью на предприятии. Оценка эффективности инновационной деятельности на исследуемом предприятии. Рекомендации по увеличению эффективности инновационного процесса и форм взаимодействия персонала.
курсовая работа [173,8 K], добавлен 13.10.2017Стратегия на предприятии. Организационно-экономическая характеристика предприятия "Теле-2". Создание и развитие инновационной инфраструктуры. Этапы развития виолентов. Достижение цели инновационной деятельности. Осуществление инновационного процесса.
контрольная работа [44,5 K], добавлен 24.06.2013Понятие и содержание инновационной деятельности предприятия. Определение источников, принципов и показателей эффективности финансирования инновационной деятельности. Алгоритм совершенствования финансирования инноваций на предприятии СООО "Грандискар".
курсовая работа [218,6 K], добавлен 08.10.2014Организационно-экономическая и инновационная характеристика деятельности предприятия ЗАО "Седин". Оценка эффективности организации инновационной деятельности и проектные предложения по ее совершенствованию. Создание отдела по развитию новых технологий.
курсовая работа [124,3 K], добавлен 15.01.2011Предпосылки инновационного развития предприятий, необходимость и трудности в реализации изменений. Анализ факторов инновационного развития. Универсальная методика оценки эффективности инноваций. Структуры инновационной команды и роль в ней руководителя.
реферат [2,2 M], добавлен 13.01.2011Общая характеристика инноваций и инновационной деятельности, формы и механизмы организации на предприятии. Оценка эффективности инноваций в организации. Анализ внешней среды предприятия. Методы совершенствования организации инновационной деятельности.
контрольная работа [25,0 K], добавлен 15.09.2013Понятие инновации в экономической науке. Ключевые моменты организации инновационной деятельности на предприятии. Творческая активность персонала фирмы и внедрение инноваций на предприятии. Комплекс организационных форм инновационной деятельности.
курсовая работа [67,9 K], добавлен 17.04.2012Менеджмент качества предприятия как фактор повышения его конкурентоспособности и инновационной активности. Система профессионального развития персонала предприятия. Управление рисками инновационной деятельности. Маркетинг инноваций на предприятии.
курсовая работа [716,5 K], добавлен 09.05.2014Формы и цели стимулирования инновационной деятельности. Зарубежный опыт стимулирования научно-технической и инновационной деятельности. Разработка инновационного продукта на предприятии "Импульс", построение сетевой модели. Оценка доходности проекта.
курсовая работа [201,3 K], добавлен 11.08.2010
